薪酬设计七步法
（四）
第四讲薪酬战略澄清(上)
一.国际流行企业的薪酬制度分析
从国际流行趋势来看，日本的企业强调资历，强调稳定性，但是它的薪酬管理模式近几年也有所转变。日本在第二轮和欧美的经济对抗当中处于劣势，它也发现自己的这种薪酬的管理模式已经不能够支撑全球市场的扩张，所以，很多的日资企业也在逐步的调整自己的薪酬模式，以能力为基准这种薪酬管理模式，开始逐步的转变到以职位为中心。
外资企业进来的时候，大部分都是以职位为中心的开始发展能力薪酬管理的模式。两种薪酬管理的模式在全球的企业当中开始不断的交叉融合。所以，未来的薪酬模式的发展，将会是以能力为核心的薪酬管理模式与以职位为核心的薪酬管理模式相互补充，共同发展，单一的薪酬管理模式将会被复合的薪酬管理模式所取代。
二.七步法第二步——“澄清薪酬战略”活动内容
如果我们自己来操作设计薪酬战略，应当怎么去做呢？
（一）薪酬战略的现状扫描
也就是要对企业原有的薪酬战略在这方面的一些表现进行相应的分析。战略管理的模式往往有两种：
第一种管理模式叫隐式的战略管理模式
所谓隐式的战略管理模式指的是没有把他写在纸面上，但是在操作的过程当中，以隐式的方式，通过职能部门来进行推进。
第二种管理模式就是把它写出来
没有写出来不代表企业没有战略。
所以要对上述的几个问题进行扫描、进行诊断。
1．分析薪酬战略的定义
就是对于薪酬战略的定义要进行分析，未来设计的这个薪酬战略各个框架的内容应该是什么样的。
2．描述薪酬战略
经过分析以后，要描述薪酬战略。
三.某企业薪酬战略案例展示
{案例4-1}„„
有三个科研院所合并成一个上市公司，用他们自己的话讲叫改制没改彻底，是由事业单位往国有企业上改，当时是出于国家军工保密的需要。
它的薪酬战略是如何进行设计的？
1．薪酬战略的现状扫描分析
首先回答的薪酬策略的第一个问题：内部的公平性
对于企业薪酬管理内部的公平性，企业有六个不同的主流的认识，不同的人有不同的想法。
第一种观点：
“和我一道进某某集团公司的，某某人现在工资拿的比我高”，这是第一种观点，他认为不公平，也就是把薪酬内部的相对公平性建立在一个比资历、比工龄上面，这种观点在国有企业是常见的。比资历，有句俗话叫“新出的眉毛不如后长的胡子”，这种观点的假设前提是将薪酬的公平性建立在进科研院所时间的基础之上，显然有所偏颇。
虽然我们需要承认和培育员工的这种忠诚度，很多企业设年终工资也好，或者根据员工的这种工龄来设定他的福利体系也好，实际上是为了体现一种薪酬文化，就是企业对老员工的这种认同。但是它不是唯一的一个要素。
第二种观点：
“我现在的工作又脏又累，但是工资比别人低.”有很多基层员工这样反应工作岗位。工作岗位的脏与累确实是要考虑的重要因素，但不是唯一的标准。在做岗位价值评估的时候，选择的因素中，这不是一个唯一的标准。国外的一些职位评估工具，劳动环境这个要素，很多企业逐步把它剥离出去了，不在岗位价值评估所考虑的范围，而是在特殊津贴里去考虑。
第三种观点：
“我以前是某某级的干部，现在领导不带我玩了，所以我的工资就降了。”
也就是比资历，比个人历史地位，这个时代已经一去不复返了。资历无法实现内部的公平性，已经是一个公认的道理。
第四种观点：
“我是高级工程师”，将一个证书作为内部公平性的标准并不合适，尤其是在证书泛滥的环境之下，国家任职资格体系里，除了两个任职资格标准比较严格，一个是医疗一个是会计，其他的都不严格要求，尤其是搞经济类的。在企业里面做任职资格体系时，证书只是作为一个参考性的因素，而不是一个决定性的要素。
要对他的能力素质进行评估，到底是不是一个高级工程师，是不是一个教授级高工，你的能力有没有达到？因为证书已经失真了。
第五种观点：
“我的能力很强，工资比别人低”，能力作为薪资的发放标准，有一定的失真范围。比如在岗位为基准的薪酬，在带宽的位置上，可以考虑员工的能力，但是它有一定适应范围。
同时，能力的高低应当是由企业来进行评价，而不是个人来进行评价。
第六种观点：
