企业内部控制体系建设信息化应用与探索
内部控制体系是为合理保证单位经营活动的效益性、财务报告的可靠性和法律法规的遵循性，而自行检查、制约和调整内部业务活动的自律系统。
摘要：随着我国市场经济体制的不断深化，信息化已经深入到企业日常的财务管理工作中，并成为企业未来财务管理的重点发展方向。但由于社会市场中存在着一系列不稳定因素，以致企业内部控制体系建设的信息化还存在不少问题。本文以笔者所在企业实施内部控制体系建设信息化为例，对企业内部控制体系建设信息化的应用进行了简要的探析。
关键词：内部控制 信息化 应用 体系建设
一、企业背景概述
自2012年中国兵器工业集团公司启动内部控制体系建设以来，山西新华化工有限责任公司作为其下属中国北方化学工业集团有限公司(以下简称北化集团)的子公司，积极参与了北化集团组织的内部控制体系建设，成立了以董事长为组长、总会计师为副组长的内部控制领导组，财务金融部为常设办公室。2013年下发了《公司内部控制实施方案》，编制了《公司内部控制手册》及系列管理制度。
公司内控建设的基本目标是：让每一个有风险的地方都有内控制度，让每一个内控制度都有规范的流程，让每一个流程都能有效运行。
公司内控制度的设计规划是：以公司内控制度为设计中心，在此基础上，建立和完善一套组织结构、岗位责任制、规章制度、具体业务处理程序与控制方法、管理报告制度、会计控制制度、内部审计制度等内控体系，从而打造规范化、高效化、信息化的特色精益公司。
具体设计包括三个相对独立的控制层次：第一层次，在公司的供、产、销全过程中全部融入相互牵制、相互制约的制度，建立以\"防\"为主的全价值链精益管理事前控制体系;第二层次，在常规的会计核算基础上，对公司的各个岗位、各项业务进行周期性的核查，建立以\"堵\"为主的全价值链精益管理事中控制体系;第三层次，以已有的稽核、内部审计、纪律检查部门为基础，成立内部控制监督评价委员会，对内控制度的执行进行日常和定期专项监督检查，建立以\"控\"为主的全价值链精益管理内部控制评价体系。
《内控手册》下发后，由于内容较多共计500页，涉及6个章节，130个流程图，且《内控制度汇编手册》为另外一本书，查阅时非常不便。面对这种情况，公司内控办公室于2014年4月至9月，组织相关人员应用信息化系统，创新性地开展内部控制体系建设，将《内控手册》进行信息化处理，并投入了公司OA网运行。在2014年兵器集团公司内部控制体系验收时获得较好评价。经过一年多的运行，公司内控工作取得了一定的进展，现与大家共同探讨与分享工作经验。
二、内部控制体系建设信息化应用的做法
(1)以\"第四章――控制活动\"为引领，将《内控手册》中22个业务模块及其所属130个流程图排列为一张图表，流程图详见图表。
第一，首先按照内控环境类、财务相关类、业务类对22个业务模块进行流程梳理，形成以组织架构为起点的三条主干流程链，标注流程运行主线，形成主干模块闭环流程链。
第二，将22个业务模块下的130个流程图名称，按照主次流程依次排序，形成22个业务内部流程次干线，形成主要模块内部流程链。
第三，将《内控手册》\"第四章――控制活动\"中，流程图涉及的所有流程说明、流程图及风险矩阵链接入流程图名称下面。
第四，将《手册》其他五个章节的内容，全部链接入\"山西新华化工有限责任公司内部控制流程图\"名称下面。至此《内控手册》内容全部链接入内。
(2)将《内控手册》与《内控制度汇编手册》合二为一，实现了两者的协同管理(流程图内容略)。继续在130个内部控制流程图名称下面链接入《内控制度汇编手册》中的相关制度，保证了流程与制度的一致性。
(3)为明确执行责任人，以组织架构为起点，制定了内部责任人网络图(流程图内容略)。公司以组织架构为起点，将公司组织架构图链接入内，并在每个单位名称下链接了从分公司到分厂、到工段、再到班组的内控责任人名单，以落实人员力量，明确员工内控管理职责，有序组织开展各项内控具体工作。
(4)信息化建设完成后，2014年9月投入公司OA网中，输入网址，即可查阅。
三、成效
(1)查阅非常便捷。员工在执行制度时，可直接查阅制度及相关流程图，既方便，又提高了执行效果。
(2)直接暴露出内控制度存在的问题。好的制度不仅是内部控制体系建设的基础，也是内控流程设计的保障。对于流动性强的内控制度，如果只是从原则性、大致性、方向性方面体现出来，我们很难设计流程。同时在执行中，可以及时发现交叉、重叠及孤立部分，有待我们持续推进，系统规划，形成制度体系，提高内控建设水平。
