现代管理专题作业1选择题参考答案
1.企业的知识资源通常表现为以下几个方面（ ABC）。十一专题218页 A．企业创造和拥有的无形资产
B.信息资源 C.智力资源
D.知识产权
2.知识管理的原则包括（
）。ACD 十一章225-226 A.积累
B.
C.共享
D.交流
3.隐性知识与显性知识的转化主要模式（
）。ABCD 十一章227-228 A.社会化过程
B.外化过程 C.综合过程
D.内化过程
4.从隐性知识到显性知识，即将人们头脑中的经验和诀窍总结出来，提高可见度。这种知识转化模式属于（
）。B 十一章227-228 A.社会化过程
B.外化过程 C.综合过程
D.内化过程
5.从显性知识到隐性知识，其实质上是一个学习过程。如通过培训将书本知识转化为人们头脑中的知识。这种知识转化模式属于（
）。D十一章228
A.社会化过程
B.外化过程 C.综合过程
D.内化过程
6.从显性知识到显性知识，即对知识进行重新整理，或交知识存放在知识库中。这种知识转化模式属于（
）。C十一章227
A.社会化过程
B.外化过程 C.综合过程
D.内化过程 7.CKO的中文含义是（
）。B 十一章229
A.信息主管
B.知识主管 C.首席执行官
D.财务主管
8.学习型组织的概念是由（
）最先提出的。B三章41
A.彼得.德鲁克
B.彼得·圣吉
C.阿吉瑞斯
D.迈克尔.哈默和詹姆斯.钱皮
9.学习型组织的修炼包括（
）。ABCDE 三49 -53
A.系统思考
B.自我超越
C.改善心智模式 D.共同愿景
E.团队学习
10.最早提出组织学习概念的是（ A ）。美国哈佛大学的最早 A.阿吉瑞斯
B.彼得·圣吉 三章41 C.舍恩
D.野中郁次郎
11.深度汇谈的基本条件包括（
）。ABC 三章52 A.悬挂假设
B.视彼此为工作伙伴 C.深度汇谈
D.自主管理
现代管理专题作业2选择题参考答案 1.ABC 2.ABCD 3.ABCD 4.ABD 5.ABCD 6.D 7.C 8.D 9.B 10.C 11.B 12.ABCD 13.ABCD 14.ABCD 15.ABC 16.C 17.A
现代管理专题作业3选择题参考答案 1.ABCDE 2.AC 3.BCE 4.B 5.B 6.C
现代管理专题作业4选择题参考答案
1、ABCE
2、ABCDE
3、CD
4、C
5、A
6、D
7、A
8、B
9、C
10、D
11、ABCD
案例2答案
1、柯达公司的业务流程是怎样的？ 公司流程分流成再造前和再造后： （1）再造前：采用传统的以职能为取向的组织结构模式。在这组织结构中，整个公司生产运作由执行经理负责，其下属的生产部经理、工程部经理、品管部经理及物料部经理，分别负责相应的生产、工艺过程和成本控制、质量管理及物料管理的采购与库存，因此在此组织结构中，该流程被严重割裂，各部门之间只负责自己部门的职能，对其他部门不关心，结果，运作过程中，问题丛生，矛盾不断，生产效率有限。
（2）再造后：将以职能部门为主体的组织架构，变为以产品为中心而组织起来的流程小组作为主体而构筑的组织架构。原有的职能部门经理，能够胜任者，则变为流程小组负责人或称产品经理。经再造后，其生产流程并没有什么大的变化，只是以前由执行经理负责的顾客满意度的问题，交由各产品经理负责，这些产品经理们不再是管理某一职能部门，而是承担起某一产品从投入到产出，直到顾客的满意度等整个管理工作。流程不再是片段化的碎片连接，而是一个完全的整体。顾客这个在以往的生产流程图中被忽视的对象，在新的流程图中十分显赫。经过再造流程后，柯达电子（上海）有限公司，无论是产品质量、生产效率，还是企业形象以及顾客满意度等都获得了较大的提高。
