移动渠道建设思路
标签： 移动 渠道 竞争 市场 农村 2009-12-01 17:53 目前，新电信、新联通和新移动三足鼎力，各有所长，相比之下，新移动目前的渠道较弱。主要表现在以下几个方面：
一、自有厅少，代理店多，存在极不稳定因素。
新移动在渠道上的优势大概就表现在有密集覆盖的农村专营店和代理点，而且现在正通过他们大力开发广阔的农村市场。目前竞争更趋激烈，市场竞争不仅仅表现在客户、业务的竞争下，很可能会发展到渠道的竞争上。如果对现有的农村渠道不加强管理的话，竞争对手会通过各种手段拉拢他们，以及他们所维系的市场资源和客户。因为从根本上来说，他们只是移动的代理商，而非移动人。移动和他们之间只是利益的关系，一旦外界利益的引力大于移动给予的利益，则给移动带来的损失将不可估量。
二、分支机构建设速度慢，区域化管理和经营能力不足。
分支机构负责人大多数是从以前的营销员或客户经理转岗过来的，他们对经营和管理可以说是知之甚少，如果再没有上进心和主动学习、能力提升的意识，那么，这此分支机构也只能形同虚设，无法应对市场竞争。
三、渠道的实体需要有能力的人才去支撑，而移动现在最缺人。
虽然，这几年，移动招聘了不少大学生、研究生，但随着机构的扩大，仍显相形见绰，而且由于时间短，工作经历有限，他们也还无法完全胜任当前的各个工作岗位。
针对目前这种情况，移动就应该在现有的渠道上管理方法下功夫。我认为可以从以下几个方面加强管理，来稳定和有效利用现有的农村渠道人员。
1、选择能力强、责任心强、有一定管理能力和市场经营分析能力，在当地有一定影响力的代理商，与他们签订劳动合同，纳入移动员工管理；
2、制定相应的激励政策，签订相应的绩效承诺书，让他们发展有目标、有重点；
3、把招聘有一定理论知识和水平的大学生充实到农村域管理中。
中移动营销渠道规划建设简析 作者:易建华发表:2011-03-22 一．营销渠道运营背景分析
电信、互联网和广播电视的三网融合，通信技术和信息技术的融合，固网和移动网的融合正在推进传统电信产业向现代信息服务业转型。电信产业转型将引起产业市场的一个重要的变化，就是用户需求正从基于网络连通性的基本通信需求转向基于网络功能与用户生活形态的多元化体验转变。要满足客户生活、工作、商务、娱乐以及产业信息化的需求，电信运营商必须提供综合通信解决方案。用户开始希望得到通过一个电信公司的“一个营销窗口”，得到功能相同、统一标准和完备的优质服务，就能“一站式购齐”所有电信服务。在全业务背景下，运营商的营销渠道必然面临不断转型与发展的全新挑战。 1.2G与3G网络共同发展的二元结构长期存在 （1）
在全球市场，3G用户呈现快速增长态势，但在我国新兴市场国家，2G在一定时期内仍然居于主导地位
二．运营商营销渠道演进趋势的理解
1.渠道将越来越多的深入社区，提供社区化的便捷服务与集成服务 （1）
在市县城区，通过成立由社区经理为牵引的社区服务团队（社区服务站）向社区提供集成综合服务，社区经理主要负责社会渠道人员管理、客户关系管理、目标客户拓展与标准化产品销售 （2）
在乡镇农村，通过创造性开展农村社区化服务，把相邻的几个村庄规划为一个社区，在社区中心村设立社区服务中心（站、点），社区服务中心甚至可以承接和延伸政府对农村的公共服务职能，构筑起为农民服务的信息化平台
2.渠道将向两端分化，呈现“便利化和体验化”并存态势 （1）
便利化：面向客户快速的响应需求，便捷服务是未来渠道发展方向，随着渠道网点数量的增多和电子渠道的发展，通过发展电信领域的“便利店”（包括实体渠道和电子渠道），为客户提供最为便捷的快速服务 （2）
体验化：面向3G业务的兴起和信息化需求增长，渠道网点定位将逐步提高，成为一种能够提供信息化生活方式的场所。未来将会出现象“咖啡馆”一样能够的营业场所和体验环境，让客户享受一种专业集约的信息化服务
