中国企业经历了30年的高速增长，备受推崇的“狼性文化”是否到了该改变的时候。
谁来为“白领炮灰团”解压
春节将近，涨薪或者降薪、升迁或者走人是很多职场白领逃避不开的“惯例”。为适应公司效率需要，为了生存饭碗和更多经济回报，他们不得不顶着压力，拼命加班。网友们把这些人形象地称为“白领炮灰团”。
当超时工作开始摧毁年轻白领的健康，当加班成为必须遵守的潜规则时，谁来为这些“白领炮灰团”解压？
我们现在到底需要什么样的企业文化
“每天都觉得面临巨大的压力。”上海市某公司职员秦雷说，去年以来，收入大幅缩水，甚至有几个月工资都停发了，但是每天不得不不停地加班，就像一个疲惫的陀螺，只转不休。放弃这份工作，也不知道是否找得到更好的。他身边的一些朋友，面临着“软裁员”的处境，不会马上被裁走人，但是会降薪、换岗和换工作地点，“年关不好过呀！”
某世界500强公司员工吴先生却觉得工作让自己每天激情澎湃。在公司里，半夜还经常人声鼎沸，甚至还能听到员工在大厅弹奏钢琴，停车场也总是有车。“我们是在做自己喜欢的事情，所以不在乎工作很长时间。”
吴先生从来不担心上班会迟到，因为公司实行弹性工作制，“我睡得比较晚，起得也很晚，这种弹性工作制对我们的创造力发挥非常好。如果把工作时间限制在„朝九晚五‟，那怎么能创新？灵感不是什么时候都能来的”。而且，为了鼓励创新，公司规定一星期员工有20%的上班时间做自己工作之外的事情，很多产品就是20%时间内做出来的。
“不同公司的企业文化差别巨大的原因，极为关键的是企业的领导者们。”中国科学院研究生院社会与组织行为研究中心主任、健康型组织研究院院长时勘教授认为，尤其在国际金融危机之后，企业发展要获得更大的后劲，除了产品开发和市场服务的创新之外，如何反思过去，为企业发展获得更多的软实力，以便从根本上提升企业参与国际竞争的实力，已经是越来越多的企业领导思考的紧迫问题。
时勘说，我国目前正处于人均GDP在1000美元至3000美元的发展阶段，是“经济容易失调、社会容易失序、心理容易失衡、社会伦理需要调整重建”的关键时期。中国企业经历了近30年高速增长的时期，从2008年年底的国际金融危机的冲击给企业家、学者和社会带来了很多反思，我们现在到底需要什么样的企业文化？
企业领导者不能只盯着物质增长，而应该更加注重软实力，建立健康型组织形态
《华为基本法》的起草人之
一、中国人民大学公共管理学院教授吴春波认为，改革开放30年来中国企业发生了巨大的变化，一是从理念上大家都重视企业文化了，二是企业文化的主要内容随之改变，从“产业报国，科技兴国”直到现在的“以人为本”。
他认为，企业文化需要不断优化和提炼，但不能机会主义，企业文化必须符合企业的本质。企业发展能够为社会提供更多的就业机会，企业发展能够为政府提供更多的税收，就是企业社会责任的核心内容。
“30年来，我们的企业过多关注结果而忽略过程。”中国企业联合会企业文化专家委员会主任委员、清华大学教授邹广文说，整个社会都过多强调和时间赛跑，强调更高、更快、更强，这虽然带来了巨大的财富积累，但副作用也十分明显——环境污染、人心浮躁、急功近利。
邹广文一直对很多企业推崇的“狼性文化”有所异议，“„狼性文化‟凸显了人和人之间极端的关系，更多强调竞争。这样的价值被一再放大，企业团队还是健康的组织吗？”他认为，企业还是要看重相互理解和沟通，整体的利益高于个人价值，才有好的公共平台，企业才有希望，企业经营好了，员工才能有良好的成长空间。
“所以我们在下一个30年，企业文化应该有所调整。”邹广文说，就拿企业家为例，为什么现在富而不贵？富是经济指标，而贵更多的是一种文化价值诉求。