2、你认为美国柯达公司（Kodak）在上海的全资子公司经过了怎样的再造流程？具有什么样的特色？你的学习体会是什么？
答：站在企业外面，先看看企业运作的流程哪些是关键，并使之尽量简洁有效，必须扬弃枝节（当然还包括可有可无的人）；过程如果不合理，就重新设计企业流程；再看看企业是否以流程作为企业运作核心，如果不是，将企业再造成围绕流程的新型企业。原则：坚持以流程为导向的原则；坚持以人为本的团队式管理的原则和坚持顾客导向的原则。在追求顾客满意度和员工追求自我价值实现的过程中带来降低成本的结果，从而达到效率和效益改善的目的。所以流程再造在注重结果的同时，更注重过程的实现，并非以短期利润最大化为追求目标，而是追求企业能够持续发展的能力。
企业流程再造的特色是：
一、在崭新的资讯技术支持下，以流程为中心，大幅度地改善管理流程；
二、放弃陈旧的管理做法和程序；
三、评估管理流程的所有要素对于核心任务是否重要。专注于流程和结果，不注重组织功能。在方法上以结果为导向，以小组为基础，注重顾客，要求严格衡量绩效，详细分析绩效评估的变化
现代管理专题作业2
一、选择题（34分）
1．2O世纪6O、7O年代以来，信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化，企业面临的巨大挑战主要来自：（ ABC ）。 A．顾客 B．竞争
C．变化 D．技术进步 2．变职能观念为流程观念表示（ D ）。 A．企业各类功能不能由于划分而被相互割裂 B．传统的部门化设计应该结束 C．企业中不应该再进行分工
D．流程性企业比加工性企业更具备组织变革的条件 3.企业再造的流程观念是指（ C ）。 A．按工艺流程设计组织结构
B．企业的整体活动是由各项连续性作业构成的 C．再造就是改变作业流程
D．流程性企业将成为未来企业的代表
4．企业再造的原则包括（ ABD ）。
A．以流程为中心
B．顾客导向
C．以职能为中心
D．坚持以人为本的团队式管理． 5.企业再造工程的程序包括（ ABCD ）几个阶段。 A．业务流程诊断
B．业务流程改造策略 C．流程再造
D．组织实施与持续改善． 6.企业再造理论是由（ D ）最先提出的。
A．弗伦奇和雷文
B．哈克曼和奥德姆
C．康格和卡伦果
D．迈克尔.哈默和詹姆斯.钱皮
7.流程中的某一工序只有在前道工序完成的情况下才能进行，即所有工序都按先后顺序进行。这种流程叫做（ C ）。
A．分步流程
B.同步工程． C．连续式流程
D．平行式流程 A．B．C．D．
8．其核心思想是实现对供应链的有效管理的是（ D ）。 A．物料需求计划
B．闭环物料需求计划 C．制造资源计划
D．企业资源计划 9.企业资源计划发展的四个阶段按其发展顺序，可排列为（ B ）。 A．MPR--MRPⅡ--闭环MPR—ERP B．MRP—闭环MRP--MRPⅡ--ERP C．闭环MRP—MRP--MRPⅡ--ERP D．ERP--MRPⅡ--闭环MRP—MPR 10.MRP系统的三种输入信息中不包括（ C ）。 A．主生产计划
B．库存状态 C．反馈信息
D．产品结构信息 11.JIT的概念最先由（B）公司提出并推广的。 A．美国福特
