内部资料 注意保管
关于有关跨国公司管理体制机制
考察学习报告
企业改革管理部
（二○一○年十二月十三日）
2010年9月,总部机关有关部门和部分企业负责人，在春光、厚良和陈革同志分别带领下，分欧洲、美国和亚洲三个考察组，对欧洲5家公司（意大利埃尼公司、法国道达尔公司、荷兰壳牌公司、挪威石油公司、德国奔驰汽车公司）、美国4家公司（埃克森美孚公司、雪佛龙公司、霍尼韦尔公司、宝洁公司）、亚洲4家公司（日本三菱化学公司、三井化学公司、韩国SK集团、GS加德士公司）共13家公司，围绕国际化过程中管理体制机制建设问题进行了考察学习。行前，于7月初与麦肯锡咨询公司就跨国公司的主要特点、拟考察公司范围等进行了专题研讨。考察结束后，三个组集中两天时间进行了交流和讨论，初步总结了 13家跨国公司7个方面的特点和做法，同时结合国情企情，形成了中国石化国际化过程中在这7个方面应加强和改进的意见。11月10日，向树林同志汇报后，将考察报告送部门主任及以上领导参阅。现将主要内容报告如下：
一、关于管理体制与运营管理
（一）管理体制
1.跨国公司管理体制的主要特点
（1）各公司实行事业部管理体制。无论是欧美公司还是日韩公司，没有采用直线职能式组织架构，均实行事业部专业管理体制，并由事业部负责板块业务运营。事业部作为利润中心，在人事、投资及运营优化上享有较高的自主权，实行国内外业务的一体化和自上而下的专业化管理，一般都是公司高级副总裁兼任事业部总裁或主任。
（2）各公司基本实行矩阵管理。板块业务发展由相关事业部负责，战略管理、财务、人事、法律、行政等公共服务由综合部门提供，且自上而下构建统一的运作模式。综合管理部门主要为董事长或总裁提供决策参谋。
（3）各组织层面职责权限非常清晰，且权责利对等并具有一致性。横向部门之间、机构之间、单元之间的权责界定清楚，纵向各个层级的定位、功能明确，权责利匹配，一项业务、一件工作管理不重复，不交叉，管理流程运行高效。
（4）根据企业发展情况和外部环境适时调整管理体制。如挪威石油公司准备从明年开始实行新的管理体制，在现有板块划分的基础上，将下游业务合并，将技术、新能源、项目和采购合并，把上游国际勘探与开发板块拆分为北美和其他地区两个部分，从而进一步突出上游勘探开发的重要性，以便应对日趋激烈的全球化资源竞争。韩国SK集团专门设立了SK中国控股集团，集中管理中国市场业务。SK中国集团以控股的形式逐步整合管理下属5家企业，分别是能源（北京）、化工（上海）、电讯（北京）、物流（上海）、共享服务（北京）五家公司，对中国地区业务集中管理。
2.学习借鉴的初步意见
集团公司重组上市以来，逐步建立一级法人为主的事业部经营管理体制，基本实现经营战略、重大投融资决策、资金管理、会计核算、国际经营、重大科研、信息系统等方面的专业化经营和集中统一管理，较好地适应并促进了公司资产规模和盈利能力的快速发展。
综合分析考察情况与中国石化的实际，在管理体制上主要有三个方面的认识：一是中国石化未来的事业部制管理体制构架已经明确，应稳步推进。二是现行的矩阵管理模式应进一步完善，重点是按照体制改革方向，分阶段界定总部综合部门、事业部、企业职责，理顺管理关系。三是集中管理方向要坚持，但要进一步清理解决权责统一问题，充分调动企业积极性。
建议坚持事业部制发展方向，稳步推进事业部管理体制。首先加快推进主营业务整体上市，实现上市非上市一体化管理。
（1）进一步强化综合部门专业管理职能并逐步调整，重点包括：加强公司内外协调和公共关系工作；加强公司国内外环境研究和公司中长期规划及战略制定工作；加强对各事业部提供人事、法律等支撑服务工作；强化制度统一和制度监督执行工作；强化跨事业部、职能部门的产销研、内外贸等业务的衔接结合，完善联动运作机制。
（2）进一步完善事业部功能，重点包括：强化事业部在板块内部资源调剂、优化方面的功能和责任，使事业部成为提高板块资源利用效率的主体；强化有关生产类事业部在产品结构调整和新产品开发方面更多的手段和权限，使其能够成为快速反映市场和应对市场的主体；强化事业部在限上投资、应用性和改进性技术开发以及管理资源整合方面的充分建议权和参与权，使事业部成为生产与科研、生产与发展适度统一和权责匹配的专业化经营管理主体；进一步加强和拓展上游业务，在继续推进组建天然气事业部的同时，探讨组建新能源事业部的可行性，使上游石油、天然气、新能源等专业事业部成为中国石化走出去、拓展市场和打造上游长板的责任主体；进一步研究完善油品销售事业部和化工销售分公司在市场分析预测、巩固和拓展市场等方面的功能、职责和灵活应对机制，使其成为集团公司实施市场战略的主体。
（3）充分调动企业的积极性。在现行体制下，坚持企业是事实上的利润中心，进一步明确企业优化生产运行、降本增效、维护安全稳定、协调地方关系等方面的责任，并赋予相应的权限。加强总部、事业部与企业的沟通联系，在实际工作中按定位和职责来落实企业的职能。完善综合部门、事业部对企业的管理关系，避免多头对下。
（二）业务运营管理 1.跨国公司业务运营管理特点
（1）按照整体利润最大化目标实行整体优化。各公司根据市场情况和企业发展目标的要求，统一组织生产和销售，实现内部从原油生产、炼油加工、油品销售、贸易、运输等各环节的优化运行，通过公开、透明的市场价格，进行内部核算，确保生产组织的均衡性及集团效益的最大化。