3．营销渠道的承载内容和客户接触面同步拓宽 （1）
从适应单一语音业务为主导到面向未来多业务、多产品的承载进行转变：宽带数据、3G和多媒体应用已成为通信业的发展方向，业务重心从语音业务向数据业务过渡时大势所趋。未来渠道将向用户提供丰富的服务内容和资源、更多更有吸引力的数据业务。 （2）
从以单一个人用户服务为主到面向全客户服务的转型：在全业务环境下，移动运营商渠道的接触范围正在不断拓宽，从针对性地面向个人客户、集团客户逐渐演化成为面向家庭、社区、政企、楼宇等点面结合的全客户接触，必然要求营销渠道不仅具有全方位的业务、服务、终端输送能力，还要具备较强的全客户的洞察能力、引导能力和服务能力。
4.构建自营渠道、社会渠道、电子渠道和直销渠道等渠道信息共享和协同工作流程机制，
移动公司渠道网格化体系的管理实践
[摘要]随着整体移动通信市场的发展和2009年电信重组后各运营商发力，运营商的社会渠道面临三个压力，一是渠道总量迅速膨胀，管理难度加大；二是各方加大对渠道的争夺力度，代理商忠诚度下降；三是通信市场逐步实现了由卖方市场到买方市场的转变，代理商盈利能力下降。为探索解决以上问题，本文从社会渠道发展面临的问题出发，通过对合作渠道管理、合作机制两个方面的重构，探讨了新环境下运营商实体渠道的管理实践。
[关键词]移动通信 渠道网格化 代理商管理
在电信运营商的三类营销渠道(自有渠道、社会渠道和电子化渠道)中，社会渠道由于“点多、面广、线长”，成本和风险大大低于自建渠道，能够覆盖各种自建渠道未能覆盖的“盲区”等优势，已经成为电信运营商最主要的收入渠道来源。以本地移动为例，现在拥有约1500家合作厅，专营店4500家，村点柴店1万家，正是这1.6万家社会渠道，为该运营商贡献了超过90％的新增收入，承担了80％的非电子渠道业务量。
一、社会渠道发展遇到的问题和困惑
(一)经过十年的高速发展，渠道本身面临着新增市场空间萎缩、利润点单
一、同行间竞争激化等诸多问题。从移动通信市场发展初期的大量放号，到目前本地移动市场渗透率超过100％，市场空间逐步缩小，大量代理商的存在摊薄了本来就在下降的市场空间，使渠道的利润降低，渠道间的恶性竞争加剧，继而造成中小渠道商的不规范经营，低价卡、折价卡相继出现，市场价格混乱，渠道盈利持续降低。
(二)运营商之间对优质社会渠道的争夺加剧。自2009年实施电信业重组，中国电信、中国联通获得移动业务拍照后，各运营商之间的竞争不仅表现在价格、广告、促销上，渠道作为发展与稳定市场的有利手段与途径，竞争日趋激烈。
(三)城区社会渠道数量多，人员有限，管理难度大。城区移动客户达到300万，实体渠道数量超过6000家，在目前人力资源允许的条件下，已经扩充渠道经理的人数至120人，人均维护网点50个，业务多网点多，对代理商的服务难免存在疏忽与遗漏，部分代理商业务能力提升缓慢，店面盈利停滞不前。
以上情况势必造成渠道的动荡，渠道的忠诚度下降，运营商对市场的掌控力下降，但社会渠道在相当长的一段时间里仍将是发展市场的主要手段，任何运营商都不能忽视。因此，提高渠道的掌控力是运营商具有战略意义的工作。
二、解决社会渠道发展所面临矛盾的两个原则
(一)创新新环境下服务社会渠道的管理机制，即实施渠道网格化管理。在市场重心逐步由新增转移到存量的时候，渠道的定位也要有相应的转变，必须根据地理信息、客户分布，合理测算渠道的数量、密度、规模，合理配备督导人员，进一步精细化渠道管理，这是提高渠道掌控力的前提。