B．日本丰田 C．日本本田
D．美国通用
12.ERP应用是否成功，原则地说，可以从以下几个方面加以衡量( ABCD ).A.系统运行集成化
B.业务流程合理化 C.绩效监控动态化
D.管理改善持续化 13.供应链主要有( ABCD )以下几方面特征。
A.复杂性
B.动态性
C.面向用户需求
D.交叉性 14.MRPⅡ管理的特点包括（ ABCD ）。
A.计划的一贯性与可行性
B.管理的系统性和数据共享性 C．动态应变性和模拟预见性
D.物流、资金流的统一 15．电子商务的主体是（ ABC ）。 A．企业
B．消费者 C．政府
D．网络服务商
16．在网络营销市场中，购销双方为“多对多”形式的是（ C ）。 A．网上零售
B．网上贸易 C．网上交易市场 D．网上商店
17．以零售业务为主的网上交易形式是（ A ）。 A．网上商店
B．网上拍卖市场 C．网上贸易市场
D．网上采购市场
二、案例（66分） 柯达电子再造流程
柯达电子（上海）有限公司是美国柯达公司（Kodak）在上海的全资子公司，1996年3月建成投产，现有员工400多人。该公司主要负责柯达相机的生产，其销售则由柯达公司上海总部负责。该公司产品主要有APS相机、CBIO相机与一次性相机等。公司成立之初，采用了传统的以职能为取向的组织结构模式。在这个组织结构中，整个公司生产运作由执行经理负责，其下属的生产部经理、工程部经理、品管部经理及物料部经理，分别负责相应的生产、工艺过程和成本控制、质量管理及物料管理的采购与库存。
在原有的组织结构中，该流程被严重割裂。物料计划、生产安排由生产部经理负责；物料的采购与出货由物料部经理负责；工艺过程与成本控制由工程部经理负责；品质管理则由品管部经理负责。各产品生产流程的各环节分别由不同的部门经理负责，而无人对整个产品的生产流程负责。结果，运作过程中，问题丛生，矛盾不断，生产效率有限。各部门负责人都以做好本身工作为己任，对其他部门的工作则漠不关心，他们都单个地对执行经理负责，执行经理再对总经理负责。各部门之间的矛盾由执行经理来协调，整个流程出现了问题同样由执行经理来处理解决，从而使顾客满意的工作反倒落到了执行经理人员的身上，也就是说，顾客对产品的满意度与顾客满意度的制造者--各部门经理无关，却成了执行经理的事务。
1997年3月，盛行于美国的流程再造（Reengineering）的热潮传到了柯达电子（上海）有限公司，公司决定对其生产流程进行再造。由于公司规模本身不大，业务单一，而拟再造的生产流程又很普通，国外多有成功的模式，因此，该公司并没有组织再造小组，也无须流程分析、创意设计等，基本上是借鉴他人现成的模式。其再造过程十分简单，就是将以职能部门为主体的组织架构，变为以产品为中心而组织起来的流程小组作为主体而构筑的组织架构。原有的职能部门经理，能够胜任者，则变为流程小组负责人或称产品经理，不能胜任者则另作安排。
经再造后，其生产流程并没有什么大的变化，只是以前由执行经理负责的顾客满意度的问题，交由各产品经理负责。再造后，这些产品经理们不再是管理某一职能部门，而是承担起某一产品从投入到产出，直到顾客的满意度等整个管理工作。CBIO经理、CAMCO经理、一次性相机经理与APS经理均是对其产品的整个流程负责。流程不再是片段化的碎片连接，而是一个完全的整体。顾客这个在以往的生产流程图中被忽视的对象，在新的流程图中十分显赫。