（2）注重流程管理。总体看，跨国公司制度简洁高效，重点是用业务流程来管理公司的各项工作，并确保流程的有效运行及自我完善。
2.学习借鉴的初步意见
（1）进一步加强对市场以及竞争对手的分析和研究，明确重点目标市场，提升公司运营效率及效果。
（2）突出业务运营的重点任务。一是充分利用两个市场、两种资源，实现运营效率最大化；二是资源优化整合配套，体现利益最大化；三是突出降低成本；四是加强科技支撑。
（3）大力推进业务流程管理。按照价值链理论，将业务进行合理分类，根据业务分类合理确定流程分级，推进流程的标准化、规范化和信息化，确保按照流程办事，以流程的科学高效保证结果的正确，逐步构建中国石化业务流程体系。
二、关于战略规划与投资管理 (一)企业战略规划
1.跨国公司战略规划基本情况
跨国公司在战略规划上，既有与集团公司相似的做法，也有其独到之处。与集团公司相似的做法主要有四个方面：
（1）战略目标清晰。如，壳牌公司“以建设最具竞争力和创新力的世界能源公司”作为企业发展的愿景，宝洁公司将 “在世界更多的地方，更全面地亲近和美化消费者的生活”作为成长战略，三菱化学的发展目标是“为了创造人与社会、地球环境间更加和谐的关系”等。
（2）实行年度计划与中长期规划相结合，滚动编制。如埃尼公司将规划分为10-15年长远规划、4年战略规划、年度计划等三种类型，通过先自上而下，然后自下而上的方式编制。壳牌公司将规划分为10年长远规划、5年规划、2年滚动计划等三种类型。雪佛龙公司坚持3年业务规划与年度执行的审查，每年1月要回顾战略执行情况，1-2月要在高管层研讨企业战略执行与长远战略目标的一致性，指导战略更新，5-6月要对战略的更新进行审查，指导3年业务规划，10-11月要研究3年业务规划，形成标准化的流程管理。韩国GS加德士整体上有20-30年规划，长期规划为每10年一个周期，每5年做一次修正；中期以每3年为一个周期，每年修正；短期为每年一次滚动调整。
（3）建立了矩阵式的规划工作组织网络。埃尼公司、壳牌公司、挪威石油公司、埃克森美孚公司等均在总部层面设有专门负责战略规划业务的部门。具体开展规划时，各事业部、地区公司的相关部门和人员在总部规划部门的指导和协调下共同工作。
（4）战略规划作为公司最高层决策内容，均由董事会批准。 除上述共性特点外,考察的跨国公司在规划方面的特色做法主要有两个：
（1）重视今后20年乃至更长时期的战略研究。如道达尔公司设有首席经济学家，注重研究今后20年乃至更长时期全球范围内能源需求、能源总量、能源分布和能源结构的分析预测，并据此制定公司的发展战略。三菱化学提出“对未来20年后、50年后的地球和人类社会，三菱化学能够做些什么？”，以此为出发点来进行战略规划和技术研究。
（2）强调市场战略分析的特殊性。如埃尼公司将市场战略分析规划与总体战略规划分开，二者既分工协作,又强调市场分析的专业性和独立性。
2．学习借鉴的初步意见
（1）建立和完善战略规划管理体系。重点包括：长期发展规划、中期发展规划、3-5年发展规划、年度滚动计划等，各项规划和计划之间紧密衔接，形成战略决策、战略管理和战略支持三个方面各有侧重、相互依托的战略规划管理体系，加强战略规划管理的系统性。
（2）加强中长期战略规划的研究。着眼于全球范围的能源形势和政治经济格局可能的变化，研究未来20年、30年乃至50年中国石化的战略规划，分析中国石化未来的战略重点和发展方向。开展非传统能源发展专题规划，研究中国石化未来拟重点发展的新型能源领域。加强战略规划支持单位对企业内外环境分析和市场预测，明确市场分析是战略规划的基础和导向，增强战略规划的科学性和有效性。
（3）促进中长期战略规划与年度计划的有机结合。其中，长期战略是发展方向，中期战略明确基本目标，年度计划制定实施措施，三者相互渗透、相互支撑、相辅相成，成为一个有机整体。
（4）加强与合作伙伴的战略合作。在产业链上，找准与合作伙伴的产业结合点，强化沟通与战略合作，对产业发展方向共同进行前瞻性研究，使得双方的相关发展战略形成一定程度上的“契合”。比如与汽车企业，要更加重视在新能源、汽车电子、汽车材料等方面加强研发与合资合作。
（5）做好规划计划的制定、实施和调整。战略规划制定要充分考虑国家有关政策和经济环境，战略愿景描述要与政府、社会关注的问题相结合，使其更易于被公众所接受。战略实施过程中，要根据变化了的企业情况和市场环境，适时调整年度计划，对于影响较为重大的，要同时对中期乃至长期战略规划做适当调整，实现战略规划短、中、长的紧密衔接和动态管理。
（二）投资管理
1.跨国公司投资管理的主要特点
（1）投资决策根据投资规模的大小分层实施。如埃尼公司1亿欧元以下的投资由地区公司负责人决定，1-3亿欧元的投资由事业部负责人决定，3亿欧元以上的投资由董事会决定。壳牌公司1亿美元以下的项目由地区负责人决定，20亿美元以上项目由董事会决定。
（2）注重建立项目投资决策过程的制衡机制。如埃尼公司将项目的评估、规划和项目审批分开，分别由不同的部门负责。其中，评估、规划由专门的部门负责，项目审批根据投资规模的大小由不同层次的投资主体负责。
