农信社“四大建设” 我县联社改革后，员工与网点相应减少，可能会弱化服务力度，使农信社金融服务产生缺位和断层，削弱农信社与‚三农‛之间的联系。其他各融资力量会趁虚而入瓜分农信社的市场份额。农信社市场萎缩后将失去规模效益，农信社市场份额会更少，周而复始进入恶性循环。这就要求我们以更少的人做更多的工作，真正达到减人增效的改革效果。解决以上困难的唯一捷径是最大限度的开发利用人力资源，提高人力资源利用率和劳动生产率。 改革之前是不破不立，改革之后应是有破有立！改革不能‚新瓶装旧酒‛‚换汤不换药‛， 改革要有突破，要有创新，要从深层次、从根本上破旧立新。 ‚工欲善其事，必先利其器‛，下面我按人尽其才、物尽其用、货畅其流的原则。因势利导，扬长避短；因地制宜，守长抑短；趋利避害，创新治短；学习借鉴，取长补短；立足当前，放眼长远的原则。从商业模式，运行机制，业务流程再造，企业文化四个方面试着谈谈如何才能提高人力资源利用率和劳动生产率。
一、构建具有信合特色的最佳商业模式。企业生存，有着一些必然的要素：资本、人力、产品、市场、技术、贸易、商业模式等。但决定企业成败的因素中，当首推商业模式。商业模式是一个企业创造价值的核心逻辑。也就是企业在给定环境中实现既定的财务目标所需要的内部活动和能力，它是一种系统的设计，用于衡量和打造一个企业的健康状况和盈利方法。 在国际上已有许多国家承认中国的完全市场经济。随着市场的成熟、发育，市场竞争越来越激烈。几乎每个产业领域都有许许多多的企业在共同分食着市场份额。于是，企业就开始追求差异化。差异化表现在很多方面，而差异化的核心就是构建不同的商业模式。不同规模、不同状态、不同行业、不同类型的企业有着不一
1 样的商业模式，但又遵守着许多共同的商业规律。因而，商业模式也永远是共性中有个性，个性又符合于共性的。 研究商业模式须从以下几个方面去分析。首先，要看自己的企业是哪个行业，如：服务行业的基本模式是‚采购——销售‛。其次，要研究市场，你生产的产品市场在哪里、有多大，你的市场是为哪个层面的客户提供服务的，即：产品定位。第三要研究竞争对手，在你的地区、你的市场、你的产品、你的客户群体内，有那些竞争对手，这些竞争对手有什么优势和劣势。第四才是根据外在分析和内在要求设计、改造自己的商业模式。 构建具有信合特色的最佳商业模式，还应借鉴成熟企业模式的两类错误：一类是固守商业模式，把历史的成功作为必然，无论环境有多大变化，无论竞争对手是否已经步步紧逼，自己仍然一成不变，墨守成规机械地沿用原有商业模式，最后衰退甚至破产被市场无情地抛弃（在现代科技日新月异的今天农信社在各方面都落后于时代了，改革已是迫在眉睫。）；另一类是盲目地肯定自己的成功，不在原有的基础上挖掘熟悉的市场空间、产业空间、价值空间而展开多元化投资、多元化经营导致驾驭不了新的商业市场而走向失败（农信社的市场定位不能离开‚三农‛而现在农信社信贷资金‚非农化‛非常严重，这是个危险的信号）。为了避免这些错误的发生，第一要利用领先优势，巩固扩大自己的市场份额，形成规模优势，让对手不可匹敌；第二创新商业模式，提升核心竞争力。 构建具有信合特色的最佳商业模式，应从战略商业模式和战术商业模式两个方面展开（我另外讨论）。商业模式的构建不是一劳永逸的。最佳商业模式是随着外部市场竞争、内部企业管理需要、科技的发展等因素的变化而不断创新、完善，再突破、再创新完善，以保证其的最佳状态。
二、打造独具信合特色的企业文化，以事业愿景去吸引人、以机制愿景去激