时勘表示，在当前企业现代化程度越来越高的情况下，企业领导者不能只盯着物质增长，仅仅关注创造物质财富的硬指标，而应该更加注重软实力，建立健康型组织形态。
目前，时勘的博士课题组正在与国内IT行业合作，开发基于EAP员工援助计划的《心理健康服务体系》，为组织内部及其客户提供心理健康和压力管理服务。“企业要关注广大员工的生存健康，包括和谐的劳动关系的建立和维系，工伤保护和康复，疾病预防和承担更多的环境保护方面的社会责任。”时勘说。
企业文化不能先破坏再重建
在美国有一个说法，只有两种东西是世界500强企业无一例外都要购买的，一个是电脑，一个是EAP（员工心理援助）。EAP的项目周期较长，短的也需要一年，长的项目则会进行三五年，甚至更长时间的规划。
有研究表明，企业为EAP投入一美元，可以节省运营成本10美元至16美元。
然而，EAP在中国还处于起步阶段。2001年，联想公司率先实施了EAP项目，2007年开始正式推广EAP.中国移动、中智集团公司已经把员工援助计划纳入企业的管理实践，但持续实施EAP的企业并不多见。
从事管理咨询工作多年的张先生告诉记者，大多数企业做得最多的依然是绩效考核，怎么让企业有更大的收益。有的企业只在某种特定状况下才会引入EAP计划，比如裁员期间的沟通压力、心理恐慌和被裁员工的应激状态等。
华为总裁任正非曾经要求自己的高管团队：“不能只是给高效率的员工高薪，就可以撒手不管其他的事情了，还必须创造条件，让员工从身心上解放自己。”
“2008年，华为设立了首席健康官，就是为了解决员工健康工作的问题。”吴春波说，基于员工忧郁症、工作压力太大、富贵病等现实，随着公司管理越来越规范，慢慢地在关注员工身心健康的问题。“胡新宇事件以后，华为加班就有限制了，不能超过11点，超过要写申请。每个项目完成后，公司会强制员工休假，还会提供五星级酒店住宿。员工关系部成立了几十个像俱乐部一样的协会，由公司提供经费，员工下班后随时可以去锻炼身体。”
华为一直以“狼性文化”、床垫文化著称，吴春波表示这些文化华为还在坚持，“华为一个重要的企业文化就是艰苦奋斗，轻易不会改变自己的核心价值观，但是现在有所调整，一方面提倡高绩效，另一方面拧麻花，在生活上注意给员工减压，对员工关爱，更有利于企业发展。”
但是，有专家提出，如果不从根本上改变企业文化的制度设计，只能治标不治本。
“对于员工的心理健康，不能破坏了之后再重建。”邹广文认为，就像我们今天提出“保护环境”是因为先把环境破坏了，能不能一开始就树立“不污染环境”意识？企业内部的生态平衡也一样，员工心理援助计划，就说明“狼性文化”、床垫文化带来了员工心理失衡，现在才开始弥补，必然带来很多被动的问题。
邹广文认为，企业一开始就应该注重培养员工健全的人格，创造一个宽松的、有利于员工成长的环境。每年企业年终盘点的时候，员工除了获得经济收入之外，还应该有人格提升、发展空间提升，员工的成就感不只是物质层面的。
“要解决员工个人的心理健康问题，首先要解决企业组织自身的健康问题。”时勘指出，企业为了长远发展，要创造出一种支持变革、引导创新的组织文化。一个企业要不断发展，保持核心竞争力，不断创新的文化氛围十分重要；此外，领导是关键，要提倡变革型领导，形成与员工共同发展、支持创新、对社会有责任感的组织文化。
“在金融危机的影响下，一部分缺乏自主创新能力的企业倒闭了。”时勘说，从长远发展来看，企业的竞争实力必然与内部能否支持创新密切相关，当然，组织变革和并购还会带来其他的一些文化冲突问题，在此背景下，能够从长远角度考虑健康型组织的建设问题，应该具有深远的意义。
黄金年代
1988年起，每年销售额增长率都超过50% 1996-1998连续3年接近100%增长的业绩
