网络购物和支付宝成为德邦拓展创新点
互联网对人们日常生活的一个改变就是让物流快递业更多进入了人们的生活。德邦物流就是这当中的佼佼者。从创立至今近十年，德邦公司一直保持着60%的增长，这种高速增长的背后跟公司创始人崔维星的冒险和创新精神密不可分。现在，网络购物和支付宝成为德邦又一个创新点。
互联网对人们日常生活的一个改变就是让物流快递业更多进入了人们的生活。德邦物流就是这当中的佼佼者。从创立至今近十年，德邦公司一直保持着60%的增长，这种高速增长的背后跟公司创始人崔维星的冒险和创新精神密不可分。现在，网络购物和支付宝成为德邦又一个创新点。
1994年一个偶然的机会，崔维星碰到广东国际货运公司的一位负责人，这位负责人向崔维星介绍了航空货运的广阔发展前景，崔维星决定放弃手上薪酬优厚的会计工作，到广东国际货运公司跑业务，从此开始和物流业结缘。期间，他创立过自己的“崔氏货运公司”，也承包过中国南方航空公司老干货运处。
2001年6月，崔维星带着200多名员工正式创办了德邦物流。崔维星不再仅仅想着怎么赚钱，而是开始考虑：企业如何上规模?怎么能在管理上做得更好?以前是客户送货上门，但是德邦改成了上门为客户收货，以前物流公司象银行一样，与客户之间隔着厚厚的玻璃窗，崔维星做了很长的思想斗争，最后决定把柜台拆掉。
创建初期，德邦就很注重对企业员工培训，这在当时的业务经理看来，是非常奇怪的事情，这个时候为什么不是让大家去跑业务，而是要跑到公司来听《A管理模式》、《一分钟管理人》书本里的理论?来者寥寥无几，直到崔维星一天晚上12点钟，打电话叫每个业务经理回来开会，雷厉风行地整顿了培训纪律，培训才慢慢搞起来了。后来，培训也慢慢成为德邦选拔人才的渠道，公司会通过培训发现人才，并进行提拔。
2004年12月，以每票150公斤左右货物为典型客户的零担物流公司，德邦创新地推出“卡车航班”业务，用公路货运的价格完成航空快运的业务。这项业务让德邦完成了脱胎换骨的变化，踏上了高速发展的快车道。
与此同时，以公路为依托，兼营航空货运代理的德邦物流为实现“深耕”的战略目标，还在以每年50%以上的速度在各地增设网点，500多个营业网点遍布华南、华东、华北、东北、华中、西南等地，并在全国范围内与50多家知名物流企业共同组建了德邦物流派送网络，业务覆盖全国400个城市和地区。目前为止，德邦成为全国前三甲的零担物流企业，预计2009年的收入将达到13亿元。
对话崔维星
电子商务助力物流业提速
问：物流业在很多人看来就是卡车、飞机等交通工具，一群流着汗的快递人员。在发展网点和增加车辆等物流业的常规发展模式外，物流业要进行创新有些什么可以挖掘的地方? 崔维星：物流行业在外人看好像是一个靠体力生存的行业，但实际上同样是一个靠人才、靠创新竞争的地方。在德邦目前的8000名员工中，本科生与大专生各有2000名以上，也就是说，大专及以上学历的占了员工的一半以上。
如何简化流程、提升企业的核心竞争力，扩大公司目前的领先优势?在我们看来，信息化流程的完善与推进，具有不可或缺的战略意义。1999年，公司设计了一个软件程序，用电脑来代替人工开单，效果出乎意料的好。2002年德邦就建立了自己的网站，我们的初衷是供客户货物查询。但在在后期的市场调查中公司发现，客户通过网络搜索联系到德邦委托货运的需求量显著增长。因此，2008年5月，德邦就开始试运营网上营业厅，2008年8月，网络成交量就超过10000笔，收入突破250万元，到网上营业厅开业一周年之际，公司从中累
计成交4873万元。
问：现在互联网深入到生活的方方面面，网络购物也是很多物流公司的主要生意来源，除了上述的网上营业厅外，德邦在互联网方面有什么整体计划?互联网能带来些什么?
