事业部制和矩阵式管理
培训体会
开药原料营销公司
2011-7
1、启发
首先，先说下这次培训后受到的启发。
通过张锡民讲师一天的讲解，了解了直线职能制、事业部制和矩阵式管理的确切定义及其各自特点。直线职能制是以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该领导的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。事业部制，是按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客或市场等来划分部门，设立若干事业部。事业部是在企业宏观领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制利润中心，具有利润生产和经营管理的职能，同时也是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。而矩阵式管理一般是在原有基本管理结构的基础上，再加上一套横向的组织、管理系统，两者结合而形成一个两维的矩阵。这一结构中的人员或小组既受到职能部门经理的领导，又接受特定的客户、产品、区域部门经理或项目经理的领导，从而形成双重的报告关系，体现信息与权力的共享
从产生时间上看，直线式管理产生最早，应用也最为广泛；20世纪20年代初，美国GM将原有组织进行改组，划分若干有独立执行能力的事业部，创立了“斯隆模型”式的事业部制；1979年瑞典ASEA时任总经理巴纳维克，为了提高效率而且可以降低成本，使其经营具有差异化特征，同时避免事业部权利过大，执行了全新的矩阵组织结构的战略。其实，就企业的组织形式和管理结构而言，最基本的还是是两种：直线职能制和事业部制。事业部制是随着企业规模不断扩大，原有的直线式制部门间协调、管理困难的弊病不可调和后的必然产物，它集中政策、分散经营；独立经营、单独核算，适应了企业发展的要求；而矩阵式管理是对企业在直线职能制和事业部制结构的基础上，又逐步衍生出矩阵式结构、多维结构等多种组织形式和管理结构，是企业发展到更高阶段后，是平衡纯粹事业部制信息与权力矛盾的一种更先进、更复杂的管理方式，当前应用也最为广泛。
从直线职能制到事业部制，再到矩阵式管理符合了先进事物由低到高发展的一般规律，结合IBM、联想、中兴、春兰等大型集团发展轨迹也被证明是行之有效的。因此，随着集团公司的成长，就要求相应的管理形式和结构进行调整，根据事业部制和矩阵式管理的一般原理，参考相关企业经验，结合本集团实际情况，我们必须要进行相应的改革。新制度改革不仅能提升内部动力，顺应趋势，同时也具有良好外部宣传作用，孜孜不断追求进步的辅仁新面貌一定会有良好的社会效应。
但是，完全执行张老师所说的理论上的事业部制及矩阵式管理又有些绝对化了。他在培训课堂提议将集团现有资源根据产品类别重新整合，已形成以产品线划分单位的高效纯粹的事业部制体系，目前来看，这显然是不可取的。因为医药行业的特殊性，产品变更、生产地变更要面临注册、认证，人员、设备、法规等多方面考验，特别对于我们集团，众多的产品文号（1000剂）分散在各个不同的子公司，想要理想划分众多品种并迅速投入生产，简直是天方夜谭；而对于少数重点产品，根据需要调整相应生产线还是有必要的。
关于矩阵式管理，张老师建议向IBM等跨国公司学习，全面建立多维矩阵式框架，但是个人认为集团近期执行多维矩阵没有必要。首先，矩阵式管理强调的是共享与分权，但集团尚处在发展大于稳定的上升期，也不具备跨国集团复杂的组织框架和巨大的规模，因此更有活力、更具进取精神的事业部制仍将是主流；其次，多维矩阵所要求的员工素质较高，执行者的能力尤其重要，虽然集团内部不断的引入先进人才，但就现实情况来看，短期内很难达到要求；再次，矩阵式管理的激励机制是维护其存在的内部推力，所以必须要制定相应的多维矩阵的考核标准；最后，多维矩阵机构相当复杂，设计是成本高，管理难度很大，对管理者的要求也大大提高，同时管理费用的增加在所难免。虽然矩阵式管理是一种趋势，但是目前集团全面执行多维矩阵完全没有必要，根据资源和权力平衡需求，在集团内部局部实行矩阵管理即可。
2、现状
正如董事长所言，我们集团现在并非单一的事业部制，而是上层垂直管理，事业部制下执行直线职能制，局部穿插矩阵式管理的直线职能制、事业部制和矩阵式同时存在的一种特殊组织形式。
辅仁成立之初，企业规模较小，人员配置简单，劳动重复、密集，采用直线职能式管理，便于集中权力，明确责任，统一命令，严密控制，是前期发展主要的组织形式；后来随着集团兼并重组，规模不断扩大，更多信息交换需求迫切，更多新情况要及时做出反应，上层管理负荷加重，直线职能式管理已经不能满足企业发展的要求。
