4、加快技术创新、提高产品质量。
5、建立有效的信息管理系统 ⑴泰罗制——标准成本差异分析方法
⑵目标成本 = 用户可以接受的价格或竞争性的市场价格 – 目标利润 – 税金
六、成本管理的组织机构
1、厂部成本管理
2、车间成本管理
3、班组成本管理
4、职能部门成本管理
七、成本管理的基础工作
1、标准的制定
2、定额的管理
3、计量的监测
4、信息的管理
第二部分成本会计的工作内容
一、成本预测
1、决策 = 预定目标 + 判断选择
2、成本预测的方法 定性预测
简单平均法
时间序列法
趋势平均法 指数平滑法 加权平均法 一元线性回归预测法 指数回归预测法
定量预测
因果分析法
其他非回归预测法—高低点法 多元线性回归预测法
y = a + bx（成本总额 = 固定成本总额 + 单位变动成本 × 产量）
b =（最高业务量对应的成本-最低业务量对应的成本）÷（最高业务量-最低业务量）
a = 最高业务量对应的成本 – b×最高业务量
二、成本决策
成本数量分析
成本决策方法
成本效益分析 产品设计阶段 产品生产过程
成本——价值分析 成本——利润分析
批量、零部件自制或外购
成本决策应用
三、成本计划 成本计划的内容
主要产品单位成本计划
全部商品产品成本计划 制造费用计划 期间费用计划
有消耗定额的费用，按定额×单价
成本计划的编制
有开支标准的。按标准×人数
其他，按上年实际数×（1±生产增减百分比）×（1±物价变动百分比）×（1±费用节约百分比）
四、成本控制
事前控制
成本控制的阶段
事中控制 事后控制 全面控制 责权利相结合原则
全过程控制 全员控制
数据较大的差异
例外管理原则
经常发生的差异 性质严重的差异
制定成本控制标准
成本控制的程序
实施成本控制 揭示成本差异 分析成本控制效果 目标成本的控制 设计成本的控制
成本控制的内容
生产成本的控制 销售成本的控制 使用成本的控制
五、成本核算
划清收益支出与资本支出的界限。 划清计入或不计入产品成本的费用界限。
划清界限
划分各个会计期间的费用界限。 划分各种产品之间的费用界限。 划分完工产品和在产品之间的费用界限。
基本制度
完全成本制度（制造成本法） 变动成本制度
健全原始记录和凭证。建立合理的凭证传递流程。
基础工作
制定消耗定额。
建立材料收、发、盘存制度。 制定内部结算价格和制度。
成果类：产品的重量、体积、产量、产值
间接费用分配标准
消耗类：生产工时、机器工时、生产工资、原材料消耗 定额类：定额消耗量、定额费用。
制造费用分配方法
生产工人工时比例法 生产工人工资比例法
定额成本、标准成本 差异的原因及对成本的影响
成本控制的原则
机器工时比例法
耗用原材料的数量或成本比例法
直接成本（材料、生产工人工资等职工薪酬之和）比例法 产成品产量比例法 年度计划分配率法
品种法：适用大量大批单步骤生产。 分批法：适用单件、小皮量生产。 分步法：适用连续加工生产。 定额法：
一、生产模式：
成本计算方法
1、规模化生产——大批量生产组织模式。
2、顾客化生产——对消费者多样性、日新月异的需求迅速做出反
作业成本法
应的柔性制造系统。
二、作业成本法(ABC)——Activity based costing
1、确认主要作业与作业中心
2、将归集起来的投入成本费用归集到每个作业中心的成本库中。
3、将各个作业中心的成本分配到产品中。
六、成本分析与评价
1、成本分析报表 ⑴、反映成本水平的报表
成本项目 原材料 外购燃料动力 工资、福利费 制造费用 小计
主要技术经济指标
甲材料 乙材料
⑵、反应费用支出情况报表 ①、制造费用明细表
②、管理费用、营业费用、财务费用明细表 ⑶、反映成本管理专题的报告 ⑷、质量成本报表
2、影响产品成本变动的基本因素 ⑴、外部因素
①、企业设置的地点及环境条件。 ②、企业技术装备水平与企业规模。 ③、生产要素的供求状况。 ④、企业专业化水平与协作条件。 ⑤、社会平均劳动技术水平和操作。 ⑵、内部因素 ①、生产水平的高低。 ②、原材料能源利用的效果。
历史先进水平××年
上年实际平均