1998年和1999年两年内招聘超过7000人，到了1999年年底，华为的员工人数已经超过了12000人，比两年前的6000多人整整翻了一番。 华为的冬天
1999年中国电信拆出中国移动
2000年4月，纳斯达克股市所有与网络产品相关的公司股价出现大幅下跌，一年内纳斯达克指数跌幅达到创纪录的56% 内部创业变成孵化敌人——
2000年8月，华为出台《销售内部创业管理规定》，凡是在华为工作满两年的员工都可以申请离职创业，成为华为的代理商。
华为2000-2002 第一次进入了成长停滞期。
自己不要的小灵通养肥了对手——
2002年，中兴的小灵通产品实现合同销售额近40多亿元，占当年合同销售额的24%。2003年，小灵通的合同达到80多亿，超过当年合同额的三分之一。
走出冬天
尽管2001年到2002年间，全球电信基础设施的投资下降了50％，华为的国际销售额还是增长了68％，从2001年的3.28亿美元上升到2002年的5.52亿美元。
2003年，华为在独联体国家的销售额超过3亿美元，位居独联体市场国际大型设备供应商的前列。
不能吊死在运营商这一棵树上—加强企业网争斗力度——成立华三3COM合资公司
2004年，华为的销售额达到462亿元，销售收入突破300亿元大关。步入高速发展。
2005年实现销售收入4.34亿美元，比2004年增长66%，并且首次实现年度盈利。且华三在国内数据通信领域的新建市场占有率已经跃居第一超过思科。 2006年在整体市场上的份额已经逼近老大思科。
2005年4月28日，成为全球第九大电信运营商英国电信（BT）“21世纪网络”计划的优先供货商名单。
同年11月21日，与全球最大的移动通讯运营商沃达丰正式签署全球采购框架协议。 12月23日，正式与BT签署供货合同。
2009年销售收入已经达到215美元，海外销售收入收入已经占到销售收入60%。
随着华为规模的扩大和国际化进程，华为的中国式管理很快就遭遇了寒冬，华为的“土狼精神”开始萎靡。
华为的国际化道路为何如此坎坷？ 华为的企业文化与国际环境不相容
在日趋国际化的今天，人才的作用越来越凸显，人性管理变得越来越重要，华为“土狼文化”下的传统管理使其不能与国际接轨，其狼性精神与人文精神形成了极大的反差，华为正在经历一种文化变革的考验，内部文化过于强硬、人性化不足，家长余风严重等等，时时困扰着今天的华为发展。
华为狼文化的特点及弊端
1、垫子文化
2、工号文化——企业内部形成了森严的等级观念
3、严明的纪律——强大的精神压力与理性紧张
4、军事化管理——是整个企业充满危机感和防范心理，员工的心理状态处于高度紧张之中
5、文化洗脑——抹杀了员工的个性
6、领袖效应——一个好的公司不可能通过企业家能力获得持续发展，企业持续发展的动力源于制度和文化
7、“公司不是我们的家”——华为强调竞争、忧患意识，使员工处于高度紧张状态，工作压力巨大
8、“把鸡蛋放在一个篮子”的“不穿红舞鞋的效应——造成了外界的嘲讽和自身的损失
9、文化冲突
这种狼性文化在国际化的初期是比较有效的，但是在国际化的整合及管控期就会成为华为的绊脚石，甚至会成为华为国际化的杀手。这是因为，真正决定企业国际化成败的是后期的整合和管控，而在整合和管控中，对不同文化的整合及管控发挥着关键性的作用，而华为的这种“狼性文化”恰恰不利于对不同文化的整合及管控。结果很可能是“成也狼性文化，败也狼性文化”。
一、狼性文化导致人性缺失，不利于跨文化管控
华为用军事化的“铁腕”来治理企业。包括超强的劳动强度、严厉的管理制度、残酷无情的内部优胜劣汰等。而对于西方国家的员工来说，他们很看中自己的权利和自由，而且工会组织也很强大，极力维护员工的利益。
