现阶段如何做一个有价值的内勤？
——《做一个有价值的内勤》观后感
《做一个有价值的内勤》的视频我看了三遍。12个小时我感觉不到煎熬，而且过后还在不断咀嚼视频内容。是因为郑博士确实把我们许多内勤平时所作工作当中的短板总结地极其到位，并且提出了很好的解决方法。但他所讲内容毕竟还是建立在本公司的企业文化、整体运行机制和强大的后援支持基础之上，所以我认为学习该视频内容确实要结合我们嘉禾公司的实际状况，结合我们目前运城中支个险团队基础，有取有舍方能为我所用。那么，现阶段在我们这样的公司如何才能做一个有价值的内勤？
大家也能看到，这两年我们总公司和许多新成立的公司一样，营销还缺乏专业化和体系化，许多营销观念和技术还是采取拿来主义，难免造成各家营业单位各自为政、乱闯乱打。营销感觉反映灵敏，把握市场脉搏较准、稳扎稳打且责任感极强的机构才能在竞争日趋激烈的市场谋得一席之地。这是实际情况，我们不怕揭短，只有认清现实我们才能更深刻的领会郑博士讲的“内勤决定外勤，主管决定队伍”的论断，而且我认为在嘉禾这样的新公司里，内勤的作用更加明显、地位更加重要。其主要原因是公司的培训体系还不能支撑外勤主管迅速成长，外勤主管还没有能力自我管理、辅导团队，这一切必须要依靠有团队管理经验的内勤经理或受过较为专业训练的组训来承担。内勤伙伴们要认识到我们身上的责任，是公司特定发展时期赋予我们的神圣责任。所以现阶段在我们公司做一个有价值的内勤首先必须有极强的责任心。不要和其他公司的员工总比待遇、比休息时间，而要比在资源很少的情况下如何能创造性开展工作，比成长。我就感觉在嘉禾的三年是我从业八年来成长最快的时间，我想很多内勤管理人员应该和我有同样的
感觉。
在郑博士讲到的内勤人员的四种能力建设和四个角色定位辩证关系上，他讲到了角色定位准确与否决定了四种能力建设高低的问题，结合我们日常的内勤工作分析其论断确实精辟。在内勤“专业信息的提供者”、“专业行销资料的解读者”、“优秀个体行为的发掘者”和“分享、复制，团队学习氛围的营造者”四个角色定位中，我感觉最重要是前面两种角色。郑博士讲的“专业信息的提供者”是内勤人员只要在他们已有的成百上千套的资料库中寻找到能够匹配帮助自己营业单位适合的业务伙伴就可以了。而在我们公司没有资料库，就需要内勤人员通过网络、同业、书籍、报刊等所有媒体寻找专业信息，所以任务更重。而“专业行销资料的解读者”是要求找到尽可能多的专业资料后，我们内勤人员如何更好的结合我们公司、我们团队的实际情况有针对性的讲解资料，运用资料，更具有挑战性，也更具有成长性。
第三种角色即“优秀个体行为的发掘者”实际上我们各个层级也在扮演，从总公司的钻石俱乐部项目到我们中支提倡的万元绩优人员实际就是在抓此项工作，只是总感觉缺乏连贯性、系统性。同时我感觉我们真正绩优人员还是没有挖掘出来，现在每个月几乎没有能上三万元的人力，尤其是芮城如此大的团队里也没有此类人员，不能不说是挖掘的能力还有欠缺，当然有主观也有客观的原因。主观原因是没有对具备超级业务员基本条件的个体放大梦想、持续小范围追踪。客观原因是找不到能与此类人员相匹配的能帮助其持续成长的资料、课件。可见内勤人员第
一、二种角色的扮演多么重要。
第四种角色“分享、复制，团队学习氛围的营造者”实际上是一种工作方法。我们既要学习其他机构、其他团队优秀的经验，但更要发现自身团队里的优秀个