2 励人、以发展愿景去凝聚人。建设一个高绩效团队，架构一个良好的沟通平台，创建一个和谐氛围，树立光辉的社会形象增强企业内部凝聚力、外部竟争力，是创造一流工作业绩的内在精神原动力和外在向心力。 （1）打造团结互信的团队。有一个著名的木通理论：一只木通能够装多少水取决于最短的那一块木版的长度，而不是最长的那块——这个比喻似乎还可以延伸一下，一只木通能够装多少水不仅取决于每一块木版的长度，还取决于木版与木版之间的结合是否紧密。如果木版与木版之间存在缝隙或缝隙很大，同样无法装满水。一个优秀又富有战斗力的团队，取决于成员的素质，更取决于成员与成员之间的相互协作、相互配合。这样才能均衡紧密地结合 ，形成一个强大的整体。因此，开展工作之前，首先就要面对错综复杂的人际关系来‚箍紧木桶‛在团队成员之间建立相互信赖的关系。使团队成员工作上更加投入、更加积极、更加善解人意、更加努力表现，减少工作协调时摩擦，长足地提高劳动效率。怎样‚箍紧木桶‛不至于因某种缘故让团队成为一只‚漏水桶‛是干好工作的前提。 ‚一马奔腾、无一毛而不动‛讲的是配合与协调，‚一舟覆水，无一物而不沉‛讲的是同舟共济，共生共荣，一损具损，唇齿相依的道理。让大家明白这处道理。团结一致是干好工作，横向讲工作的配合与协调，纵向讲各阶段工作的连贯和一致。 现实工作中要想有一个和谐的环境，团结一致地干好工作。就必须先解决历史积怨，调节各方利益平衡，调整员工工作心态，鼓励员工工作的积极性。在处理和调解矛盾与问题时，必须要做到：需要现在解决的抓紧解决；现在能解决的尽早解决；一时不好解决的采取“求同存异、搁直争端，共谋发展”的原则来先干好工作，冷却矛盾的办法慢慢解决。总之处理历史积案，解决历史积怨，调节各方利益平衡，调整各人工作心态，鼓励个人工作的积极性。有的事情易缓，有的易趁热打铁，方法和手段是多样的，但有一样是不变的就是高举团结一致为工作，一心一意谋发展
3 的大旗。按人尽其才、物尽其用、货畅其流的原则；因地制宜、扬长避短，因势利导、守长抑短，趋利避害、创新治短，学习借鉴、取长补短,立足当前放眼长远地调度、安排、处理现实问题，使整体工作走向良性循环。 （2）强化员工的欲望管理。改善生活质量和展现自己人生价值的成就感是员工的合理欲望,也是最能调动人心的两个因素。而在现有的信用社的管理体制下，很难满足这两个基本的身心需求。企业能否赢得员工的献身精神,关键问题在于能否为他们创造条件,使他们有机会获得一个有成就感和自我价值实现感的职业岗位。绩效工资、奖金、绩效评估、员工持股计划……管理者应通过一种有效的管理技术，来鼓励员工的工作激情。 一个被发现的真相是，真正的工作激情并非来自于金钱，而是来自于员工对工作的喜爱。每一位员工在潜意识中，都希望能够从事自己喜欢的工作，并因此而有所发展。 用职业岗位规划来管理员工的合理欲望，它一方面可以帮助员工明确自己在企业中所处位臵和职业发展方向，实现员工个人能力的提升，达成人与工作的完美结合；另一方面也可以保证企业获得人力资源的有效开发，以满足现在和未来所需。 利用这种管理技术，就可以设计出许多有用的规划工具，以使员工获得学习的机会、创新的机会、发展的机会。通过鼓励他们的进取心，企业将持续不断地提高企业营业绩效和达到战略目标。 （3）注重员工的心理疏导。金融体制改革如火如荼,减员增效是各家银行的法宝,一线员工天天提心吊胆,担心哪天被减,尤其是年龄在35-45之间的农信职工,他们没有更高的学历,没有年轻人的闯劲,还是一家人的支柱,心理压力极大,出现亚健康的问题。员工是银行的主体，员工的喜怒哀乐在很大程度上决定着银行的喜怒哀乐。可见员工的情绪好坏，对一个单位工作好坏、工作质量、工作效率影响何等
4 之大！而员工的情绪变化，多由内外部刺激引起。因此，要关心员工心理健康，为搞好我们的工作，必须创造高质量的工作环境！可举办培训班提高员工素质增强员工自信心，举办员工联谊会等文体活动增进相互理解，增强相互感情，疏导不良情绪，缓解焦虑心情，使员工在银行里工作的心情舒畅、愉快。争创一流业绩！