(二)创新新环境下与社会渠道的合作机制，即因势利导代理商经营。渠道商与移动运营商之间是合作关系，既然是合作就要互惠互利，这是合作的基础与前提，渠道商是商人，他的的趋利性是不容回避的，在理论上用合同、押金等手段来控制渠道，在短期或特定的环境下能起到一定的作用，但在现阶段中国的法制状况下解决不了根本问题。提高渠道的掌控力就需要从渠道的盈利需求做起。所以，设置科学的合作机制，保证代理商盈利能力的提升是提高渠道掌控力的基础。
三、创新城区营销渠道网格化管理模式
针对渠道发展中的问题和改善原则，结合本地市场的特点，在充分调研的基础上，创新性的实施城区营销渠道网格化管理模式，将网格化渠道管理和精细化营销有机的结合起来，实施方法如下。
(一)实施渠道网格化，由点状管理改为区域管理。根据代办渠道地理分布、客户密度、渠道网点数量三个变量，将城区划分为117个无缝衔接的网格，根据“一格一人，权责相承”的原则，按网格落实网格经理，网格经理不仅负责网格内通信业务代办点的服务和管理，还负责整体市场的发展情况。
(二)考核落实到网格，系统支撑实时跟踪。根据“网格规模体现基础奖金含金量、经营业绩拉开绩效奖金差距”的原则，进一步优化考核办法，实行网格经理区域经营责任制，通过系统实时跟踪网格绩效情况，激励先进，鞭策后进，有效调动了网格经理的积极性。
(三)明确工作重点，重点抓、抓重点。针对城区渠道现状，明确提出专营提升和末梢掌控两个到位，即一手抓签约网点专营与能力提升，一手抓未签约网点的签约。
四、创新新环境下与社会渠道的合作机制
在网格化维护基础上，推进核心渠道合作机制转型，提高代理商盈利能力是留住渠道，发挥渠道作用的关键，实施方法如下。
(一)实行社会渠道积分奖励办法，引导代理商量质并重发展客户。 1.制定积分政策。为适应渠道网点租金及人员工资的不断上涨，进一步稳固和提升代理商发展收益，鼓励代理商长期合作，使业务发展从重数量向量质并重、发展和维系等方式转变，经过充分调研测算，实施了代理商积分奖励计划。积分奖励通过“两个系数、两个得分’计算得出，即合作年限系数、渠道类别系数、发展用户质量得分、服务用户得分。从而引导代理商珍惜合作年限、愿意付出高成本在繁华地带租赁房屋、发展高质量用户、多服务用户。
2.开展培训宣贯工作，达到三个100％。积分办法平稳过渡、取得效果的关键是让代理商知道如何取得高积分。首先，统一制作培训宣贯材料、明白纸，统一口径培训宣贯；其次，由区县公司组织网格经理分批培训。
3.帮助代理商找差距，提升收益。积分结果出来后，制定统一评估模板，由网格经理一对一帮助代理商找差距，明确找出代理商提升空间，引导代理商调整经营模式。
(二)开展“有活干、有钱赚”活动，引导代理商主动维系客户。将运营商丰富的产品分为高收益产品、高收益话务包、高收益新业务包三类，制作业务受理、酬金奖励明白纸，帮助代理商推荐第一笔业务、挣到第一笔酬金，引导代理商从简单的发展用户到发展、维系用户转型。
实施以上工作后，渠道业务受理量明显上升5％，全球通用户发展占比提升了6％，城区市场新增市场占有率趋于稳定，优质代理商的稳定性和业务积极性明显提升。
“上胡不法先王之法，先王之法非不贤也”。市场是瞬息万变的，有效的渠道政策也就是动态，不断完善的渠道政策，时刻关注市场的变化，了解代理商的需求，以建立长期稳定的合作关系为出发点，不断调整渠道政策，找到代理商利益与公司发展的契合点，才是通信运营商不断提高渠道竞争力、保持市场领先地位的根本。
网格化管理是在网格技术对管理启示的基础上并在我国城市管理实践探索中发展而来，它在国内最早出现于公安系统的网格巡逻领域，之后，随着信息通信技术的发展，网格化管理的应用实践逐步拓展到城市管理领域，并且取得了良好的管理效果。随着网格化管理在区域管理信息化上的成功，在本世纪初被引入到电信渠道管理领域。最早使用网格化管理的运营商中国电信，通过对城市区域不同类型客户属性的调研结合行政区域划分网格，对不同网格根据市场需求特性配置渠道资源，并把上述信息融入电子化管理平台，实现区域渠道的网格化管理，这在直销渠道的营销及用户拓展中起到了良好的促进作用，发挥了网格化管理的实时、动态、主动、低成本的管理优势。