经过再造流程后，柯达电子（上海）有限公司，无论是产品质量、生产效率，还是企业形象以及顾客满意度等都获得了较大的提高。不仅如此，再造流程的后果的直接承担者--部门经理，从他们自身的变化上更能看出再造流程的本质所在。经过再造，原职能经理变为流程经理或称产品经理，他们对此有着深切的体会。主要表现在：
（1）责任扩大，工作强度提高。再造流程前，各部门经理工作性质不同，工作内容单调、忙闲不一，人浮于事的现象比比皆是，再造流程后，各产品经理的责任范围扩大了几倍，各产品经理不仅要协调不同工种的工作人员，而且要对整个产品生产流程负责，对顾客的满意度负完全责任，工作内容也多样化，由此使其工作强度大大提高。在再造流程前，各部门经理加班加点的现象并不多见；再造后，各产品经理早出晚归则司空见惯。
（2）权力的扩大。再造流程前，各部门经理都只对执行经理负责，完成执行经理下达的工作任务和计划，决策权有限。而再造流程后，除了某些特殊情况外，各种有关问题的处理基本上由产品经理来决策。由此，他们的自主决策权迅速增加。
（3）避免了经理人员之间的矛盾，部门间的摩擦消除。再造前，各部门经理仅对整个生产流程的某一环节负责，由于眼睛只是向内，注重本部门的利益，彼此之间的摩擦和矛盾经常发生。尤其当产品出现问题时，各部门经理之间就相互“踢皮球”，推卸责任，纷纷到执行经理那里打小报告。因此，执行经理也就整日忙于调和各部门经理之间的矛盾。再造后，原来需要外部配合的活动“内部化”了。各产品经理对完整的产品流程负责，中层经理之间的矛盾也就自然消失了。由此，执行经理也可从日常的协调工作中解放出来，集中精力于战略性和全局性的工作。
（4）工作效率提高。在原来职能部门经理各司其职的情况下，当生产的某一环节出现问题时，由于缺乏对整个流程的系统思考，各部门经理就让生产停下来共同开会研究，寻找原因和责任。在讨论过程中，由于各部经理相互扯皮，推诿责任，往往使小问题也难以解决。再造后，各产品生产线上一旦出现问题，其产品经理立即解决，无须开会研究，也无可推卸责任的现象，因此，生产的效率大大提高。
（5）顾客成为第一服务对象。在再造流程前的组织架构里，各部门经理只关心自己的工作任务完成的情况，而对整个产品流程不关心；一心只想取悦于执行经理，而不关心、也无须关心顾客的满意程度。再造流程后，各产品经理的工作业绩不再由执行经理评价，而是由顾客满意度直接反映，顾客满意度成为其工作成效的衡量标准。因此，顾客在产品经理心目中占有很重要的地位，顾客不再是抽象的概念，而是看得见、摸得着的对象了。
（6）统筹、协调力度提高。再造流程前，各部门经理管理的对象是工作性质相同的各专业人员，其沟通简单，协调容易，整个产品的统筹与协调由执行经理承担。再造后，各产品经理统筹安排整个产品生产的各环节，促进各不同专业人员共同工作，因而其统筹协调的难度增加了。各产品经理也不能再满足于自己的专业知识，而要通晓相关的各方面知识。
总之，再造流程在柯达电子〔上海）有限公司中，并不是体现在对生产流程的再设计，而是打破组织的藩篱，将生产流程中的人，由从属于不同的部门再造为同一个小组中，流程参与者们的工作也许并没有发生多大变化，但职能经理，或者说产品经理们的工作性质与工作内容却发生了巨大的变化。再造前，他们是流程运作各环节的监督者与协调者，他们的活动本身并不为顾客创造价值；再造后，他们是流程运作的直接参与者，他们工作的本身也成为了流程运作的一部分。原工程部经理、现为APS经理讲：“再造流程前，我们是传声筒，充其量是执行经理的\"手\"和\"脚\"的功能，执行其身体的局部职能；再造流程后，我们似乎成了以前的一个执行经理。再造流程使执行经理分身有术。”