“我们现在是国有企业，都是企业的主人，凭什么我的工资有这么大的差距？”企业的主人是国家，员工不是企业的主人，集体并不能够代表国家，国有企业的性质也不能够违反经济的规律，薪资的公平性并不意味着分配中的平均主义。平均了就公平了吗？
分配中的平均主义才是最大的不公平，因为忽视了价值的创造，忽视了对于国有资产的价值的创造。
这是这个企业六个主流的观点，我们来进行相应的分析。
3．实现薪酬管理的外部的竞争性，有四个方面要考虑：区域、定位、时效性和结构。
（1）首先在竞争区域范围之内，这个企业的人力资源管理及其部分的员工，大部分将薪酬对比的范围限定在总部所在地南京市。但对于一个全国性的企业，北京有子公司、苏
州有子公司、上海子公司、广州有子公司，从发展的维度来看，薪酬的竞争力的对比范围和企业未来的区域扩张而引起的人才获取的范围是直接相关的。
也就是说，在界定竞争区域的时候，不能够仅仅的考虑到现在，更要去考虑将来所聚焦的那个范围如何去协同企业的战略，所以，范围应该是在全国人才市场，而不是在区域人才市场。
（2）薪资的定位
目前采取简单的职位对比，不只是同岗位的对比，这个跟岗位的价值是有关的，同样叫人力资源部的经理，职责的内涵可能有很大差异，或者是研发部的经理，或者是销售部的经理，同样的岗位名称，他的职责内涵往往是有很大差异的。如果从岗位价值的角度来看，职责的差异不能够进行简单的对比。
比如，某人虽然是人力资源部的经理，实际上他行使人力资源副总的权限，高层对他的授权，他在人力资源的政策的制定、未来人力资源战略的确定方面具有很大的决策权限，而另外一个人力资源部的经理是什么样的一个角色呢？只是一个操作性质的岗位，比如招招人，管管档案，对人力资源的一些政策没有太多的决策权限。
那么，这两种岗位的薪资进行简单的对比就没有意义。所以，在进行数据对比的时候，还要有职等的概念，处于多少职等的人力资源部经理的这种对比才是有意义的。
（3）企业没有明确薪资的时效性，也就是没有明确下一阶段的薪资的调整计划，也就是对薪资战略进行调整的在什么时间段，这个薪资战略到底是在三年有效，还是几年有效？
定位在市场50分位的薪资标准，随着企业的不断调整和城市居民生活转换指数的不断提高，这种薪酬的竞争力可能是在逐步下降的，所以要确定薪资的时效性。
这个企业没有确定薪资时效性，薪资结构也没有确定时效性。
（4）薪资结构
固定收入的比重过小，从而影响了人才的吸引，人力资源部到人才市场招不到人。 薪酬的固定收入和变动收入的这种比重也不是随意选择的，是跟人力资源战略有关的，如果重点是保留，有可能固定收入可以稍微低一点，如果是吸引的，未来的业务扩张需要吸引大量的人才的话，固定收入的比重就应该提高。
同时，这个企业在管理上有一定的重薪资轻福利的现象。所谓的重薪资轻福利是什么呢？福利它也是吸引人才和保留人才的一种重要手段。
在外资企业第一波进入中国的时候进行人才对抗，很多人喜欢去外企，是因为外企有很好的福利，虽然他的薪酬、他的定位有可能接近于国有和民营企业，或者是略高于国有和民营企业，或者是特定职等以上的员工高于国有企业的话，那么它的福利往往是做的非常好的，福利的项目非常多，有的企业还推出菜单式福利，吸引了很多员工。
4．薪酬文化
（1）体现在如何对待业绩突出者
{案例4-2}„„
某企业叫ABC集团公司，它没有建立起一套与薪资配套的绩效管理系统，主要是对事业部的高管，或者个别事业部在中层经理之间对经济型目标就是财务目标进行了简单的分
解，变动收入主要是以财务目标实现为奖励业绩突出者的主要依据，在业绩价值的认可上出现了叫重事业部、轻职能部门的情况。这个企业有一种观点，认为职能部门是不值钱的，不是一个直接价值的创造部门，人力资源部门也不是一个直接价值创造部门，所以人力资源经理的工资应该低于其他部门经理工资，它的这种观点所带来的问题是，这种薪酬管理观点对人力资源已经产生了不良的影响，制约了企业人力资源的发展，带来的问题是事业部及职能部门之间人力资源发展的不平衡。也就是说，企业在规模很小的时候，职能管理可能不是最重要的，有可能一些部门的设置，尤其是职能部门设置相对比较简单。