（3）注重落实项目投资建设过程的责任主体。埃尼公司、挪威石油在项目批准后即明确项目的负责人，由其全程负责项目的实施。埃克森美孚公司在投资管理方面，重视财务的预算管理与项目执行的后评估，对投资大于100万美元的项目要进行后评估，对小于100万美元的项目也要进行抽查评估，项目成败经验实行全公司共享。
2.学习借鉴的初步意见
在现行投资管理体制的前提下，建议重点从以下五个方面加强投资管理：
（1）强化各级投资主体的责任。进一步明确各部门、各企业不同层面的投资管理责任，清晰责任界面，落实责任主体。重点探索完善新投资项目责任制，对新项目及时明确责任人，由其全程负责项目建设运营并进行责任考核。
（2）突出投资回报。把能否创造价值作为投资决策的主要依据，避免片面追求规模的现象，进一步强化对投资回报的考核力度，并重视风险投资的评价和管理。
（3）完善分级管理的运行模式。在专业化管理的前提下，对不同规模的项目分级管理，落实各事业部（管理部）和各企业的投资实施管理权限和责任，建立分级管理运行机制。为提高投资的科学性和效率，总部向事业部和企业层面适度下放投资审批权，总部重点从投资回报和实施过程方面进行监管。
（4）对投资实行全过程管理。建立投资规划、项目评估、投资决策、项目后评估四个方面的运行机制，形成统
一、高效的投资管理体系，实现对投资的全过程管理。
（5）择机组建投资公司，有效规避风险。充分借鉴国外跨国公司在实施全球化经营战略及培育与发展核心业务方面的经验，根据业务扩展所处的不同国家、不同区域的政治、经济、法律环境和商业、金融、税赋政策等综合条件的优劣程度，以及中国石化发展业务（或工程项目）的特点，择机组建投资性公司（作为总部专责性的全资子公司）。
三、关于财务与风险管理
（一）财务管理
1.跨国公司财务管理基本情况
（1）财务管理组织设计严密，内部职责分工明确。各公司均设首席财务官（CFO），主要负责监督公司财务、会计、内部控制、对外报告等职责，确保其有效运行，是整个公司最高财务工作领导，直接向CEO汇报和负责。下设财务部门，分别反映会计、司库、税务等主管岗位。内部分工方面，会计主管主要负责规范内部会计信息的记录与报告；司库主管主要负责公司资金集中管理、全球现金流动性管理、资金筹集与投放使用，确保公司整体资产、负债与权益处于符合公司战略发展的合理水平；税务主管主要是研究全球各地税务政策之间的差异，利用税收筹划等手段最小化整个公司税负水平。
（2）制定了统一的财务管理标准。包括会计、预算、披露、资金、资产、税务筹划、财务风险、人员培训等都制定了统一的管理标准。在良好的信用文化和商业环境下，各公司对标准的执行都非常到位。
（3）财务管理高度集中。一是资金集中管理。采取多种措施，将分散在全球不同国家和地区、不同时间、不同币种的资金全部实行高效集中管理。二是业务流程标准化，会计核算规范化，处理过程自动化。有的公司总部负责制定统一的核算标准，并设臵了专门的会计核算中心，为下属单位提供公共核算服务平台，三是将全面预算管理作为财务管理首选的调控工具之一。尤其重视现金流预算，重视资产负债率。由于预算自上而下下达，并且由公司整体战略业务规划驾驭，较好地发挥了预算对生产经营的指导作用。
（4）财务业务实行垂直集中管理，有的实行委派制。为避免决策和管理力度分散，无论是会计核算、财务政策和制度、资金管理等都是通过总部的财务职能部门对下属企业实行业务垂直集中管理。总部为贯彻集团整体战略制定具体财务政策和制度，通过向不同地区、不同业务单元委派财务总监，执行对下属企业的监督和控制。下属业务单元的财务总监主要接受总部委托与授权，直接参与业务单元的财务管理工作，虽然有些时候可以就一些具体问题与下属企业负责人进行沟通与交流，但其主要职责是直接向上一个级别的财务总监汇报工作，直至集团首席财务官。对其业绩的考核与评价由上一级财务总监进行，并与各业务单元经营业绩考核与评价结合，保证财务会计信息真实性和提高财务运营效率。
2．学习借鉴的初步意见
结合公司财务工作情况，建议从以下方面进一步完善财务管理体制，统一财务管理标准，加强财务能力建设，提升财务管理水平。
（1）进一步完善财务管理体制和运行机制。总体上，与企业管理体制相适应，按照“会计集中核算、财务分级管理”模式，推动集团公司尽快实现会计集中核算；在遵循“总部—事业部—企业—分厂（车间）”四级财务管理模式的基础上，根据企业经营管理实际，加速财务管理扁平化，实现高效的业务垂直管理。按照责、权、利匹配的原则，处理好集中与分责的关系，进一步明确总部、事业部、企业财务管理的职责和定位，建立激励与约束相结合的财务考评考核机制，最大限度地调动各级财务管理积极性，力求管理效益最大化，提升财务绩效。
（2）统一财务管理标准，规范操作行为。进一步加强财务管理制度建设，建立健全集团公司统一的会计核算标准、资金管理标准、资产及产权管理标准，全面预算管理标准等，规范操作行为，强化财务管理的规范性、一致性，抓好财务基础建设，打造财务硬实力。
（3）加强财务集中管理。以公司发展战略为统领，以财务信息化为依托，进一步加强财务集中管理，加快形成会计核算“一本帐”、资金管理“一个池”、预算管理“一个环”、税务筹划“一盘棋”、风险管控（财务风险管控）“一张网”的集团化财务集中管理体系，提升财务集中管理、集约化管控能力，提升财务竞争力。