更值得一提的是，虽然这些经理们经过再造流程后，工作强度成倍增强，工作时间普遍变长，但在工作报酬未变的情况下，他们的工作热情非但没减少，反而高涨。究其原因，用他们自己的话来说，我们自己的工作满意度提高了，工作的成就感增强了，工作不再仅仅是挣薪水，工作成了我们生活的一部分。通过柯达电子（上海）有限公司对其生产流程的再造，我们可以看出，局部流程再造有以下几个特点：
（1）再造的范围窄。若按组织结构分，柯达电子（上海）有限公司可分生产、财务、人事及研究与发展四大部分。再造实施的范围只是生产这一部分，范围相当狭窄。对整体组织的冲击力很小，公司的其他几个部分甚至感觉不到生产这一部分的变化。
（2）牵涉面小，在该公司的局部流程再造中，所牵涉的人只是与生产有关的人员，并不涉及财务、人事等职能部门人员。事实上，该公司再造流程过程中，还不是再造所有流程参与者，如流水线上工作的员工，他们并没有感受到再造的变化，其工作性质、工作内容等与以前基本上是相同的。这里再造的重点，是流程各环节的协调者，如工程部的工程师、品管部的工程师等。在再造以前，他们服务于流程的运作，但受制于各职能部门的管理。再造流程，他们的“身”与“心”达到和谐的统一。
（3）再造流程的方式简单。再造流程有很多种方式，并且大部分都借助于信息技术的强大威力，来对流程进行重新设计。但在柯达公司的再造流程过程中，我们看不到采用了什么复杂的方式，只是把强行分开的流程参与者们归并到一起，对流程的执行者充分授权。这种方式只是关键点突破方式中的一种，即活动承担者的突破。可以说，简单得不能再简单了。
（4）实施阻力小。由于再造流程的过程，往往是打破既得利益者们的既得利益而重新进行利益分配的过程，因此，再造流程所牵涉的面越广，涵盖的范围越宽，实施过程中的阻力就越大。从柯达公司的再造流程的过程来看，受再造直接影响的既得利益者是原职能部门的经理们。再造流程前，他们工作轻松，责任小，压力不大，工作是下属去做，遇事则由执行经理去解决，顾客满意与否并不关他们的事；再造流程后，他们要对流程负整个责任，各工种的协调成了他们的分内之事，并且他们业绩的直接衡量标准就是顾客的满意度，因此，对其工作要求就提高了很多，他们的工作压力与以前相比也成倍增加。由于该公司的其他配套改革没有同时进行，如绩效的衡量标准变了，但奖励的标准与力度并没有相应调整，因此，个别经理人员对如此强度的工作，却依然领取原有的薪水，感到有点想不通，不免有些微词；但其他产品经理人员则把充分授权，工作内容丰富化，工作的成就感当作一种报酬，因而，感到这没有什么。整体说来，支持再造的经理多，而阻止再造的经理只是个别人，再造阻力很小。这也是为什么该公司的再造流程的过程不仅很简单，而且花费时间十分的短暂。不需要构筑再造流程小组，仅执行经理一个人就可以领导并推行。当然，局部流程再造的力度是有限的，其效率也不可能很大，其持久性也很难保证。据一些流程中人的反映，他们现在的工作干劲与再造开始实施时相比，有明显的减弱。可见，系统再造是必然的。 问题：
1、柯达公司的业务流程是怎样的？
2、你认为美国柯达公司（Kodak）在上海的全资子公司经过了怎样的再造流程？具有什么样的特色？你的学习体会是什么？
现代管理专题作业3 选择题参考答案