很显然，华为的这种文化是不利于跨文化整合及管控的，对企业的长期发展和国际化，“狼性文化”是一剂致命的毒药，绝非商业大道。
二．狼性文化易导致内部员工离职或分裂，不利于集团内部管控 华为每年离职的员工都数以千计，其中最重要的一件事情就是李一男离开华为。李一男的离开让任正非痛心疾首，李一男以暗渡陈仓的方式带走核心员工的行为更是让任正非愤怒。 三．狼性文化不利于华为进一步的国际化
随着华为的不断壮大和国际化,华为实施“狼性文化”的环境已经改变。企业发展到一定规模,尤其要以更加开放的心态走向国际市场的时候,狼性文化反而会阻碍国际化的实施。华为长期以来的企业文化建设,在推动华为迅猛发展的同时,反过来阻碍了公司的发展。而要真正成为一个国际化的大公司,首先要有一种兼容并包的大企业文化。
正是基于狼性文化在各方面存在的问题和担忧，华为很有必要对自己的狼性文化加以变革。 华为的这种狼性文化是不利于不同文化融合的，甚至做到折中求同存异也比较困难。所以，如果华为不能及时有效地对自己的狼性文化加以改革和发展，将会让“成也萧何，败也萧何”的悲剧重新上演。
狼性文化向羊性文化逐渐转变的目标和措施
一、华为逐渐注重以人为本：员工是企业最重要的资源，企业应该注重对员工的培训和 激励。
二、逐渐构立一个健康、自由的企业环境：重视员工的个性和自主性 。
三、使企业文化具有灵活性：企业文化应当随着环境和条件的变化而适当的进行调整。
四、逐渐转变华为的商业文化：华为对过去特色鲜明的“传统文化”的宣传日渐淡化，华为新文化中的核心部分，被归结为符合职业化需要的普遍性商业文化，如责任、敬业、创新等。
五、破除狭隘的文化：在严酷的现实面前，淡化中国本土色彩，在国际化为导向下重塑 破除狭隘的文化。
华为国际化---成败皆文化
直到今天，华为的国际化是成功的。它的成功，一个主要原因是华为的“狼性”文化。 任正非多年来一直提倡“狼性文化”：敏锐、好斗、奋不顾身、团队精神。从44岁创办深圳华为技术有限公司（以下简称华为）以来，其前四十多年沉淀的力量仿佛一下爆发出来，他带领华为如“土狼”般一路“狂奔”，无论在国内市场，还是在国际化的征程中，华为都一路开疆拓土，在国际市场更是凯歌高奏。
华为按照“农村包围城市”的模式，凭借“狼性文化”的神奇力量，分四步走，在短时间内取得了国际化的累累硕果。
第一步：瞄准香港。1996年，华为与长江实业旗下的和记电信合作，提供以窄带交换机为核心产品的“商业网”产品，这次合作中华为获得不少经验。
第二步：瞄准发展中国家的市场，重点是市场规模相对较大的俄罗斯和南美地区。以俄罗斯为例，1997年4月华为就在当地建立了合资公司2001年，在俄罗斯市场销售额超过1亿美元，2003年在独联体国家的销售额超过3亿美元，位居独联体市场国际大型设备供应商的前列。
第三步：2000年之后，华为瞄准其他地区，包括泰国、新加坡、马来西亚等东南亚市场以及中东、非洲等区域市场。特别是在华人比较集中的泰国市场，华为连续获得较大的移动智能网订单。此外，在相对比较发达的地区，如沙特、南非等也取得了良好的销售业绩。
第四步：瞄准发达国家市场。在西欧市场，从2001年开始，以10G SDH光网络产品进入德国为起点，通过与当地著名代理商合作，华为产品成功进入德国、法国、西班牙、英国等发达地区和国家。同时，主流产品正在为打入北美市场而努力。
华彩认为，正是在这种狼性文化的推动下，华为才能在５年左右的时间里就席卷全世界，到处开花，到处结果，尽管个别地方的进展不太顺利，但总体来说，华为的国际化还是很成功的。同时，华彩也认为，这种狼性文化在国际化的初期是比较有效的，但是在国际化的整合及管控期就会成为华为的绊脚石，甚至会成为华为国际化的杀手。这是因为，真正决定企业国际化成败的是后期的整合和管控，而在整合和管控中，对不同文化的整合及管控发挥着关键性的作用，而华为的这种“狼性文化”恰恰不利于对不同文化的整合及管控。结果很可能是“成也狼性文化，败也狼性文化”。