随着电信行业重组，全业务竞争时代来临，电信产业竞争必将愈来愈激烈。另一方面从2009年移动个人用户增速明显变缓，中国个人手机用户达到了7.2亿的规模，随着个人用户市场的逐渐饱和，家庭集团市场的竞争及由家庭社区为切入点的全业务渗透的竞争将逐渐成为未来竞争的重要领域。同时，客户对服务的要求越来越高，希望获得及时、便利、不间断的服务，而大众化产品正在向小众化产品转变，信息化业务的长尾现象明显，销售主体将以整合现有渠道、社会渠道和电子渠道为主，通过互动式、体验式的方式完成销售从单一产品向产品组合转变。所有这些都表明，通信运营商的渠道正在面临着前所未有的挑战，渠道战略、渠道规划和格局、渠道的功能定位，以及渠道的管理模式都将发生深刻的变革。
渠道网格化是近年来新出现的一种营销理念，其目的是帮助企业更加贴近用户，使企业的资源分配更加以市场变化为导向。对于我国企业而言，实施网格化管理的意义在于改进前端营销方式，进而改变企业资源配置机制、组织结构、企业战略等一系列传统意义上的后端机制，从而使得运营商的运营更加精细化，企业的资源分配更加有效率。
实施渠道网格化必须建立在对市场需求、外部竞争及内部资源全面深入掌控的基础上。企业要进行渠道网格化管理必须做好以下七方面的工作
市场属性分析：分析网点所在的区域内的市场属性，有针对性地对目标市场采取更明确的网点布局。
市场容量分析：协助企业测算这个城市或者地区市场的容量。根据现有的人口和经济水平，测算现有情况下市场能够容纳多少家网点，此外在结果中可以发掘现有市场的空白潜力区域，企业可以通过识别这些尚未发掘的潜力区域提高移动的市场占有率。
现有网点诊断：企业的网点是否处于资源丰富的区域和有利的地段，是否符合企业的客户战略，企业现有网点的经营管理水平如何。
同业竞争分析：在同一个辐射圈内，了解竞争对手布局和地理位置的优势和劣势，对企业发展战略非常重要，通过对竞争对手的密度、类型、覆盖主要区域、布局和网点内部功能设置等情况进行分析，便于企业实现知己知彼，百战不殆。
网点机构选址：通过实地诊断分析，评估网点所在微观市场的环境、网点辐射圈内的需求潜力，以及该网点对整个网点体系的价值，帮助企业了解每个网点，从而真实地体现网点的布局和立地条件对业务的贡献。
网点特色定位：网点选址只是整个过程的一部分。 如何根据客户分布和网点分布等情况对网点进行正确的网点定位也是至关重要的。
网点蓝图规划：为了在不断变化的市场中与时俱进，企业需要一个网点网络规划图。通过分年度的新设、撤销、合并、迁址、装修等手段，调整现有渠道网络，使得企业在未来2－3年内实现较佳的网点网络布局状态。
最终，渠道网格化至少在以下三个方面能对现有渠道管理及运营予以提升：
迅速调配企业资源，减少部门合作的“非效率”：网格化营销可以提高资源配置效率，使得以往由于不同部门分属管理而造成的合作困难以及资源协调“非效率”可以通过自下而上的需求响应得到解决。通过不同部门彼此分担考核指标，可以切实从任务导向上增加部门之间协作的积极性，提升企业整体组织的柔性。
快速响应市场，实现区域内精耕细作：网格化营销所带来的最直接和最明显的好处就是企业可以对网格内市场精细耕作。资源的落实以及片区责任制度的建立，使得移动基层营销员工的工作指向性更强，应对竞争时更具灵活性。
从“推销型营销”向“服务型营销”转变，以适应3G市场竞争需求：通过实践网格化营销，可逐渐提升员工对通信行业未来竞争环境的认识，使得员工切实感受到“服务型营销”将成大势所趋。