体。外面优秀的东西毕竟有其生存的土壤，“桔生淮南则为桔，生于淮北则为枳”，如果不能消化吸收、囫囵生吞，可能还起到反作用。对我们身边优秀个体的发掘、整理其优秀的思想和行为，然后分享、复制，这样不但更具操作性，同时对优秀个体也有自我监督功能，在团队里也树立了正气。比如我们现在正在团队里要求的“出勤、记工作日志、建立整理客户档案”三种工作习惯。在团队里及时发现能够建立两种以上良好工作习惯的人员一定要让他们不断分享，而千万不能犯以前的老毛病，就抓保费而抓保费，唯保费绩优论。
正如郑博士所讲，如果把四种角色定位到位的话，内勤人员四种能力建设就水到渠成。四种能力建设里的第
二、
三、四即“持续推动绩优人员垂直成长”、“把潜力绩优人员提升为绩优人员”、“把新人快速推上成功轨道”这三种能力的高低一定有赖于四种角色扮演的好坏。只有提供更好更多的专业资料信息并解读好这些资料信息，才能持续推动绩优人员垂直成长，挖掘出潜力绩优人员的闪光点，把他们提升为绩优人员。同时持续不断的从新人队伍里挖掘发现优秀个体，用具有良好工作习惯的绩优人员的事例分享并在团队复制，影响更多的团队人员，团队就会走入良性循环的轨道。这样内勤人员的价值就会最大化。
在郑博士所讲的内勤人员的四种能力建设方面，我认为目前对于我们中支内勤管理人员最关键的是第一种即“建立所有团队成员认同的基本工作标准的能力”。应该说运城中支三年发展已经到第三个阶段。第一阶段是08年筹备期——09年8月聘才期结束，是生存期。基本打的是乱仗。增员只要是个苗就要，业绩的提升主要靠外勤伙伴的聘才保费和激励方案。当然不能说一无是处，我们当时内外勤伙伴更多的是激情。第二阶段从09年9月至10年年底。我们团队结束了聘才期，必须靠实打实的经营。整个中支的业绩平台至10年年底基本具备了月均
百万平台的条件。这个阶段我们经营的很辛苦，但现在回想起来，还是没有一条完整的经营的主线。第三阶段11年1月至现在，今年除特殊月份外，月平台站稳了百万。但在经营当中我时时惊恐，没有一刻有安全感，上个月打完了开始担心下个月，月初打好了担心月中月末，月初打不好更担心月中月末。想来想去，总感觉团队的基础不牢，但是又不知从何抓起。我一直在苦苦思索。直到今年七月份，我比较系统的学习了太平人寿的一些资料，才恍然大悟：在竞争日趋激烈的现代寿险环境中，团队竞争力的根本出路还在最原始的基础管理和一些最基本工作标准的建立。而我们的团队最最缺少的就是这些东西。细细想一想，说增员越来越难。谁说的最多？是我们的经理、是主任。但有没有想过为什么增员难？是市场的问题吗？大家都承认寿险市场没有问题，那么我说增员市场也没有任何问题，还是我们自身的问题。想一想，一些主管都不能坚持出勤或按时出勤，没有工作状态。大多数主管都不记工作日志，自己今天都不知道昨天干了什么。更多的主管没有客户档案，一年下来自己都不知道有多少客户，说是要给客户服务好怎么可能。这些行为不具备寿险营销的最基本要求，所以很多主管自己慢慢没有客户，没有收入，也就没有了从业的激情信心，然后放松属员管理，团队属员脱落。主管身心疲惫，感觉带属员很难，反映的表象就是喊增员难。大家一想，是不是这样的道理？但这只是外勤主管的问题吗？不，是我们内勤的问题。我们没有深刻认识到基础管理对团队潜移默化的巨大作用，我们没有持续建立一种团队属员都认同的基本工作标准。比如我们现在强力推行的三种工作习惯的建立。说实话，我现在不担心外勤人员，最担心我们各个区域的内勤管理人员还没有深刻认识三种工作习惯的重要性，或者只是口头答应，或者不能持续不断的坚持下去。所以希望我们内勤管理人员通过学习这部视频，一定要思考，一定要学有所用。