崔维星：德邦不是做这块业务起家，但我们现在对这一市场也很重视。2009年4月，德邦物流和阿里巴巴集团达成合作，成为淘宝网的推荐物流服务商。
互联网不仅是德邦的一个目标市场，一些互联网应用也可以成为德邦管理和创新的助推器。就在2008年上半年开始与淘宝接洽的过程中，德邦物流也同时萌生了与支付宝合作的想法：当时从企业自身规范化运作的角度考虑，德邦在帮客户收发货物的同时，还要帮助十几万客户代收款业务，此外，德邦物流目前遍布全国的500多个上营业网点，每天也都有大量的收款工作。
因为客户中有不少是中小企业主，而根据目前的银行结算体系，私人账户无法接收来自公司账户的货款，所以无论是从财务成本、还是从时效来说，要想提升用户的体验，并满足企业自身发展的规范化要求，这些需求都已经促使德邦萌生了与支付宝合作的冲动。
2008年12月，德邦和支付宝进行了合作，引进第三方支付业务，这也是物流这个传统行业内第一家与支付宝合作的企业。像支付宝这样的平台，是传统银行体系的一个有效补充。在引入支付宝之后，德邦物流每日资金运转与银行实现了无缝衔接，公司的资金周转率得到有效的提升，资金安全与及时调拨的功能亦得以实现。
后来，物流行业内很多公司都效仿我们，跟支付宝进行了合作。其实，企业的竞争离不开“物流、信息流、资金流”的三要素，信息化的完善以及与支付宝的合作正是在提升企业的核心竞争力。
问：在西南地区，德邦目前的布局情况如何，后面有什么进一步的计划?
崔维星：2005年6月，在成都市武侯区成立了第一个网点，此后不断加大投入，截止目前共有33个网点遍布四川、重庆、云南、贵州、陕西。今年下半年我们将继续西部的网点建设，计划再在成都、眉山、西安、内江等地开设新点13个左右。
是什么成就了“德邦物流”？
德邦物流的战略其实并不复杂以建设完善的物流配送服务网络战略，打造全国最大的零担物流运营商。或许，真正成功的关键，是贯穿始终的定位、坚持“自建网络、自购货车、自培员工”的策略，以及专注于以“落地”为核心、以改善组织绩效为目的的管理体系。 任建标
零担物流服务是一种介于合约物流和快递之间的物流模式，零担运输企业将不同托运人的货物拼车运输，零收整发。2011年，德邦物流继续保持了近年来60%的年复合增长率，销售收入达43亿元，比排在第二位的天地华宇要高出2倍多;而在4年前，德邦物流还以微弱的劣势排在天地华宇之后。
聚集，再聚集
1996年9月，崔维星以“崔氏货运”(德邦物流的前身)的名义开始独立开展货运业务。但直到两年后承包了“南方航空老干部客货运处”，开展航空货运代理业务，德邦物流才奠定了雏形。从那时起到德邦物流转为主营汽运业务，崔维星始终坚持一个原则只做物流，这也是整个公司的一元化原则。
并非没有投资回报更高的项目找到他，但崔维星一直不改初衷。他不希望公司把资金投到与物流业务无关的领域，认为股票的起起落落会分散专注力，而房地产也不是他擅长的业务。 “股市我们从来没碰过。德邦是一个现金流极其充裕的公司，但这并不意味着我可以乱花钱。即便在2007年、2008年，中国股市最疯狂的情况下，我们也没有做过一次二级市场上的股票投资。”德邦物流副总裁施鲲翔说。
如今，德邦物流将自己精确定位成“零担物流零售商”，聚焦于公路运输中的零担物流市场以网点为基础、通过服务吸引客户。通常，公司对于大客户都会备加青睐，而德邦物流却从不涉及合约物流、冷链物流等细分市场，即便好又多、科勒、TCL等大公司主动找上门来。 这并不奇怪，在走上这条道路前，德邦经历过砍掉大客户的艰难选择。