（4）加强财会队伍建设，满足国际化经营需要。树立规范管理、国际化管理意识，制定人才培养规划，充分利用国内外两种资源、两个市场，加快财务管理方式转变，提高职业操守和驾驭国际化财务管理能力。重点做好国际化骨干财务人才的外语培训和国际财会知识、国际法律法规、财税政策及国际惯例等培训工作，加快人才国际化建设步伐和工作力度，更好地适应集团公司国际化进程需要。
（二）风险管理
1．跨国公司风险管理基本情况
（1）重视风险管理的组织建设。各公司均设有风险管理委员会及其领导下的风险管理组织架构，具体风险的日常管理工作由多部门参与。挪威石油公司在总部层面成立专门的风险管理部，由CFO领导。奔驰公司实行分散式的风险管理模式，财务风险由财务部负责，其他种类风险由各部门自行负责。
（2）重视风险的识别、评估和分析。挪威石油公司对风险作系统的分类，主要分为市场风险、财务风险、生产风险、国家风险等不同类型和集团公司级、企业级等不同层次。公司采用统一的风险评估和管理系统，每个季度对各类风险进行定量评估，并形成风险评估报告，提出应对风险的具体策略。奔驰公司目前在财务风险特别是资金、汇率、利率风险的管理上，形成了一套相对比较规范的管理制度。美国4家公司都编制了风险管理手册，开展风险评估。
（3）制定风险防范的措施，落实到各个部门和生产单元，风险管理责任明确。GS加德士公司针对汇率风险变化，通过财务金融手段运作进行汇率变化套利，每两个月向董事会汇报风险情况，每季度进行风险检查。韩国SK公司对2-3年的战略规划和投资计划制定风险等级，按照黄色、绿色、红色来划分等级，制定应对策略。并根据内外部环境（汇率、流动性、石油价格、现金流、负债、利润计划等）变化对模拟计划进行风险调整，制定新的对策。
2．学习借鉴的初步意见
（1）建立风险管理组织机构。建议在集团公司层面成立风险管理委员会，设立集团公司（股份公司）风险管理办公室，归口企业改革管理部管理，下设风险管理处、内控管理处。风险管理办公室主要职能是：组织研究制定和实施公司风险管理、内部控制中长期规划和年度计划；制定风险管理及内部控制政策、制度和方案并组织落实；研究事关公司持续发展的重大风险问题；收集内外部各类重大风险信息，研究制定风险识别、分析和评估标准及方法；指导事业部、职能部门、分（子）公司风险管理和实施内部控制；制定公司内部控制检查评价标准，组织年度综合检查评价，协调内部、外部审计机构开展内控审计，督促、指导问题整改；编制公司风险管理和内部控制评价报告，配合披露评价结果。
（2）建立分级管理的风险管理体系，落实风险管理责任。建立以风险管理机构、审计监督部门、部门和企业为三道防线的风险管理责任体系。风险管理机构负责集团公司系统性风险和异常风险管理，重大风险建立跟踪制度；审计监察门负责监督各类风险管理，建立风险管理评价考核机制和重大风险责任追究制度；各事业部、职能部门和企业负责本单位职能范围内和业务范围内的常态化风险管理，重大风险明确责任人。
（3）进一步完善风险管理的运行机制。以内部控制为基础，将风险管理和内部控制融为一体，实现风控、内控一体化管理。逐步建立全面风险评估机制，动态评估经营活动和各项决策，正确分析风险收益（机会风险）与成本，制定风险应对策略。制定重大风险预案和预警制度，建立风险报告制度，形成科学有效的风险管理运行机制。进一步补充完善内部控制制度，扩大内部控制覆盖面，优化内部控制操作流程，明确内部控制责任落实，使内部控制更加有效和高效。
（4）风险管理要与改革与发展、生产经营相结合。坚持科学发展观是中石化风险管理的出发点和基本点，结合公司不同阶段经营目标，确定风险偏好和风险容忍度，制定科学的风险应对策略，促进实现战略目标。将风险管理理念引入公司的各项工作当中，推动全面风险管理体系建设与管理标准化、信息化以及流程体系建设工作结合，以风险控制为主线，使风险管理融入制度、流程当中，成为构建中国石化特色管理模式的重要组成部分。
（5）强化宣传教育，大力培育和塑造良好的风险管理文化。树立正确的风险管理理念，增强员工风险管理意识，形成具有风险意识的企业文化，促进风险管理水平、员工风险管理素质的提升，保障公司风险管理目标的实现。教育全体员工，防范风险是全体员工的共同责任，牢固树立风险无处不在、风险无时不在、严格防控纯粹风险、审慎处臵机会风险、岗位风险管理责任重大等意识和理念。各级领导应以身作则，在培育风险管理文化中起表率作用。
四、关于国际化经营与管理
（一）跨国公司国际化经营管理基本情况
1.国际化程度较高。考察的跨国公司其业务分布在全球几十个甚至上百个国家，掌握核心技术，拥有核心产品的全球品牌，市场网络覆盖面广，境外主营业务收入和利润占比较高。在实现国际化的过程中，主要靠合资并购来扩大经营规模，拓宽公司业务领域，提升国际化经营水平。如埃尼公司，在世界70多个国家拥有自己的业务，过去10年在国际化并购方面的总投入达到200亿美元。宝洁公司在国际化过程中，自1980年开始并购和资产剥离业务，大约进行了100次收购、合资和股权投资，进行了200次资产剥离业务。