华为狼性文化，不利于跨文化整合和管控的具体原因如下：
一、狼性文化导致人性缺失，不利于跨文化管控
华为用军事化的“铁腕”来治理企业。包括超强的劳动强度、严厉的管理制度、残酷无情的内部优胜劣汰等。多年来在华为一直奉行高强度劳动，曾经一直是6天工作制，最后改为5天半，后来是两周一大休一小休，最后是一个月有一周是6天，而且加班对华为员工来说更是家常便饭。
2007年5月5日，华为员工刘胜在出差途中遇难。作为一名驻喀麦隆地区的市场产品经理，乘飞机去南非做业务是天经地义的，但这一天是中国法定休息日。华为一直以加班多著称，黄金周期间刘胜乘飞机出差仅是华为加班一族的缩影。2006年5月，25岁的胡新宇因病毒性脑炎而死亡。据悉，在4月底住进医院以前，他从事一个封闭研发工作，经常在公司加班加点。
虽然，刘胜、胡新宇的死亡不能归谬于华为的加班制度，然而加班也应该是导致悲剧发生的诱因。我们试想，假入刘胜不在五一期间加班，不乘坐那次航班，或许就不会遇难；假如胡新宇不整日加班，过度劳累，有时间去医院做常规检查，或许也不会因病去世。
或许“高薪”可以弥补狼性文化人性缺失的一面。在华为，只要是本科毕业，年薪起点就在10万元，这是招应届大学生的标准（从社会上特招过来的更高），至于工作一两年后达到20万元以上是很轻松的事。近两年，内部股改为期权后，新来的员工收入要少一些，但达到年薪15万元也不是难事。在华为，年收入在50万元以上的以千人计；年收入在100万元以上的以百人计。
但是，人毕竟不是机器，人的需要是多维的，除了金钱，人还需要时间休息、娱乐、健康。对于看重金钱的人来说，金钱可以其到很大的作用，而对于对金钱的偏好已经不是很强烈的人来讲，华为的狼性文化简直就是“没有人性”。很多华为员工认为，在所谓“文化”的背后，狼性中深藏着固有的本质——残酷无情，你死我活，为达到目的不择手段，蔑视规则，无视人性等等，极易造成企业及员工在文化上的迷失。在企业的内部管理中，由于人性的缺失，很容易形成强硬的刚性文化，员工与老板之间以及员工与员工之间将以“性恶论”为原则，互相提防、互相猜忌，毫无信任感，必然产生巨大的内耗。
而对于西方国家的员工来说，他们很看中自己的权利和自由，而且工会组织也很强大，极力维护员工的利益。他们工作和休息是严格划分的，下班后就会把手机关掉，极其愿意享受自己的假日和假期。同时，国外员工对金钱的敏感性比国内员工要弱，至于其他的不合理要求，他们一般会向工会反映，或求助与法律。很显然，华为的这种文化是不利于跨文化整合及管控的，对企业的长期发展和国际化，“狼性文化”是一剂致命的毒药，绝非商业大道。
二．狼性文化易导致内部员工离职或分裂，不利于集团内部管控
华为狼性文化的后遗症就是导致员工频繁离职，或出现大的分裂。华为每年离职的员工都数以千计，其中最重要的一件事情就是李一男离开华为。
港湾的创始人李一男曾是华为的“二把手”，被认为是任正非的接班人，华为人称任正非待李一男像父亲对待儿子。当年李一男按华为的规矩带着一批重要员工提出内部创业（内部创业本是华为安置老员工的一种手段），并用结算股权换来的一千多万元设备在北京创办了港湾。最初销售华为的产品，后来开始与华为展开了同业竞争。深谙狼道的李一男同样利用狼性迅速立足，在某些设备上的市场份额已逼近华为，业内外人士普遍看好港湾的未来，称之为中国下一个华为，受到了众多风险投资的青睐。