与大客户的合约物流类似于现在的整车运输：大客户选择物流公司一般以招投标的方式进行，出货时以整车为主，有特殊的流程要求。在汽运业务刚刚展开时，业务员拉到了很多大客户，一度帮助德邦提高了货量。但很快，德邦发现大客户定制化要求太多、结款困难，而自己是类似于流水线的标准化操作模式，因此这种不匹配会导致公司陷入被动。
2004年9月，某国际化妆品品牌的合作商在德邦广州机场路营业部发货四五百万元，一天内装了十几辆车，如此大的出货量一度让德邦尝到了甜头。但由于该大客户拖欠货款的行为日益严重，德邦最后以减免货款的方式才追回了欠款。此外，手机类、灯具类等大客户也出现出类似情况。
经过痛苦思考后，德邦决定放弃这块很多公司都想抢的“肥肉”，将客户群锁定在了庞大的中小零担客户身上。当时，零担物流既不算快递，也不属于整车运输，是物流市场的一块“蓝海”。德邦把30公斤 — 1吨之间的这种比较零散的货物运输，视为自己的专长。公司当时的考虑是：30公斤以下的可能快递公司更专业，1吨以上的可能做整车运输。
同时，德邦还只做国内业务，不做国际业务。相比外资公司，德邦相信自己在竞争中做国内业务，竞争优势会更加明显：公司了解中国的运费体系，对公路、空运也很熟悉，能够为客户提供更专业的服务。
中国零担物流的市场规模超过3000亿，从事这一行业的有70多万家公路运输公司。而行业内前十位的零担物流企业市场占有率总和，也不超过10%。这个庞大的市场还没有真正意义上的绝对领先者，即便是今天的德邦物流，也才占了2%左右。
自建网络
对物流企业来说，服务网点就像是触角，只有覆盖面更多更广，才能为客户提供更快更好的服务。崔维星曾经偶然看到媒体对联邦快递(Fedex)中国区总裁陈嘉良的采访，其中，“联邦快递的核心竞争力是网络和服务”这句话，深深触动了他。崔维星理解的“网络”，就是遍布各地的直营终端门店，只有自己建网点，企业才有明天和后天。
截至2012年10月，德邦物流已在全国31个省级行政区开设直营网点2600多家，服务网络覆盖国内550多个城市和地区。
这些营业网点均为自建，不过，这也意味着德邦的发展速度肯定没有采用加盟来得快。之所以采用自建方式，是因为从长远看，直营更容易把控质量。而德邦物流希望为客户提供优质、可靠、及时的服务，所以始终坚持营业网络自建策略。
崔维星认为，“我们每年即便达到60%的年复合增长率，在物流行业也并不算快。如果采用加盟的方式，现在要做每年增长200%、300%也很有可能。但是连续10年200%、300%增长，显然是很难达到的目标，因为你吃下了一个不太健康的东西，太撑了会需要消化，从第三年开始甚至10%或者-10%的增长都有可能;毕竟加盟会有很多管理弊病，对管理的挑战远远大于现在。自建虽然看起来比较慢，但如果按照50%、60%的速度增长10年，也颇为可观。”
营业网点自建，也使得德邦物流提高了市场敏锐度，可以准确把握客户的需求，以及更加精确地指导公司对物流运营中心的选址。德邦物流的“慢”，其实是为了公司业务的发展更加稳定。
德邦物流讲述物流成本控制方法与影响因素
题记：要想降低物流成本，就必须对整个物流流程进行分析，发现问题，解决问题，对物流
流程不断完善。只有这样，才能使物流更加合理化、物流成本最小化。所以，降低物流成本、提高物流服务质量是企业永久的课题。
为了加强成本管理，德邦物流必须对国际物流成本进行事前控制。成本控制的目的在于通过降低成本来获取更大的利润。
1、德邦物流成本控制的第一步是制定成本控制目标，即以企业的目标赢利为基准，层层分解目标成本，将其落实到最基本的活动单位；
2、其次是核算成本控制绩效，监督、检查实际执行状况，分析偏差并制定控制决策；
3、最后是实施控制措施，滚动修正控制目标。