行政管理本科 2010-11-13 13:17:52 阅读0 评论0 字号：大中小 订阅
一、选择题（12分）
1．战略联盟的特征主要有（ABCDE ）。
A．组织的松散性 B．行为的战略性 C．合作的平等性 D．合作关系的长期性 E．整体利益的互补性和管理的复杂性 2．根据联盟目标取向的不同可分为（AC ）。 A．产品联盟 B．价格联盟 C．知识联盟 D．促销联盟 E．股权联盟 3．联盟伙伴的选择原则包括（ BCE）： A．平等 B．能力 C．承诺 D．合作 E．兼容性
4．企业与企业或其他组织机构，为共同创造新的知识和进行知识转移而建立的联盟，被称为（B ）。
A．产品联盟 B．知识联盟 C．分销渠道联盟 D．垂直联盟
5．把联盟分为品牌联盟、分销渠道联盟、促销联盟、价格联盟、垂直联盟的标准是（B ）。 A．根据联盟成员之间参与程度的不同 B．根据联盟所处市场营销环节的不同 C．根据联盟目标取向的不同 D．根据联盟竞争与合作配置不同
6．酒店和航空公司联盟，凡在酒店消费达一定限额的顾客可获得一张航空公司的免费机票；反之，在航空公司累积飞行达一定里程的顾客也可免费入住该酒店。此联盟属于（ C）。 A．品牌联盟 B．分销渠道联盟 C．促销联盟 D．价格联盟 E．垂直联盟
二、案例（88分）
小鸭：战略联盟借势起飞
一、与东芝战略联盟，借入世挺进国际市场
小鸭集团迎对ＷＴＯ的举措之一是，与东芝战略联盟，借入世跨进国际市常东芝是世界级的家电巨头，是日本最重要的洗衣机生产商，在日本境内拥有２０％的洗衣机市场份额。根据初步达成的合作框架，有两个大方面的合作，一是东芝将洗衣机方面最先进的技术提供给小鸭，使小鸭的洗衣机产品创新发生质的变化。目前，利用东芝技术开发的静音、变频、节能等全新洗衣机已进入批量生产并正式投放市场，其中基于东芝技术的ＤＤ电机超静音洗衣机，洗衣时的噪音只有３８分贝，可以说只听得美妙的流水声，听不到机器工作的噪音。另一方面的合作是，小鸭利用自身的管理、技术人才，生产制造东芝品牌的洗衣机，并利用小鸭的市场，在国内销售，部分产品返销日本。
目前，发达国家的家电企业也在进行产业结构的调整，国际知名企业正在利用其资本优势、品牌优势、将目标转向新兴技术领域。小鸭要紧紧抓住世界家电企业伸过去的链条，争取成为其中重要的一环。小鸭与东芝合作，就是利用东芝进行全球产业调整的机会，让东芝把家电业的重心放在中国。小鸭与东芝的合作已经有四年了，这次战略合作，使小鸭成为国际知名品牌的生产基地，把国内的人力资源优势和生产优势与东芝的技术优势和品牌优势嫁接起来；在深层次上，我们看重的是东芝的品牌优势、管理优势、技术优势，它既能给我们力量，又能给我们借鉴，此次合作，不仅能提升小鸭的管理、技术层次，更能凸现小鸭产品的科技魅力，打造国内洗衣机市场的差异化格局。与东芝的合作，一定程度上意味着小鸭的“凤凰涅磐”，意味着小鸭在新世纪的“新生”。
小鸭融入国际化的进程是全方位的，在与东芝战略合作的同时，小鸭也在与德国的ＡＫＯ、ＡＣＴＥＩＳ公司进行着技术合作，并已正式聘请了国际商务专家、原伦敦市长乔里夫爵士为公司顾问，小鸭的国际化战略是务实的、认真的。
二、技术创新，打造核心竞争力
面对ＷＴＯ，提高企业的核心竞争力，是企业的一种必然选择。所谓中国现有状态下的企业竞争力，一是产品的创新研发能力，二是市场的管理能力。现在有一种“营销制胜”的观点，认为广告、促销就能决定企业在市场中的命运，实际是夸大了狭义的营销作用。企业根本的竞争力，还是首先来源于企业的技术创新能力和与之相关的产品、质量等方面。企业首先要明确这个核心竞争力，并提高这个核心竞争力。