网格化——通信运营商渠道管理的利器
网格化最早起源于军事领域，国内最早出现于公安系统的网格巡逻领域，随着信息通信技术的发展，网格化管理的应用实践逐步拓展到城市管理领域，并且取得了良好的管理效果，在本世纪初被引入到通信运营商渠道管理领域。
网格化管理是指运用网格地图的技术思想，将所辖区域划分成若干个网格状（微区域）单元，由网格服务团队对所分管的网格实施全方位的管理与服务，同时明确各级地域责任人和工作协同，从而对管理空间实现分层、分级、全区域管理的方法。在通过对城市区域不同类型客户属性的调研、结合行政区域划分网格，对不同网格根据市场需求特性配置渠道资源，并把上述信息融入电子化管理平台，实现区域渠道的网格化管理，这在渠道的营销及用户拓展中起到了良好的促进作用，发挥了网格化管理的实时、动态、主动、低成本的管理优势。在现有的人员数量下，通过划分片区微网格划分，从组织结构方面保证市场无缝覆盖和精细化营销，改变过去低水平、分散的网络体系模式。
网格化的运营实际上就是让通信运营商的市场战略从过去的“游击战”到“阵地战”的改变，市场战术从“钓鱼”到“养鱼”的转变，人员营销从“守猎”到“耕种”转移，人员销售从“一对一”到“多对一”的转换，因而网格化运营能真正起到改变通信运营商过去对市场指标性导向的粗放式发展，转变为市场的精细化管理和精准化营销。
实施网格化管理的意义在于改进前端营销方式，进而改变企业资源配置机制、组织结构、企业战略等一系列传统意义上的后端机制，从而使得运营商的运营更加精细化，企业的资源分配更加有效率。 站在战略的层面来说，网格化是建立“统治市场的政权”， 纵向分层分级管理与横向微网格管理结合，体现渠道管理的扁平化、集中化、协同化。
站在管理的层面来说，网格化是精确化管理的基础，通过定职责、订制度、优服务、梳流程打造全方位网格化管理新格局。从网格团队管理、信息管理、资源管理，服务、业务和资源派送流程优化，网格区域内渠道协同管理，网格化区域内关键市场和客户特殊化服务模式以及网格化区域内公共影响力深化，实现精确化管理。
站在执行的层面来说，网格化是真正让客户经理扎根市场的手段。对市场信息进行GPS定位和经纬度标注，确立网格划分指标，同时对信息进行空间聚类分析。有效网格化区域内客户信息，需求同质性和差异性，形成有效的网格区域客户产品组合、宣传模式等。
站在支撑的层面来说，网格化是快速响应的保证。网格化帮助企业快速响应市场需求，实现网格区域内精耕细作，为用户提供更加便捷的、专业化的贴身服务，并使企业的资源分配更加以市场变化为导向，有更强的指向性，提高内部协调效率，避免分属管理而造成的合作困难以及资源协调“非效率”问题，同时，通过自下而上的需求响应得到解决。
网格化在渠道管理中的应用
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发布日期：2014年02月23日
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网格化管理是在网格技术对管理启示的基础上、在我国城市管理实践探索中发展而来，它在国内最早出现于公安系统的网格巡逻领域，随着信息通信技术的发展，网格化管理的应用实践逐步拓展到城市管理领域，并且取得了良好的管理效果，在本世纪初被引入到电信渠道管理领域。最早使用网格化管理的运营商——中国电信，通过对城市区域不同类型客户属性的调研、结合行政区域划分网格，对不同网格根据市场需求特性配置渠道资源，并把上述信息融入电子化管理平台，实现区域渠道的网格化管理，这在直销渠道的营销及用户拓展中起到了良好的促进作用，发挥了网格化管理的实时、动态、主动、低成本的管理优