三、依托信息技术,推行业务流程改革。 90年美国人迈克尔.哈默发表《再造：不是自动化改造而是推倒重来》文中提出的业务流程再造（BPR）思想，开创了一场新的管理革命，他也由此被公认为是‚企业再造之父‛。他在文中列举了著名的福特公司（Ford）应付账款流程再造,实施新流程的部门减少了75%的员工,而且财务记录和实物之间再也没有任何误差,材料控制变的更简单,财务信息更准确。又列举了美国互惠人寿保险公司（MBL）对自己的保险申请处理流程进行改造。此前，客户申请是个漫长而复杂的过程，包括信用调查、报价、评估、承保等。一份申请必须经过30个独立步骤，跨越5个部门19名人员。一般典型申请周期为5-25天（在最佳情况下也需24小时处理）。MBL打破现有的工作界定和部门界限，并创立了一个名为‚项目经理‛（case manager）的新职位,创建新的业务流程。把一份申请的平均周期缩短到只要2-3天（在最佳情况下只需4小时处理完毕）。取消了100个一线办事处的职位，而公司处理业务的数量却是改造前的2倍以上。 迈克尔.哈默的流程再造思想是：业务流程再造不是把原来的业务流程加上自动化，而是依托现代拥有的庞大的电子信息技术，以效益为中心，重新设计流程，作到管理组织扁平化，业务流程垂直化，缩短管理链条减少控制成本。 我们现在也必须进行业务流程再造，而且越早越好，越彻底越好。否则农信社将无法立足于金融市场而被淘汰。国有商业银行都进行了适合自己的业务流程再造，实行了扁平化管理，可向他们学习借鉴。我们虽然落后了，但可以在别人经验
5 的基础上总结创新，一步到位地彻底革新。让我们少走弯路一步迈上快车道。 一方面对原有业务流程进行全面梳理、分析存在问题找出关键环节，并考查学习他行先进的业务流程及相关管理制度。从有利于防范风险和加强服务、规范业务和灵活自主的角度进行分折如何改进。另一方面本着业务精湛，敢于负责和追求卓越的理念，逐个明确岗位职能，并画出详细的岗位工作流程图。以制度形式明确和规范各岗位职权和责任，从而使各部门、各岗位的工作职能更加细化、业务流程更加清晰，服务对象更加明确，工作效率不断提高。让每个职工‚静有其位，动不越规‛，管理上也易做到有章可循，违章必纠。让每个职工都充分地认识到在自己的岗位上如何做，怎样做才能实现社会效益和经济效益最大化。那么职工本人的价值也将最大化、个人利益也最大化。更有效地加强各部门与部门、部门与员工、员工与员工之间横向的协调性和上下各工作期间的纵向连续性。做到各司其职高效运转。 通过业务流程再造，用统筹的方法提高工作效率，实现流程顺畅方便快捷，操作程序严密，管理组织扁平化业务流程垂直化，达到削减成本、提高资产利用率，劳力利用率，劳动生产率，增强服务功能的目的。
四、运行机制建设。 体制和机制密不可分，体制是机制所依存的宏观基础，机制是体制的微观构成。在实际操作中，体制改革经常的、大量的往往是通过机制的建设与创新来展开、来实现。 ‚机制‛这个概念，最早源于医学，生物学，是用以说明生理机制的，比如医学上讲的肌肉收缩的机制。我们现在说的‚机制‛是通过类比便用过来的。 社会组织的管理机制包涵的关系，从管理学的角度大致可分为四个方面，既决策关系、执行关系、反馈关系、监督关系。由此，一套完整的管理机制体系，一般