2.具有符合公司发展战略的并购规划。跨国公司注重制定符合公司发展战略的并购规划，并购目标明确，并购对象主要锁定在科技领先、产品附加值高、可利用资源空间大、市场有潜在优势的公司。并购方案论证充分，注意规避法律、经济、技术等风险，操作性强。同时，并购规划还包含业务出售项目，通过买入和卖出，实现资源有效整合和产业结构调整。如霍尼韦尔公司规定：并购要素必须能加快公司发展、增加公司价值、能吸收资源、产生新的商务、有利于产品线和技术提升、全球市场等；并购必须符合公司战略、满足基本财务指标和能够有效解决文化冲突。
3.具有规范严密的并购业务运行机制。跨国公司十分注重业务流程的规范化，并购路线十分清晰，普遍建立了公共信息收集—接触目标公司—尽职调查—效益风险分析—整合实施—实施后监管的并购路线图。壳牌公司设有专门的并购部门，拥有90多名专职人员，遇到大项目还可随时从不同业务部门抽调相关人员。采取点、线管理相结合方式，既有项目经理，又有专门的业务对口经理配合，以并购团队为主，专业部门为辅，整体协同作战。霍尼韦尔公司对于并购额大于5000万美元的项目，由CEO、业务集团总裁、公司发展部主管、并购部门CEO向董事会汇报决定；并购额小于5000万美元的项目，由CEO、业务集团总裁、公司发展部主管、并购部门CEO研究决定并实施。
4.注重并购后的整合与管理。坚持“三分并购、七分整合”的原则，注重并购后的整合与管理，成立并购业务整合团队，重点研究公司规章制度一致性问题、并购后的区域市场问题等，研究解决文化差异的融合方案，确定收购方主体管理模式，传承母公司好的管理经验。
（二）学习借鉴的初步意见
1.滚动制定公司国际化经营规划。既包括并购规划，也包括请进来、走出去，开展合资合作的规划，并且业务布局的方方面面均应纳入规划范围。总部层面，要进一步明确国际化经营的牵头部门，并清晰划分管理和服务职能的界面。
2.理顺国际化经营的管理体制。按照党组明确的国际化经营方向，以及一个国家（地区）树一面旗臶、建立一个公共服务平台、业务垂直管理的原则，加快归并整合海外机构，推进建立区域国家公司。要理顺管理关系，注意调动区域国家公司和海外单位的积极性，海外单位业务接受板块直接领导，公共关系、人事、法律等专业支撑由区域国家公司统一提供。
3.建立完善国际化经营机制。依据国际惯例和国内相关法规，借鉴国外公司的先进经验，建立项目筛选机制、项目决策机制、风险管控机制、科研支撑机制、人才队伍建设机制、薪酬激励约束机制等一系列国际化经营机制，形成中国石化统一的国际化经营管理体系。
4.加强合资合作管理。从资金、技术、管理、人才、文化等多种因素，请进来、走出去两个方面，综合研究开展合资合作的目的、策略和具体安排，拓展合资合作思路，建立合资合作管理规范，切实提高合资合作水平。
5.加强并购项目管理。完善公司并购规章制度，建立并购目标筛选、尽职调查、估值、合同谈判、并购整合和整合后监管的并购业务流程，尽职调查、估值、整合等关键控制点、风险防范措施和责任分工，使并购业务做到流程化管理。对已并购项目，要建立评价标准，加强并购项目的整合与监管。
6.加强国际化经营队伍建设。既要重视国内人才的国际化经营能力培养，又要重视国际员工使用。特别是要从中国石化的实际出发，立足于用好现有人力资源，加快培养一大批忠诚于中国石化、具有国际化经营能力的人才队伍。
五、关于人力资源与绩效考核管理
（一）人力资源管理
1.跨国公司人力资源管理基本情况
（1）员工成长通道畅通。跨国公司普遍将员工分为管理、技术和经营两个序列，或者管理、技术、操作三个序列，每个序列再分为若干个层级（一般为7-8级）。各序列并行，员工所在的序列和层级由其岗位性质、专业以及绩效表现来决定。如挪威石油公司，通过职位评估系统评估将员工岗位分为8个层级，其中：技能操作人员为6-8级；专业技术人员为2-5级（最高职位为总地质师、总工程师等，全公司共15人，相当于副总裁）：经营管理人员为1-5级（其中高级副总裁以上80人，副总裁335人）。霍尼韦尔将公司员工分为7级，最高级（7级）是公司高级管理人员（12人）；第6级是各业务板块高级管理人员（约70人）；第5级是部门管理人员（约600人）；第4级是部门经理、总工程师、总监等；第3级是基层管理人员；第2级是无大学学历的辅助人员；初级是基层操作人员。
（2）重视员工队伍的能力培养。对员工的培养与员工职业生涯规划紧密结合，并根据员工岗位不同分级分类实施。员工培养方式包括集中培训、岗位交流、网上学习、师带徒等，培养贯穿了职业生涯的整个过程。人才培养作为各级、各部门的共同责任，特别是各级领导班子的重要工作内容。员工培训、岗位交流情况，和员工的成长挂钩，如挪威石油公司规定副总裁级别及以上管理人员的晋升，必须要有海外的工作经历。霍尼韦尔公司建立了比较完备的“师带徒”培训制度，规定公司高管每年每人带3-4人，下一级管理人员也要每年带3-5人，以此类推，直至最基层，有非常详细的培训计划。
（3）坚持“属地化”的人力资源配臵原则。跨国公司大多建立了全球范围统一的人才标准，在满足管理要求的前提下，在国外公司尽量使用当地员工，当地员工无法满足需要时才聘用外籍员工。有些公司在跨国之间调整员工，主要是出于国际化骨干人才培养的目的。挪威石油公司目前在全球32个国家开展业务，只有750人非公司所在国的员工。