影响国际物流成本的因素主要有以下几方面：
(1)物流合理化。
物流合理化就是使物流设备配置和一切物流活动趋于合理，具体表现为以尽可能低的物流成本获得尽可能高的服务水平。对于一个企业而言，物流合理化是影响物流成本的关键因素，它直接关系到企业的效益，是物流管理追求的总目标。
德邦物流合理化包含的内容很多，并不是简单地局限于运输、保管、装卸、搬运、包装、流通加工和信息处理等物流要素的合理化。应把物流设备和物流活动看做一个系统，各物流要素同处于该系统之中，发挥着各自的功能和作用。比如有时提高了运输频率，此时运输成本增加了，而仓储保管的成本却下降了，并且总的物流成本也减少了，这就达到了目的。由此可见，物流的合理化要根据实际物流流程来设计、规划，不能单纯地强调某环节的合理、有效和节省成本，应把物流合理化当做是整个物流系统的优化。最优化的组成，达到最低的物流成本。
如何设计物流服务方案，是实现物流合理化的关键，也是降低物流成本、获取更大“第三利润”的有效途径。设计一个合理的物流服务方案，需要广博的知识及广泛的调查，这里既包括运输方式、运输路线的选择，也包括仓库的选择、货物的堆码技术等等。在这些方面加强学习，加强调查研究，积累资料，会给设计合理的物流方案提供便利，使物流更为合理化，使物流成本更小、效益更高。
(2)物流质量。
加强物流质量管理，是降低物流成本的有效途径。只有不断提高物流质量，才能不断减少和消灭各种差错事故，降低各种不必要的费用支出；只有不断提高物流质量，才能降低物流过程的消耗，增加物流企业的赢利；只有不断提高物流质量，保持良好的信誉，才能吸引更多的客户，形成规模化的集约经营，提高物流效率，从根本上降低物流成本。
在物流质量管理的过程中，物流服务质量更是物流企业所追求的目标，物流服务是物流成本的一项内涵。物流服务质量的好坏，直接影响着物流企业在市场上的竞争力。
一般情况下，提高物流服务质量，物流成本就会增加；降低物流服务质量，物流成本也相应会降低。由此可见，在降低物流成本与提高物流服务质量之间存在着一种矛盾对立的关系。所以，在确定物流服务质量时，要以得到用户满意为前提，同时兼顾物流成本的合理，使两者的利益达到协调统一。
(3)物流效率。
提高物流效率，可以减少资金占用，缩短物流周期，降低储存费用，从而节省物流成本。物流企业应注重对现有的资源和流程不断进行改造，提高作业效率，同时，配置一些基础性的设施，如电脑、软件、系统联网等。
电子商务已在各行各业兴起，它也应成为物流业努力的方向。将电子商务应用于促进物流业的发展，可以节约大量的人力、时间，从而可以提高物流的整体效率，并使物流成本降到最低。
(4)物流人才。
使物流合理化、提高物流服务质量及物流效率，这些都需要专业的人员去做，他们工作的方法、态度，将间接影响企业物流成本的大小。重视物流人才，可以节省许多机会成本。他们的一个好建议或者合理优化的方案，都会给企业带来巨大的效益，所以，物流人才是物流企业的宝贵资源，是一种潜在的效益。好的物流企业，都由一些精明能干的物流人才支撑。要想发展物流，实现物流现代化，就必须重视物流人才的培养与培训，同时，给他们创造一个良好的工作环境，制定培养人才、留住人才、使用人才的人才管理办法。通过优秀物流人才的努力工作，去实现物流成本的降低，实现物流企业的效益，实现物流企业的现代化。 实际上，影响德邦物流成本的因素远不止这些。要想降低物流成本，就必须对整个物流流程进行分析，发现问题，解决问题，对物流流程不断完善。只有这样，才能使物流更加合理化、物流成本最小化。所以，降低物流成本、提高物流服务质量是企业永久的课题。