6 就应是由决策机制、执行机制、反馈机制、监督机制四个机制子系统构成的闭合回路。如果决策之后执行不到位，往往是执行机制不力的原因；执行的情况不能及时掌握就是反馈机制不灵；干没干、干得怎样没有说法缺乏制约、缺乏约束就是监督机制簿弱。如此循环结果，必然导致决策质量、决策水平不高，这样说到底也有决策机制不完善的问题。四个机制子系统如何整合起来，集成起来，还是机制关系的问题。对每个子系统深入下去，还有若干层次、若干方面的机制关系问题。总而言之，尽管机制的细节十分复杂、十分微妙，但从关系上来理解、来把握，就比较易于抓住机制的本质。 机制和人是什么关系？一方面，机制离不开人，机制的建立靠人，机制运行的承担者也是人；另一方面，机制的外在表现是政策、法律、法规、制度、规范、习惯、习俗等等的运行、作用；机制的内在特质则是政策、法规、规范等内化而成的人们相应的素质以及人与人、人与事之间比较定型的相互关系 机制建设，特别是系统性的机制建设一般首先要有理念、制度、规范等然后要致力于将其内化为人的素质，内化为人与人、人与事之间相应关系，进而外化为人们相应的行为方式，行为习惯。这种内化、外化的过程，就是机制建立的过程。这个过程即是制度的建设过程，又是观念的转变过程，还是素质的提升过程和习惯养成的过程和关系的固化过程。 实现这种内化的过程，要做许多工作。比如：既要有典型的示范，也要有文化的陶冶；既要有道德规范，也要有法纪约束；既要有自身的修养，也要有外部的灌输；既要有无声的浸润，也要有强烈的震撼；既要有恰当的激励，也要有严格的惩处。这个过程对相关人员是一个调整适应的过程，有的甚至是痛苦的磨练过程。 抓好三项建设：（1）制度建设。如：明确是什么对象问题，采取什么措施，达到什么要求，由谁负责，哪里是重要控制点，怎样培训提高相关人员，怎样督促检
7 查，落实如何要有个说法。（2）素质建设，说到底人是机制运行的主体，所以必须提高人的能力，提高人的境界，包括转变人的观念、养成良好习惯。（3）氛围建设。有了良好氛围，就有了带动力，协同力和制约力。 要坚持运行。机制的功能在于行为，在于行动，重在运行。抓住积极作为，规范行为这个基本点，做到长抓不懈。。 机制建设与创新。具体操作的过程中，应把握五个方法论原则：（1）逻辑和非逻辑的统一。是指思维过程既要有常规逻辑思维，也要勇于突破逻辑，既勇于创新。而创新往往是既有逻辑思维中断，是非逻辑思维功能的展现。（2）模式和非模式的统一。任何事物一但形成固定的模式，它的局限性就会增长。机制很大程度上体现为模式，同时机制的发育、完善也要不断地突破现有模式。因此，在机制建设过程中，既要建立完善模式，又要适时适度突破模式。机制建设是从现存非模式中生发模式的过程，又是从现存模式中升华更高级模式的过程，还是对模式和非模式，非模式和非模式，模式和模式综合的过程。人类社会的发展，就是体制、机制建立完善的过程，就是不断建立、完善、突破、超越模式的过程，就是实现模式与非模式统一的过程。无模式存在，就无机制存在，那样社会就会陷入混乱无新模式诞生，就无新机制形成，那样社会就会陷入停滞；无非模式资源的不断丰富，机制创新的资源就会匮乏。（3）理论和经验的统一，机制建设一定要有理论指导，同时也要有经验的参考、借鉴。经验是理论的升华，也是对理论运用的经验丰富过程。珍视经验不能停留在经验上。克服经验主义，但不能轻视经验。（4）立意和选择的统一。立意要力求高远和符合实际。立意是对机制建设的理念，原则、要求、意图、观点等的确立或创发。选择是对立意实行将建立的机制的构成要素，包括内容、形成、方式、途径、条件等的选择。没有立意，选择就无从谈起，机制建设也就无从谈起；没有选择，立意无以实现，机制建设也就无以推进。立意是选择的前提，选择是实
8 现立意的途径。立意的思路越宽，创新的实现性就越大；选择的可能性空间越大，创新的机会就越多。（5）主脉与边界的统一。主脉是决定事物性质、基本方向的主干脉络。边界是由主脉决定的定义域的约束条件，性质界限。重要得是主脉认得准，把得住，边界放得开、看得住，而且越靠近边界边缘往往创新资源越丰富。（本文‘机制建设’部分摘自我学习王明方《论机制建设与创新 》的学习笔记，该文刊登在《江淮》2006.3） 9