（4）员工薪酬体系健全并富有竞争力。跨国公司内部普遍实行统一的工资制度，并根据保持市场竞争力和成本承担能力两个方面来设计薪酬水平。员工薪酬收入大多由基本工资、津补贴、考核兑现奖金、高管人员中长期激励及有关福利等构成，同类人员薪酬收入因所在国不同而有所差别。埃尼公司根据员工的国籍和工作地不同，分本土员工、外派员工、外籍员工、国际化员工四种类型建立了四类不同的薪酬制度。
2.学习借鉴的初步意见
从考察的情况看，跨国公司人力资源管理，特别是管理理念、员工职业生涯规划等方面值得借鉴。建议从六个方面改进和加强人力资源管理工作：
（1）进一步提高对人力资源管理重要性的认识。中国石化要走向国际化，很重要的一个方面是人力资源国际化。这就要求，各部门各层级都要有国际化的视野，把本部门本单位国际化人才培养纳入重要的工作日程，而不仅仅将人才培养作为人事部门的任务。在这种认识和定位上，逐步完善人力资源管理体制和工作机制，形成有利于国际化的人才工作新格局。
（2）根据国际化总体规划和实施进度，加快制定国际化人才战略，明确人力资源管理的总体思路。针对国际化人才短缺的突出矛盾和国际化公司对人才结构的要求，将公司人力资源管理分为国内员工、外派员工、国际员工和本土员工四类，有针对性地统筹加强管理。抓紧开展海外关键岗位中长期人才需求分析工作，建立需求分析滚动编制制度，提高国际化人才引进、培养、配臵的前瞻性。
（3）完善员工成长通道，统筹用好各类人力资源。抓紧出台加强人才队伍成长通道建设的实施意见，明确不同序列人员职位体系设臵及相关标准、要求，畅通员工职业发展通道，特别是畅通国际化员工的职业发展通道。
（4）分类做好人力资源的配臵工作。对四类员工，分别明确配臵原则，有序推进资源整合优化，增强人力资源配臵的科学性。近期，重点做好公司内部人力资源的共享和调配，进一步消除人力资源部门和单位所有的局面，避免人力资源总量过剩与结构分布不合理、国际化人才和骨干人才短缺并存的矛盾。与此同时，将坚持党管理干部原则与市场化配臵人才紧密结合，对国际化需要、内部缺乏的高层次人才，拓宽招聘渠道，并逐步加大市场化人才配臵力度。
（5）培训和提高全员尤其是国际化经营员工的素质和能力。建立人才培训与市场开发、项目运作的联动机制，增强培训的针对性、前瞻性，提高培训实效。加大国内员工派驻海外工作或实践锻炼的力度，培养造就一批能够同时胜任国内和海外关键岗位要求的复合型国际化人才。建立国际化员工培养和使用紧密挂钩的机制，建议今后总部机关和涉外单位新进人员，除业务素质符合要求外，必须外语过关，而且总部机关和涉外单位提拔使用干部时，有海外工作经历的优先考虑。
（6）完善薪酬福利制度，强化激励约束机制。对国内员工、外派员工、国际员工、本土员工，兼顾人才竞争力和人工成本控制，分类研究完善薪酬制度。对各类高层次员工，加快研究中长期激励措施，实行激励与约束并举。
（二）绩效考核管理
1.跨国公司绩效考核基本情况
在绩效考核方面，跨国公司均实行考核与评价紧密结合的做法，并做到了全覆盖、全方位和标准化、信息化。
（1）考核与评价范围覆盖了所有员工，由直接上级为主进行考核评价。公司董事会负责考核评价CEO，CEO负责考核评价总裁班子成员，如此一级考核评价一级，直至考核评价到每一名员工。
（2）考核评价内容和考核评价过程均实现了全方位。考核评价内容除业绩表现外，还包括个人发展计划执行情况、工作行为表现等。考核评价时，既强调实现业绩情况，还关注如何实现业绩的过程；既要求以直接上级为主对下级评价，又要求同级之间评价和下级对上级评价；既重视结果考核评价，又强调过程跟踪和对话，通过对话明确员工的改进和发展方向。
（3）建立了全球统一的员工考核评价标准体系，并在具体化目标的前提下实行全员量化绩效考核评价。每个岗位的考核内容都有明确规范，考核目标具体，并由本人与直接上级共同讨论确定，作为考核的主要依据。考核结果强调拉开差距，体现优劣差别，并与员工个人的薪酬、岗位调整等挂钩。如挪威石油公司对员工绩效从行为结果、行为过程两个方面考评，并分别以5分制，制定了5个档次的考核评价标准。员工行为结果考核得分，加上行为过程考核得分，共同构成员工个人的综合考核得分。公司对不同的分值，分别确定了与个人薪酬挂钩的比例。霍尼韦尔公司将个人业绩与12种行为方式组合为“9空格”考评制度，实施全员考评。对于业绩和行为方式优、或者行为方式优而业绩次优的员工优先提拔。
（4）建立了全球统一的员工绩效考核评价信息系统。所有员工使用统一的信息化平台确定个人考核目标，记录完成情况，进行自我评价，开展同级评价和上级评价，并记录最后的考核得分以及在同级同类人员中的考核分档情况，便于员工自己查询和改进，也便于员工在全球范围内流动。
2.学习借鉴的初步意见
根据现阶段绩效考核和人力资源管理的实际情况，建议从四个方面进一步建立健全考核与评价相结合的标准化、信息化考核评价体系，通过考核促进评价，通过评价提升考核。
（1）大力推进对标评价。在初步构建对标评价体系的基础上，以事业部为主体指导企业层层深化，形成完整的对标指标树体系并定期调整完善。拓宽对标指标数据获取途径，建立标准值测算发布长效机制，推进各层面对标工作常态化。重视对标评价结果应用，有针对性地组织企业追标创标，切实提升企业经营管理水平。
