在大学生座谈会上的发言
西充县支行双凤分理处蒋林
（2011年5月3日）
尊敬的各位领导、各位同仁大家下午好：
我叫蒋林，中共预备党员，2009年7月毕业于重庆西南大学金融系，曾先后工作于农行西充县支行双凤分理处及客户部。
我很庆幸能够成为农行的一员，因为，我们这批大学生是站在一代代农行前辈们的肩上，分享到了股改的成果。但是，我们也倍感责任重大，使命艰巨，因为，我们深知，股改不是目的，只是手段。近两一年来的学习工作实践，使我深切感受股改带来的巨大变化：如经济增加值等概念的引入，使经营部门的经营理念真正从过去只注重量的扩张转变为注重质的提升，以及由此带来的岗位分工和收入分配的显著变化；又如各种规章制度的出台，对于我们“规范经营”提出了许多更为明确和细化的要求，工作中注重细节治理、精细化治理，针对违法违规行为，也有了更为严厉的惩戒措施，要求我们工作不仅要做得好、效率高，还要“合法”、“合规”，不仅要懂得“亡羊补牢”，更重要的还在于“未雨绸缪”。
在此，感谢领导给我们大学生提供了这样一个畅所欲言的平台，下面，我结合自身岗位实际，就基层网点工作，给各位领导和各位同仁作个简要汇报，敬请批评指正。
一、促使网点从交易结算型向营销服务型转变，提升营销服务能力
网点是商业银行最重要的竞争阵地和最宝贵的发展资源。目前各家商业银行都在加快推进网点转型来提升综合竞争力。但是，就基层网点在推进转型上，还存在一些问题，主要表现在：
一是高成本与低收益的反差。受网点经营定位、功能结构、劳动组合、发展策略的影响，网点的高投入并未实现高收益。从实际情况看，网点人员的绝大部分时间都用于后台处理与行政管理，柜台业务也大多是小额现金存取款，账户余额查询、存折补登以及贷记卡的还款、挂失等低价值业务，加上业务在后台处理和复核方面耗时较多，不仅大量耗费了网点资源，造成网点效率低下，盈利能力不强，而且也使网点没有时间和精力去开发价值更高的客户和业务。
二是竞争意识传导不足，部分基层营业网点还是坐井观天，只管埋头拉车，无视市场同业，有的甚至还在为点滴的收获沾沾自喜。同时，在风险管控逾加严厉的情况下，还存在怕承担责任而怕发展，发展越大，风险就越大的错误思想。今年，市分行及时出台了《网点营销服务竞赛考核办法》，无疑将成为解决这些问题的有力武器。
因此，网点转型成为必要。网点转型就是指网点的特殊地位要求其本质和内涵必须与业务发展相适应。网点转型的目标是突出核心价值，而目前国内银行的网点转型虽然推进速度很快，但大多集中在对网点外观、区域功能设计等物理性再造，在业务流程、服务流程、管理流程等方面还存在一定的差距，网点的核心价值还未充分体现出来。因此，网点转型必须以客户为中心，实现网点由传统交易结算型向营销服务型转变，由业务营销向客户营销转变。加强网点智能化建设，提高服务效率，使网点的价值核心与业务流程浑然一体，客户走进银行就会得到一种全新的服
务体验。我个人认为可以从以下几个方面尝试网点由交易结算型向营销型转变。
（一）改革员工管理模式。要想满足网点转型的人员需求，打好流程再造的人员基础，调动全员参与转型、推进转型的积极性和主动性，就要首先对网点员工的劳动组合进行优化。一是着眼挖掘网点潜力，调整柜员职能分工。打破传统前台和后台、对公和对私岗位的分工限制，根据业务性质和种类、员工能力和素质把员工分别设置为综合柜员、多项柜员和单项柜员。二是着眼挖掘组织潜力，调整柜员级别体系。摒弃把与客户接触的一线员工置于组织结构底层的传统做法，将一线员工视为“二阶客户”，形成一线员工直接为客户服务，其他员工为一线员工提供服务和支持的组织结构，使得客户与员工交流的信息以最低的失真程度传递给管理决策层，提高决策效率。
（二）强化网点营销，促进零售业务发展。国外先进银行在零售业务上的发展更多侧重于交叉营销。通过电子银行、短信通知、信用卡等产品的交叉营销，多维度固化客户关系，提高产品覆盖度。为进一步增强网点营销功能，首先是要加强对一线营销人员的营销提示，让网点负责人和柜员能非常清晰地知晓自己每一天的营销目标，精准营销必将带来营销效率。其次是要多加强与保险公司的合作，代理基金的销售，加大持续性营销基金和基金定投的销售比重，帮助客户防范市场波动风险，从而扩大银行自身的交易量。三是通过代发工资、短信服务为重点产品，加强公私联动，加强各类产品的交叉营销和组合营销，提高产品覆盖率。
（三）构建考核评价体系。重点解决长期以来存在网点员工缺乏科学考核问题，在网点员工中真正树立收入凭贡献、增资靠效益的思想，最大限度的发挥工资分配对员工的激励作用。突出