本月计划
本月实际
本年累计实际平均
③、设备状况及其利用效率。
④、生产工作质量：合格率、废品率、返修率。 ⑤、生产工人工资及制造费用水平。
3、成本分析的主要方法 ⑴、一般程序
①、明确目标、提出课题。 ②、掌握资料、了解情况。
③、对比差距、揭露矛盾。（实际预算与对比、同种指标不同条件不同时间对比、有关指标相互间对比） ④、分析原因、揭示本质。 ⑤、提出措施、改进工作。 ⑵、主要方法
实际指标与计划指标对比
比较分析法
本期指标与上期指标对比 本期指标与同行先进水平对比 相关比率分析法
比率分析法
结构比率分析法 动态比率分析法
因素分析法
4、产品成本计划完成情况的分析
分析的种类
按产品品种分析
分析的项目
直接材料
全部产品成本分析
按成本项目分析
直接人工 制造费用
按成本形态分析 产量变动因素的影响
可比产品成本降低情况分析
产品结构变动因素的影响 单位成本变动因素的影响
固定成本 变动成本
材料质量的变化
材料消耗量变动
直接材料项目的分析
工艺改进和新技术的利用
代用材料的使用和配料比例的变化 原材料的综合利用
材料价格变动
产品单位成本的分析
劳动生产率
直接人工项目的分析
材料采购价格的变动 采购费用的变动 生产技术工艺 劳动组织
生产工人的熟练程度 材料质量
工资水平
制造费用项目的分析
单位产品工时消耗量
生产工人工资总额 生产工时
分析的方面
连环替代法 差额计算法
制造费用分配率
原材料利用率变动
原材料耗用量变动对成本影响的分析
经济技术指标变动对产品成本影响的分析
产品产量变动对成本影响的分析 劳动生产率变动对成本影响的分析 产品质量对成本影响的分析
5、完善成本评价标准和激励机制
改进产品设计 原材料综合利用
固定成本——与产量成反比 变动成本——与产量成正比
(1)、完善成本评价考核标准——成本费用利润率 = 利润总额 ÷ 成本费用总额 × 100% (2)、成本经济责任与激励机制相结合。
第三部分责任会计
一、责任会计
对责任中心进行控制、核算、分析、考核的一种会计制度。
二、责任中心
1、责任中心的划分 成本中心
标准成本中心 费用中心 自然利润中心 人为利润中心
技术性成本中心 酌量性成本中心
利润中心 投资中心
三、责任预算的编制
1、确定企业总预算
2、指标分解
（1）、按指标构成的因素分解。
投资报酬率 = 投资收益÷平均资金占用额
（2）、按指标实现过程中所处的不同环节分解。
3、具体编制
基数计算法
确定目标成本
责任成本预算
分解目标成本
倒扣计算法 本量利分析法 按产品结构分解 按产品生产过程分解 按产品成本的经济内容分解
责任利润预算 责任投资预算
自然利润责任中心预算 人为利润责任中心预算
目标成本=基期成本×（1±预期成本增减率） 目标成本=目标销售收入-应交税费-目标利润
四、责任预算报告
责任中心
可控成本 直接材料
制造一部
直接人工 制造费用
预算金额
实际金额
差异额
小计
五、内部结算价格
1、实际成本
2、标准成本
3、实际成本加利润
4、标准成本加利润
5、市场价格
6、双重价格
7、协商价格
六、内部银行
第四部分战略成本管理
一、战略成本管理的涵义：
应用专门的方法提供企业本身及竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而制造竞争优势，以适应外部环境的持续变化。
二、战略成本管理模式：
1、克兰菲尔德模式
2、罗宾。库柏模式
3、桑克模式
三、战略成本管理的主要内容
1、确定企业在市场竞争中所采取的战略，并制定与之相对应的成本战略。
2、进行企业价值链分析
（1）企业在行业价值链中的位置。探索利用上、下游价值链管理成本的可能性。 （2）企业内部价值链。消除非盈利项目，减少不必要浪费。 （3）竞争对手的价值链。
3、通过成本动因分析，揭示影响企业成本的结构性动因和执行性动因。
四、战略定位分析 两种竞争优势
成本优势
差异化优势：能够为顾客提供具有独特性产品而取得的竞争优势。 总成本领先战略
三种基本竞争战略
差异化战略 集中化战略