对于今天的小鸭来说，技术创新是小鸭要着力打造的核心竞争力，“技术的小鸭”是小鸭在新世纪的定位。小鸭要在技术引进、技术研发的组织结构、产品结构和技术改造诸方面进行创新规则。
应该看到，中国家电企业在核心技术方面与世界的差距，不是哪一家企业的投入能够支撑起来的。现在采取的方式是吸收、跟进加投入，即吸收世界先进技术，跟进国际上游技术的发展，加大在基础研究和核心技术上的投资。在吸收和跟进方面，具体的做法就是国际技术中国化，洋为中用，让世界上最先进的技术为小鸭所用，站在巨人的肩上与别人比高低。
小鸭与日本东芝公司的合作已进行了四年，从技术到管理到战略，谋求多方面的“双赢”，而收益最明显的现在还是技术。小鸭与东芝合作，开发出了世界上最先进的ＤＤ电机（也就是直驱电机）超静音洗衣机，将原来电机与滚筒之间通过皮带传送的驱动方式，改为电机直接在滚筒后面驱动旋转，使洗涤噪音降为３８分贝。小鸭还与德国的技术公司合作，在滚筒洗衣机的程控技术方面取得了较大突破。在洗衣机的技术创新领域，小鸭就是要多方融合，把日本的洗衣机技术、欧洲的洗衣机技术结合起来，用别人的武器把自己武装到“牙齿”，让世界上最先进的洗衣机技术为我所用。
“小鸭新科技，设计新生活”，这是技术创新方面的不断追求，也是技术创新、产品创新的现实。小鸭推出的一系列洗衣机及热水器新品，可以说个性鲜明，出类拔萃：小鸭ＤＤ电机超静音洗衣机，国家的噪音标准是低于７５分贝，现在的标准是３８分贝；并具备模糊控制功能，该洗衣机还具备３６分钟快洗、１０００转转速的特点，是目前世界上综合功能最强的滚筒洗衣机。小鸭纳米１９６全能健康洗衣机，该洗衣机内有３个洗衣喷射头，一个直接喷射衣物，另两个喷射内筒外壁，达到内外筒自清自洁的效果，是最干净的滚筒洗衣机。小鸭４０６臭氧消毒洗衣机，该洗衣机洗衣、消毒，一机两用，设有“日用消费键”，在洗衣机非工作状态可以起到消毒的作用。目前小鸭已推出的迷你滚筒系列洗衣机，属国内首创；省水、省电、省空间的特点，得到消费者的青睐。其中的３５０迷你滚筒洗衣机，是世界上体积最小的洗衣机。安全是热水器消费者最关心的问题，小鸭高安全热水器，采用了一个“全阻式漏电隔离墙”，根据电学原理，将万一出现的漏电通过“全阻式漏电隔离墙”全部消耗掉，将“万一”杜绝在使用前，保障了消费者使用电热水器的绝对安全。融合世界技术，创造完善生活。小鸭在技术创新、产品创新方面将一如既往，向人们奉献更多、更好、更适合消费者个性需求的家电产品。
三、服务理念再提升，服务行为再强化
小鸭集团的“超值服务工程”三年前获得了“国家级企业管理现代化创新成果一等奖”；今天，面对ＷＴＯ，服务依然是我们与外国品牌竞争的最重要的手段之一。在１９９３年以前，滚筒洗衣机只有我们一家生产，大批消费者逐渐认识到滚筒洗衣机的优点，对小鸭品牌情有独钟。１９９３年后，在市场资源配置功能的作用下，大批竞争者加入到滚筒洗衣机的生产行列，技术、质量迅速同质化，竞争逐渐向“软性化”方面发展。小鸭集团借鉴国外“超值服务”的经验，结合自己服务中的实践，提出了“超值服务工程”的构想，并于１９９６年元月在全国全面启动“超值服务工程”，此项目在１９９８年获得“国家级企业管理现代化”创新成果一等奖。从理念上讲，超值服务就是用爱心、诚心和耐心，向消费者提供超越其心理期待的，超越常规的满意服务。从内涵上讲，小鸭的超值服务是贯穿科研、生产、销售全过程的，是由售前超值服务、售中超值服务、售后超值服务三个子系统构成的服务体系，互为条件共同来完成超值服务的任务。