（2）逐步完善全员绩效考核。现阶段，加快完善总部宏观指导、企业分类分级实施的全员绩效考核模式，逐步推进定量与定性相结合、工作表现与能力及素质相结合、同一层级相关人员相互评价、上下级相互评价的360度全方位考核评价体系，提高员工考核评价的实际效果。随着国际化进程发展，逐步研究建立国内国际联动、上中下游统一的全员考核评价体系。
（3）抓紧研究建立有利于促进国际化，与国际惯例接轨，符合中国石化实际的境外项目公司考核评价机制，以适应公司已经开展境外勘探开发、贸易等国际化经营的现实需要，以及“十二五”进一步强化国际化公司地位，“十三五”要向跨国公司目标迈进的战略要求。
（4）推进绩效考核评价工作的信息化。鉴于信息化现状和推进信息化的复杂性，建议分两步推进考核评价信息化工作。第一步，加快研究推进对标评价工作信息化；第二步，细化完善对标评价信息系统，并结合制度信息化，将绩效考核工作融入其中，最终建立完善绩效考核与对标评价一体化的信息系统。
六、关于科研开发与管理
（一）跨国公司科研开发与管理主要做法
1.建立了适合各自发展要求的科研管理体制。跨国公司科研管理体制，大体分为四种类型，分别是：
（1）统一计划及分层技术支撑型。主要有壳牌公司、挪威石油公司、三菱化学和三井化学。壳牌公司将科研与工程建设作为一个板块管理，并采用集中管理与分层运作相结合的模式。挪威石油公司将技术和新能源作为一个板块管理。三菱化学和三井化学的科技开发体制中，总部层面设有科技开发本部以及从事基础科学和技术研究的中央研究所、开发中心，在事业部设有从事新产品开发研究的开发部，在生产层面设有技术中心。
（2）战略发展及板块技术中心型。如埃克森美孚，按照贴近业务发展要求，设臵4大全球性研究机构，在公司总部设立了以战略研究为核心的研究中心，分别针对上游勘探开发、炼油、化工板块特点，设立了3大研究机构。总部战略研究中心汇总下级研究部门、业务部门以及内外部情报分析成果，统筹考虑提出需要深入研究的技术或项目。在成果管理与技术转让方面，由公司总部负责，各专业研究中心设立相应的技术转让管理部门，负责全球技术转让工作。
（3）板块技术支持型。如霍尼韦尔公司，4个业务集团均设立独立的研发机构。公司设立技术委员会，人员由公司高级管理人员和各专业领域的代表组成，是统筹公司科技发展的最高议事机构，各业务板块科技发展既要向4个业务板块CEO汇报，也要向负责业务发展的高级副总裁汇报，研发机构的资金全部来自各业务板块。
（4）矩阵式管理模式。如奔驰公司，对科研机构实行矩阵式管理，纵向按产品划分，横向按产品模块划分，并在国内外成立专门技术中心，以此为基础构成统一的研发体系。在研发体系中，将科研内容分为90多个模块，每个模块研发队伍中由技术、市场、生产等不同方面人员组成，以保证选题准确。
2.实施超前研究，不遗余力在新技术、新能源等领域抢占先机。跨国公司特别关注成长型事业的发展，一是在重点领域设立若干研究平台，均有较充分的技术储备。例如，三菱化学在关注成长性事业的同时，着眼于对未来20-50年地球和社会的设想，充分重视未来产业发展方向，并按舒适、健康、可持续三个方面设立重点领域。二是把科技创新作为其可持续发展战略的重要内容。如挪威石油公司，提出要“跨越能源发展的前沿”，保持科技的竞争力。三是积极谋求向发展前景看好的新能源领域进军。如埃尼公司提出了名为“伴随石油”的计划，关注于太阳能的转化和从非食物物品中生产生物燃料。
3.注重科研与生产、市场的紧密结合，重视高性能新材料、高附加值产品开发。日韩化学公司从人的基本需求、提高生活质量、环境友好等方面分类开展科研工作，将发展重点向功能化学品、电子材料和其他高附加值产品转移，努力减少通用石化品产量。如，日本三菱化学电子产品和保健品业务正不断扩大，并计划于2011年退出聚氯乙烯和苯乙烯市场，集中精力开拓双酚A、聚碳酸酯、精对苯二甲酸及高附加值聚丙烯业务。
4.重视科研装备建设，研发投入较高。日韩几家企业研发费用约占销售收入的3-4%。壳牌项目和技术研发事业部每年研发投入约10-15亿美元。道达尔公司计划2009-2014年科研投资71亿美元，分别用于环境（10%）、产品（35%）、资源（35%）、创新技术与流程优化（20%），其中2009年科研投入9亿美元。奔驰公司2009年科技投入27亿欧元，占当年销售收入的6.5%。
5、重视基础科学研究和材料平台的建设，充分利用外部科研力量。三菱、三井公司非常重视基础科学研究，设立了催化剂科学研究所、材料科学研究所。三井化学通过召开前沿研讨会、结成科研网络等办法，增强科研实力。另外，跨国公司普遍与大学建立合作研究机构，进行风险合作与投资，建设外部科研平台。
（二）学习借鉴的初步意见
1.继续推进科技开发工作的统一计划及科研项目的分类管理，建设支撑核心业务发展的三大技术平台，启动公用工程平台建设工作。经过近两年的科技体制机制调整，中国石化的科技体制管理架构已基本建立，目前需要着力推进。在此基础上，建设好支撑核心业务的三个技术平台，以项目管理为主线，发挥好事业部的作用，运行好直属院-分院管理体制，加强产、销、研结合和技术服务，研究软科学领域的管理问题。可以考虑以新兴产业为试点，探索将科研与工程项目建设、新能源开发等业务紧密融合的科研体制，增强科技研发实用性和创新性。