目前，集团有辅仁药业、宋河酒业、开封制药（集团）有限公司、辅仁医药科技开发公司、辅仁医药公司、信阳同源制药、怀庆堂、辅仁堂、上海辅仁等多个子公司组成，各公司有独立法人，有自己各自的职能部门，独立经营、单独核算，自负盈亏，之于集团层面来看，各子公司就相当于集团的一个个事业部，只不过由于发展的历史原因及医药企业的特殊性，划分方式更为直接。各子公司也下设各营销事业部，独立开展业务，分散经营；但是根据概念，各子公司管理方式更侧重于直线职能式，事业部经理各项决策要向营销公司总经理通报，由其批示方可执行，并没有独立自负盈亏的能力，至多算准事业部制。
矩阵式管理在我们集团局部也有运用，譬如集团规定各子公司财务不仅对各子公司营销老总负责，集团财务对其也具领导权。相似的有集团人力资源部、招商部等，在集团内部首先执行了类似职能划分垂直领导系统。但是，这种组织方式仍有别与真正意义上的矩阵式管理，因为尚没有文件明确规定该部门所在员工除本部门职责外，对相应职能部门的具体职责及相应的绩效制定，员工工作重心很自然的的偏向个子公司部门，自觉能动性不高。
因此，无论事业部制和矩阵式管理，我集团都处在摸索阶段，如何发挥各种模式的优点、减低风险，是我们接下来要重点考虑的。
3、改良
理论上直线职能制、事业部制和矩阵式管理，是从统一指令，到分权自制，再到平衡资源与权力的一个过程，从历史进程上看代表了企业发展不同阶段的不同管理方式。辅仁现在已经成为国内知名企业，具备成为一流企业的规模，但是无论是技术水平还是业务领域等，离大型跨国公司还有不小的差距，阶段上讲应该处于继续发展壮大期，该时期的主流组织形式结构是事业部制。我公司现行管理制度有些近似于准事业部制，各子公司相对独立，相当于集团的各个高度自治的事业部，但是由于是以生产企业为单元的粗狂划分，未能起到优势资源分类、整合的目的，由于医药企业的特殊性，这也是无奈之举。但是，集团管理层面一定要发挥调控职能，生产层面有计划、有目的的将集团产品按剂型等进行归类，逐步将其中的重点产品放到最适合的生产线，销售队伍随相应的产品变动作出调整。部分集团子公司也下设若干事业部，或按区域、或按产品有针对性进行划分，方便快速反馈市场，发挥了个体专业性和创造力，有利于提高劳动生产率和企业经济效益，这才是集团发展的动力之源，但是，目前下设的事业部经理多没有决策权、不能快速做出反应应对市场变化；不能独立自主、自负盈亏，缺少危机意识，激励作用也不足；职能部门与子公司没有分开，不能发挥以利润为先导、灵活多变的事业部优势；没有适当的授权，既没将总经理从烦琐事务中解放出来，也不利于培养管理人才。这都是我们在实行事业部制所要注意的地方。 至于矩阵式管理，集团财务、招商、人力资源等事实上已经在实行双向管理，已达到了应有的效果。在营销层面，可以考虑局部增加以产品类型为基础的横向项目管理层面，突破事业部之间沟通壁垒，以增加集团资源综合开发利用，也可以避免权力集中产生的内部不正当竞争现象。不过从集团现状来看，不是全面实行多维矩阵式管理的时机，目前也没有必要。
最后举个例子，英飞凌科技公司于1999年在德国成立，是全球领先的半导体公司之一，其前身是西门子集团的半导体部门，于1999年独立，2000年上市。其成立后很长时间采用跨国公司复杂的矩阵式组织结构，加上一个凌驾于业务部门上的管理委员会。但是2005年1月1日起，英飞凌开始引入一种更为常见的组织结构---事业部负责制，所有事业部和业务部门将设置基本的职能部门，就像“公司中的公司”一样。同时，管理委员会的业务职责将重新分配，目前英飞凌公司旗下的三个事业部将分别由一位管理委员会成员负责管理，改制后的英飞凌仍是全球领先的半导体公司，但是2010年英特尔计划仍以14亿美元现金收购英飞凌科技公司的无线解决方案事业部。这则例子说明了两个问题，首先，说明即使是大型跨国公司，也要根据实际情况对管理体系做出适时调整，以适应企业自身的发展需要，这也符合了一切从实际出发作为方法论原则。其次，事业部的权力扩大，必然导致分离，告诫企业在发展的同时一定要注意权力制约的问题，企业稳定同样重要。马克思晚年曾说，我不是马克思主义者。意思就是说，马克思主义的发展已经超出了他所希望的界限，理论的发展已经超出马克思本人的范畴，需要实践的验证才能检验其正确性。管理体制改革在借鉴先进理念和方法的同时，也切合实际，既然中国可以走出中国特色的社会主义，我们的组织体系也要迎合辅仁文化，走最适合的自己的道路。