(3)容易发现内控流程的设计缺陷。流程设计过于繁琐，或关键控制点设计的不在点儿上，造成制度执行管得太严太细或形同虚设，均需要我们对制度和流程进行进一步优化。
(4)便于《内控手册》内容的修订。可以根据制度及流程的修订和完善，不断链接入信息化建设中，而不需要再对《内控手册》进行修改和完善。否则，工作量太大。比如2014年内控评价整改中涉及到的四个流程设计缺陷，可以在整改完成后链接入内。再者2015年公司修订了招待费、公务用车、差旅费、报销管理、大额资金管理办法等16项制度，新制定了融资管理、外部交流干部等12项制度。随着制度及相关流程的补充修订，公司将在信息系统中逐步完善，使内控体系信息化内容新颖，与时俱进。
四、流程执行案例
以前公司的废旧物资处置权在基层单位。2013年12月，公司下发了《废旧物资处置管理办法》，规定由物资中心统一处置，监察、审计、质量、技术和财务部门进行内控监督。
2014年2月，有一家分公司提出废旧物资处置申请，公司5家监督部门进行了现场检查、拍照，参加了价比三家会议，最后在联签表上签字，认真按照流程，完成了第一笔废旧物资处置。当时笔者所在公司的评价是，此项流程执行良好。随着流程的参与，我们发现，废旧物资处置制度中重点关注了\"价格\"控制，流程中缺少了\"称重\"环节。随即建议，增加了对\"称重\"及其记录的监督。此时我们的流程得到了进一步优化。后来，又对废旧物资现场提出了精益管理要求，对其收入，也明确规定须计入\"其他业务收入\"，不允许冲减\"生产成本\"。随后，这项流程逐渐固定下来。
2014年9月，山西中立拍卖有限公司来公司恰谈业务，为了价钱更合理、公正，公司决定由拍卖公司拍卖废旧物资。2015年4月10日我们来到了山西拍卖会场。令人惊喜的是，公司废不锈钢边角料底价6580元/吨，卖到了7920元/吨(网上询价7500元/吨);废铝边角料低价8500元/吨，卖到了9900元/吨(网上询价9500元)，创造了比以往更高的价值。
针对以上业务，笔者所在公司对流程进行了两次修改、完善，将改进后的流程，重新设计链接入信息系统中，时刻保持了内控流程、制度与实际相吻合。
五、一点体会
内部控制体系建设只有从制度建设，到流程设计、流程执行、流程优化，再到制度完善，循环往复，持续改善，不断升华，才能对公司全价值链精益管理发挥积极的推进作用。
客户指标，因为指标设计是从SCOR模型学习而来的，要求进行较为详细的阐述。准时交货比率=准时交货次数/总交货次数×100%，而该数据可以借助生产流程过程中各单位的交付记录进行获取。客户的抱怨率=抱怨次数/总交易次数×100%，该数据能够借助相关机构对成员单位的调查获得，原因是后面环节的企业是前面的客户，该项数据具有很好的针对性。中间产品的数量还存在着一定的柔性，数量柔性是指企业能够满足的需求同实际总需求的比值，公式为：数量柔性=实际产量/下面环节的总需求量。响应速度企业对于需求的反应速度。公式为：响应速度=每次响应时间之和/响应次数。在客户的相关指标数据的基础之上，重点控制生产流程，能够设计对应的满意度调查表，对于生产过程中的成员单位有各个职能部门统一调查得来，参照考核的周期以及相关制度进行实际的操作。
学习成长指标，该指标设置较之其他指标相对简单，关键人力流失程度=流失人数/人力资源总人数;组织员工培训率=(参与培训人数×人均培训时间)/(总人数×培训时间)，具体什么时间进行培训，培训多久企业内部都可以自行决定，也可以由总部根据具体情况统一制定;企业设备以及技术改造更新情况，公式为：设备技术改造率=设备技术改造费用总额/固定资产总额;新产品开发率=新产品种类数目/产品种类总数目。这些数据都是能够从相关机构的考核中拿到。
绩效考核是企业内部生产流程的监督考核措施，有利于推进集团的发展战略。对于集团考核管理而言，考核对象之间是没有任何差别的，都是流程上的一个单位。就考核目的而言，企业实施绩效考核是为防止控制出现偏差，或者出现成员之间的对比，所以设置指标权重，这样对各单位都较为公平。权重也是集团战略管理的一个手段，能够随时按照具体环境做出调整，数据的真实可以很好地促进考核结果的公平合理性。
>参考文献：
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