2.制定并实施好科技人才激励政策。继续推广实施技术奖酬金政策，确保研究院较好地解决人才激励问题，做到吸引人才、留住人才。完善科研人才的选拔、培养、评价、激励与约束机制，引导科技人才紧贴生产和市场，着眼于未来，勇于创新，善于创新。
3.加强材料基础科学研究和技术平台建设。加大材料科学研究工作力度，为材料应用研究奠定基础。建设合成树脂、合成橡胶、合成纤维等三大材料加工中心，同时强化北化院、上海院合成材料研究所的建设，深化汽车技术中心的工作。探索功能性新产品产、销、研一体化发展机制，在市场发达地区依托现有高分子材料研发基础，建立面向市场的新材料公司，或与汽车、家电等知名企业共同设立专业化公司，进一步探索新产品开发应用体制问题。
4.加强和改进科技管理工作，完善科研评价机制。把信息化手段与门径式管理紧密结合，提升科研管理水平。继续推进科研项目竞争机制，建立科研项目评估机制和退出机制。改进科研项目立项、开发、转化应用的运行机制，建立研发、生产、市场等信息适时联动的平台，避免科技与生产、市场脱节。
5.加强外部科技合作。充分利用国内外研究机构、大学的研究力量，获得研究基础成果和研究开发新思路、新方法和新技术。加强海外合作，重视石油勘探开发、炼油、化工、新能源等全产业链的信息收集，择机设立科技合资公司。
6.加大科技投入和基础设施建设。充分利用国资委在考核经济增加值时将研发费用视同部分利润还原的政策，加大科研设备、设施的投入，加快建设研发基地，提升科研的硬环境。重点加大制约发展的重大瓶颈问题的科技投入，实施分子筛、高分子、润滑油等高通量装备建设。
七、关于品牌建设与管理
（一）跨国公司品牌管理基本情况
1.对品牌有清晰的定位。各公司根据发展战略和目标要求，准确定位品牌的核心价值理念，并将这些理念落实到每位员工、每一产品和每项服务上。如奔驰公司将公司品牌定位为“魅力、完善、责任”的价值观体现，并将热情、动感、外观品味寓于魅力之中，将质量、安全、舒适寓于完美之中，将创新、可持续性、客户服务寓于责任之中，明确提出了“要做就做最好”的品牌宣传口号;壳牌公司将其品牌定位为质量、创新、诚信、效率;宝洁公司把满足消费者的需求放在第一位，实施多品牌战略，确立品牌的市场地位；韩国SK提出“追求可持续的幸福”，“与SK在一起，世界更幸福”；韩国GS加德士提出“我是你的能量”和“可持续的生活能源”，宣传基色调是绿色，让人更有亲切感。
2.对品牌实行专职机构管理。壳牌设有专门的品牌管理公司，约有30名专业人员负责全球品牌传播策划和组织实施。奔驰公司在总部设立品牌沟通部，有220人专司品牌策划、管理、推广工作，各部门和各企业都有负责品牌管理的相关人员。宝洁公司设臵了全球对外事务执行官，将品牌的管理直接与产品销售业绩挂钩。公司拥有200多个品牌，重点管理销售收入在10亿美元以上的23个品牌和27个5-10美亿元的品牌。
3.实施全球统一品牌传播策划。为了保证品牌全球影响力，跨国公司都高度重视品牌统一策划与传播。奔驰公司加强内部跨部门、跨地区的品牌沟通，专门成立工作小组，由公关部门、研发部门、生产部门共同参与。壳牌公司实施全球统一品牌传播，并与营销传播相结合，扩大品牌影响力。为了确保品牌传播效果，对涉及集团统一形象传播的费用，公司纳入总部预算；针对某个国家特定产品的品牌传播，由总部统一策划，与所在国家的企业共同组织实施，费用由企业纳入预算。韩国GS加德士公司品牌宣传既有传统媒介，如电视、电影、印刷品等，又抓住新兴的网络宣传阵地，360度广告随时、随处可见，并实行静态广告和动态广告相结合。静态广告，如组织市场促销、产品展览等；动态广告，如汽车车身上做流动广告、印发文化衫、赞助球队活动等。通过进步、灵活、环境友好来诠释其品牌，将品牌贯穿事业发展的每一个环节。
（二）学习借鉴的初步意见
1.树立品牌意识，做好品牌管理。品牌不仅局限于产品，更重要的是企业文化和企业的社会形象。因此，要从更高的定位上去认真研究中国石化品牌的内涵，将产品质量、优质服务、企业文化、企业责任、社会发展等融合起来，进一步突出品牌的全球化、人性化以及亲和力。
2.完善工作机构，加强组织管理。建议在办公厅设立品牌建设管理处，与对外宣传处合署办公，进一步加强品牌建设和管理，提升中国石化品牌形象和影响力。企业层面，要完善品牌管理功能，设臵专职岗位，按照总部的统一要求做好本单位的品牌管理工作。
3.确定管理职能，建立管理体系。在品牌管理上，要逐步实现管理办法统一，品牌策划统一，传播标准统一。品牌管理的内容，包括产品品牌、企业形象识别、品牌打假维权等等，要形成完整的体系。特别是要做好“每一滴油都是承诺”的系统化推广宣传工作，树立中国石化品牌的高端形象。
4.加强培训教育，提升品牌核心价值。将中国石化品牌的核心价值理念与中国石化企业文化、员工守则等结合，在加强外部品牌传播的同时，加强内部员工的培训教育，使中国石化质量、服务、社会责任的品牌价值观入脑入心，内外形成合力，成为员工生产和服务当中的自觉行动。
5.统一营销策划，提高品牌形象。按照统一营销策划、分头组织实施、确保必要投入的总原则，将品牌宣传推广与市场营销紧密结合，不断扩大品牌传播效果。重点做好新进入国家及地区的形象传播，突出有目的、有针对性的统一形象传播，减少纯商业性的宣传，努力增强品牌的影响力和渗透程度。