势。
随着电信行业重组，全业务竞争时代来临，电信产业竞争必将愈来愈激烈。另一方面从2009年移动个人用户增速明显变缓，中国个人手机用户达到了7.2亿，随着个人用户市场的逐渐饱和，家庭集团市场的竞争、由家庭社区为切入点的全业务渗透的竞争将逐渐成为未来竞争的重要领域。同时，客户对服务的要求越来越高，希望获得及时、便利、不间断的服务，而大众化产品正在向小众化产品转变，信息化业务的长尾现象明显，销售主体将以整合现有渠道、社会渠道和电子渠道为主，通过互动、体验的方式完成销售从单一产品向产品组合转变。所有这些都表明，通信运营商的渠道正在面临着前所未有的挑战，渠道战略、渠道规划和格局、渠道的功能定位以及渠道的管理模式都将发生深刻的变革。
渠道网格化是近年来新出现的一种营销理念，其目的是帮助企业更加贴近用户，使企业的资源分配以市场变化为导向。对于我国企业而言，实施网格化管理的意义在于改进前端营销方式，进而改变企业资源配置机制、组织结构、企业战略等一系列传统意义上的后端机制，从而使得运营商的运营更加精细化，企
业的资源分配更加有效率。
实施渠道网格化必须建立在对市场需求、外部竞争及内部资源全面深入掌控的基础上。企业要进行渠
道网格化管理必须做好以下七方面的工作：
市场属性分析：分析网点所在的区域内的市场属性，有针对性地对目标市场采取更明确的网点布局。
市场容量分析：协助企业测算这个城市或者地区市场的容量。根据现有的人口和经济水平，测算现有情况下市场能够容纳多少家网点，此外在结果中可以发掘现有市场的空白潜力区域，企业可以通过识别这
些尚未发掘的潜力区域提高移动的市场占有率。
现有网点诊断：企业的网点是否处于资源丰富的区域和有利的地段，是否符合企业的客户战略，企业
现有网点的经营管理水平如何。
同业竞争分析：在同一个辐射圈内，了解竞争对手布局和地理位置的优势和劣势，对企业发展战略非常重要，通过对竞争对手的密度、类型、覆盖主要区域、布局和网点内部功能设置等情况进行分析，便于
企业实现知己知彼，百战不殆。
网点机构选址：通过实地诊断分析，评估网点所在微观市场的环境、网点辐射圈内的需求潜力，以及该网点对整个网点体系的价值，帮助企业了解每个网点，从而真实地体现网点的布局和立地条件对业务的
贡献。
网点特色定位：网点选址只是整个过程的一部分。如何根据客户分布和网点进行正确的网点定位也是
至关重要的。
网点蓝图规划：为了在不断变化的市场中与时俱进，企业需要一个网点网络规划图。通过分年度的新设、撤销、合并、迁址、装修等手段，调整现有渠道网络，使得企业在未来2－3年内实现较佳的网点网络
布局状态。
最终，渠道网格化至少在以下三个方面能对现有渠道管理及运营予以提升：
迅速调配企业资源，减少部门合作的“非效率”：网格化营销可以提高资源配置效率，使得以往由于不同部门分属管理而造成的合作困难、资源协调“非效率”可以通过自下而上的需求响应得到解决。通过不同部门彼此分担考核指标，可以切实从任务导向上增加部门之间协作的积极性，提升企业整体组织的柔
性。
快速响应市场，实现区域内精耕细作：网格化营销所带来的最直接和最明显的好处就是企业可以对网格内市场精细耕作。资源的落实以及片区责任制度的建立，使得移动基层营销员工的工作指向性更强，应
对竞争时更具灵活性。
从“推销型营销”向“服务型营销”转变，以适应3G市场竞争需求：通过实践网格化营销，可逐渐提升员工对通信行业未来竞争环境的认识，使得员工切实感受到“服务型营销”将成大势所趋。 本文作者简介：赵晓云，慧聪邓白氏研究通信研究事业部研究员，负责电信渠道规划研究。山西大学企业管理硕士，拥有2年市场研究经验。擅长市场分析和数据挖掘。服务过山西移动、河北移动、新疆移动、
北京移动等客户。