但是随着企业规模的扩大，总部对于分子机构的管控能力要求提高以后，职能部门的重要性就会越来越重要。如果在企业发展的过程当中对职能部门人才的培养没有前瞻性和预见性的话，一定时期这个矛盾就会爆发出来。
很多企业遇到了这种情况。人才是一种资源，市场经济条件下，企业占用了这种资源就要付出代价。
有一位老板说，他设计薪酬的时候，思路很简单，企业的效益好，员工的工资就高，企业的效益不好，员工的工资拿的就低。咨询顾问告诉他：企业效益不好，不代表就可以免费用人，就像在与供应商进行谈判的时候，人家不会因为企业效益不好就把价格压低一点。企业化市场运作以后，人才开始市场化了，企业占用了人力资源，就要付出同等的代价，否则人才就会流失。
（2）薪酬文化的整体文化是什么
在这个企业中，多年事业单位分配的价值观占据着薪酬文化的主流，历史所形成的不良文化导致这个企业强调分配中的平均主义。
只有高层意识到企业发展才是硬道理的观点，将薪酬与企业的战略相结合，才是对股东负责，才是对国有资产负责，对国家负责。坚持不懈的进行企业文化的引导，是咨询公司对企业薪酬文化诊断的结果。而且薪酬模式采用等级工资制，这在国有企事业单位是常见的，其实这种观点已经不倡导了。
咨询顾问给出了建议：
采取两种薪酬模式，对于技术序列及产业技术工人，采取的是能力薪酬管理模式，因为这个企业是科研院所转型的，产业工人的培养很重要，而对于其他人员采取职位薪酬管理模式，进行岗位价值评估，对于技术人员进行职层排序。
（二）薪酬战略的定义分析
这里有一张表叫薪酬目标的界定表，如何确定我们的薪酬战略呢？这张表在纵栏里列出人力资源战略的描述，往往是对吸引人才、保留人才和激励人才这些内容的描述，这个企业比如说需要吸引高级的管理人才和产业技术工人，保留技术人才，保留技术研发工程师，要激励全体员工，这是它的人力资源总体的战略目标。
那么，薪酬战略的描述是什么呢？
这里有一个描述技巧，起始一个动词，再加上目的，目的分为两种：一种叫子目的，一个叫最终目的。是这么描述的：确保高级管理人才与技术产业工人的吸引，保留优秀的技术人才，并激励全体员工以提高劳动生产力。
这是薪酬战略的一个描述薪酬目标的规则，也就是要提高每一元薪资成本支出的回报率。
在薪酬策略这里，我们要界定什么呢？为了实现这些目标，它有哪些具体的行动计划，就是在薪酬策略的关键战略决策。
1．竞争力定位
根据未来业务发展战略的需要，选择在全国的人力资源市场做了区域分析。
目标的薪资定位：在公司业绩实现目标利润的情况之下，总体定位与全国国内企业市场的内资企业的75分位以上。
随着职等的上升，适度的提高市场竞争地位。
最后在设计方案的时候，它的薪资曲线是什么呢？
它是这样的一个薪资曲线：纵坐标表示薪资水平，横坐标表示职位等级，就是职等，假设这是国内75分位的薪资值，它的薪资呢是这样设置的，也就是假设十等以上的员工是超过市场75分位的，十等以下的员工是低于市场75分位的，也就是说企业的资源尽量向核心人才去倾斜。
该定位时效性，“在三年之内保持不变，福利体系与国家的法律相适应，同时制定补充计划确保核心人才维持与市场接近的固定收入比重。”
根据经验，在职等里十四等以上，一般是50%和50%的这种概念，当然营销有所不同，到下面一般是80%到20%的比重，就是固定收入和变动收入的比重。
它的整个定位就是采取职位和能力两种薪酬模式。通过分析以后，就确定了它的关键战略举措。
2．内部的公平性是如何实现的呢？
职位为基准的薪酬，是建立在薪酬基础之上，经过职位评估确定职等的与薪职的带宽，以能力为基准的薪资，建立在任职资格体系设计基础之上，通过评估确定就是任职资格评估，来确定技术人员和技工序列的各技术层级的职等与薪职期间。通过这样一种方式来实现企业内部的公平性。经过前期的分析以后，需要对薪酬目标与战略进行描述，进行整合描述。最后写在薪酬制度里面。
薪酬管理制度有一个结构叫薪酬战略定义，包括对于薪酬目标、薪酬策略，外部的竞争力和内部的公平性、以及薪资结构、薪酬模式等几个方面进行描述。