“小鸭人”在１９９６年就将服务视为产品整体概念的一部分，在根据用户的一般心理期待，向其提供性能好、质量好、外形美观的优质产品，并按国家的规定提供“三包”服务外，还提供了一系列超越用户期待的常规服务，大大拓展了服务内容。今天，“超值服务”已被众多企业所接受、认可和执行，而小鸭则是最早的始作佣者。服务理念再提升，服务行为再强化，是小鸭近期要做的工作。“超值服务”是小鸭对消费者永远的承诺，这种承诺今后要向品牌化、科学化和市场化的方向动作。具体来讲，小鸭在服务方面将进行品牌化运作，实施“服务品牌工程”，把服务作为小鸭品牌的子品牌进行塑造；在科学化方面，将建立科学、准确的用户数据库，对购机用户、目标消费者、准目标消费者进行科学分类、科学管理、科学分析，用科学化的服务指导我们的工作；服务的市场化，就是将服务推向市场，提高售后服务的质量和效率。通过一系列的服务理念提升和服务行为强化活动，使服务成为小鸭品牌重要的支持力，让小鸭与消费者，贴得近些、更近些。
反思自我，规划未来，战略联盟，借势起飞。ＷＴＯ，对中国亦然，对小鸭亦然，都是一个机遇，也是一个挑战。这个机遇是建立在挑战的基础上，对小鸭来说，成长的历程就是面对一次次挑战的历程，只不过这次挑战更艰巨、更沉重、更需要勇气和实力。马克思曾经这么说过，每一次对巨大困难的承受，都意味着一次飞跃，小鸭也正面临着这次飞跃。
问题：
小鸭集团是如何建立战略联盟的？请结合一个单位的实际情况，谈谈中国的企业应如何对待和创建战略联盟。 答：小鸭集团借入世的时机跨入国际市场与东芝战略联盟。小鸭在联盟中可以使用东芝的技术，对于东芝来说，小鸭利用自身的管理、技术人才，生产制新款洗衣机走捷径提升“小鸭”的生产和技术水平，迅速凸现“小鸭”产品科技魅力，形成自身的技术创新和核心竞争力。通过与东芝战略联盟；积极进行技术创新，打造核心竞争力；并通过服务理念再提升，服务行为再强化的“超值服务工程”，实现“小鸭”新的飞跃战略。
1）战略联盟的建立：与东芝战略联盟， 有两个大方面的合作，一是东芝将洗衣机方面最先进的技术提供给小鸭，使小鸭的洗衣机产品创新发生质的变化。另一方面的合作是，小鸭利用自身的管理、技术人才，生产制造东芝品牌的洗衣机，并利用小鸭的市场，在国内销售，部分产品返销日本。小鸭与日本东芝公司的合作，从技术到管理到战略，谋求多方面的“双赢”，而收益最明显的现在还是技术。通过合作提升技术水平、技术创新能力的基础上，进行服务行为的强化。小鸭利用与国外知名企业的战略联盟，促进小鸭集团的发展。我国企业应从以下几个方面来对待和创建战略联盟：选择好战略联盟伙伴，可把兼容性、能力、承诺作为选择标准；要根据具体的联盟战略考虑采用不同的联盟结构；认真制定并签署战略联盟协议。
2）、创新是核心：创新是永远的企业核心，否则无生命力。“小鸭新科技，设计新生活”，这是技术创新方面的不断追求，也是技术创新、产品创新的现实。小鸭推出的一系列洗衣机及热水器新品，小鸭在技术创新、产品创新方面将一如既往，向人们奉献更多、更好、更适合消费者个性需求的家电产品。在吸收和跟进方面，具体的做法就是国际技术中国化，洋为中用，让世界上最先进的技术为小鸭所用，站在巨人的肩上与别人比高低。