李一男的离开让任正非痛心疾首，李一男以暗渡陈仓的方式带走核心员工的行为更是让任正非愤怒。据报道，李一男走得却是异常的坚决和无情。我一直觉得爱反思的任正非在2000年不再在企业里提狼性，跟李一男的出走不无相关，甚至可以说正是李一男的出走让他看到了狼性文化带给企业的后遗症。
李一男离开最初几年，尽管毫不掩饰地扩张和与华为抢食，任正非似乎并不在意，这也正是任正非人性和父性的体现。但随着港湾的渐成气候，吸引了大量资金并开始与西门子等国外厂商合作，直接威胁到华为的时候，任正非的狼性也再一次爆发。华为成立专门的“打港办”，只要港湾的单，华为不惜任何代价也要抢到手。同时，华为通过系列手段破坏港湾与其他国外厂商的合作，在港湾走投无路要卖给西门子等公司时，华为同样让已经板上钉钉的交易泡汤。
出现上面这种行为和局面，对任何一家企业来说无疑都是一场灾难，而不仅是集团内部管控的事情。
三．狼性文化不利于华为进一步的国际化
在很长的时间，低调的华为被人和媒体提起不是它的企业管理或企业扩张，而是与它有关的官司，如果从战争的角度来理解，这些官司就是一个个的战斗。由于战争式的市场手段屡试不爽，战争意识渗入人心，沉淀下来，就成了华为企业文化的基因之一。文化的表现形式是行为，这种行为一方面表现为华为培养出的强壮有力的雄狼已不安于在老狼群里安心地留守，选择出走并在必要时与老东家大打出手，甚至对簿公堂。在短短几年的时间里，华为诉员工、原员工诉华为的事件接二连三，每一件都透露着狼群相斗的血腥。 另一方面，华为对外不择手段的扩大方式和咄咄逼人的进攻气势让业内同行不可忍受，并发起强有力的反击。
这其中震惊业界的是2003年1月24日思科对华为科技提出的起诉。思科指控华为非法复制其操作软件。更让华为想不到的是不到2个月后，华为一名前雇员声称华为所生产的软件和思科的产品甚至连瑕疵处都一样。
起诉正是源于华为在美国的狼式扩张。2002年，华为在美国的一些主流和专业媒体上刊登了极具攻击性的广告——“他们唯一的不同是价格”，图案背景是旧金山金门大桥。众所周知，思科公司的标志就是金门大桥。华为的产品直接与思科竞争，而且价格占据绝对优势。恼怒的思科制定了“打击华为”的计划，但收效甚微。华为不仅仅用非常手段在思科的眼皮底下抢夺客户，还与思科的合作伙伴如EDS等公司谈合作，并且与思科的第一代竞争对手3Com公司就成立合资公司紧密接触。
最终，这场诉讼以双方和解且和解协议保密的结果结束。这个结果被外界看作是华为的胜利。但也有分析家指出，正是华为的咄咄逼人的气势才导致了这场国际诉讼。
华为的强势让海外很多国家和企业敬而远之。2005年，华为欲以优越的条件收购英国电信巨头马可尼，但在英国政府干预下，以失败告终，同样，印度内阁安全委员会也以影响国家安全为由，拒绝批准华为在印度投资建厂的要求。一系列的正常商业活动都因遭遇不公平贸易待遇而夭折。
所以我们应该明白：狼群并不总是胜利者。
随着华为的不断壮大和国际化,华为实施“狼性文化”的环境已经改变。企业发展到一定规模,尤其要以更加开放的心态走向国际市场的时候,狼性文化反而会阻碍国际化的实施。华为长期以来的企业文化建设,在推动华为迅猛发展的同时,反过来阻碍了公司的发展。而要真正成为一个国际化的大公司,首先要有一种兼容并包的大企业文化。
正是基于狼性文化在上面三个方面存在的问题和担忧，华彩认为华为很有必要对自己的狼性文化加以变革，当然，对长期形成的文化进行变革，是需要勇气和智慧的，尤其是变革文化就意味着改变公司的行为和观念。从更好的进行跨文化整合及管控的层面来看，华为的这种狼性文化是不利于不同文化融合的，甚至做到折中求同存异也比较困难。所以，如果华为不能及时有效地对自己的狼性文化加以改革和发展，将会让“成也萧何，败也萧何”的悲剧重新上演。 我们相信华为一定能战胜自己，实现新的飞跃！我们对华为充满期待！