权责利相统一的原则，明确岗位和责任。建立以员工岗位类型为基础、以岗位职责任务为标准的绩效考核体系，实现对网点各岗位员工的有效激励。突出考评做减法的原则、创新思路和方法。改变传统考评方式，按照不同岗位的职责、工作强度、专业技能以及贡献度等方面的差异，明确不同岗位的工资系数，考核时根据业务指标的完成情况对岗位系数进行调整，使员工收入实现透明化和公平化。突出价值导向的原则，激发员工营销行为。考核应以价值最大化为核心，明确效益指标包括网点综合效益、产品计价效益、业务计件效益等与员工岗位和工资系数的挂钩关系，同时采用晨会、例会等形式实施过程管理，切实有效的将员工积极性引导到促进网点转型、强化网点管理上来。
二、不断提高员工的综合素质，通过情感营销完善服务质量
网点的一线员工是影响客户感知的决定性因素之一，因此必须提高前台工作人员的综合素质。前台工作虽然并不高端，并不需要太多技术，但却要求每位员工必须具有很好的倾听、沟通技巧，谨慎负责的认真态度。目前我行对员工的培训仅仅停留在对服务礼仪和标准用语的规范上面，而没有更全面的培训项目，因此不断丰富柜员培训内容势在必行，比如加大对网点员工聆听能力、营销技巧、沟通技巧等的培训力度。
思想决定心态，心态决定行动，行动决定效果。优质文明服务是一个老生常谈的问题，认识的提升，习惯做法的转变，从被动应付到主动接受，实现服务的系统化、规范化、日常化，不能一蹴而就，是一个循序渐进的过程，同时也是一项长期的系统工程。优质服务不仅仅是要求标准化、规范化的服务礼仪，更要求每位员工用心去服务，我们不光营销产品，更要营销我行的企业文化和对客户用心的情感，只有长期为客户着想,在客户遇到困难或不便时，提供具有建设性的、灵活变通的解决办法，才能让
客户对你产生“自己人”般的信赖。在实际工作中，我们发现：真正与我行建立良好关系的客户并不是我们送出礼品最多的客户，而是我们曾经帮助他们解决问题的客户，一些灵活的建议或解决办法让客户觉得这里有一个“自己人”的感受，做一个客户的“关键先生”。当你与客户的关系越好，产品的好坏对客户的重要程度就会下降，那时客户看重的不一定是我们的产品，而是对我们的信赖。
因此我们在实际工作中，除了跟客户在业务上有必要的交流外，还可以跟客户进行诸如生活方面的交流，即所谓的情感营销，以便在交流中更多的了解客户需求，同时拉近与客户间的距离，强化客户对我行的认知度和信赖度。
在实际操作中，双凤分理处逐渐认识到情感营销的重要性的，网点时常组织并鼓励员工间相互间交流、分享与客户沟通的先进经验和技巧，同时提倡在客户办理业务期间增加些业务以外的交流，诸如主动为个体工商户提供零钞兑换，耐心为其提供残币兑换；如遇个别客户支临时取大额现金，在柜员箱资金短缺的情况下为其积极组织协调资金；为支取大额现金的客户准备袋子方便其携带，保安贴身陪护客户转移现金至其车上等细小而贴心的服务。在2011年1月份，我分理处一位细心的柜员接待了一位气喘吁吁的老人，主动为其奉上一杯热茶，几天后一位中年男士将50万现金从其他银行转入了我行，原来他就是几天前那位老人的儿子，他被我们的的热情周到行为所打动，主动将存款存入我分理处，这些细节为双凤分理处带来了切切实实的效益，仅2011年第一季度，我分理处个人存款上升890万，惠农信用卡发行50张，营销保险412万，所以，如果我们将情感营销贯穿于整个业务流程，效益将无处不在。
三、强化客户分流，减轻柜面压力
以双凤分理处为例，2011年第一季度ATM机迁移率达到81%，较2009年同期增长二十个百分点，理财产品较去年同期增幅超过百分之百，达到663万，由此可见客户分流对提高柜台营销能力有多么明显的作用，这主要是由于客户分流让柜员有更多的时间去有效识别客户，重点向有购买能力且有购买意向和可能性的客户营销我行的各种产品。同时，分流的结果是附加值低的客户流向自助终端，更多高端客户分流在了前台办理各种业务，减少了高端客户的流失，增加了理财产品的购买概率。为了更好的强化客户分流，减轻柜面压力，必须做到以下几点：
首先是增加自助终端的数量。就西充支行来讲，农村网点的自助终端只有一台柜员机，客户分流能力有限，时常排起长队，因而很多客户体会不到自助终端的方便快捷，更宁愿在柜台排队。
其次是营造自助终端使用氛围，普及自助设备使用常识，让客户更加主动选择自助终端办理业务。双凤分理处作为一个基层网点，没有专职的大堂经理，但却有专职的保安，为了“赢在大堂”，双凤分理处从保安大哥开始培训各种电子银行的使用流程，使其具备大堂经理的部分作用，针对客户年龄结构的不同，双凤分理处提出“向年轻人推荐网银，向中年人演示网银，向老年人介绍ATM”。经过分理处全体职工的共同努力，“头羊效应”（一个人学会了使用自助设备，他也会带动周围的人使用）已初见成效。现在越来越多的老年人学会了使用柜员机，网银使用数量也大幅上升，结果效率高了，客户的满意度也增加了。
以上仅是我个人的一些不成熟想法，我将以本次座谈会为新的起点，用更加负责的工作态度，更加敬业的工作作风，更加优异的工作业绩来回报领导的关心和帮助。
谢谢！
