来源：中国财务总监网
如果我来做这个财务总监，可能会这样做：
首先搞清楚：这个企业多大的规模？有几个分公司、子公司？也就是公司的架构首先必须要了解，同时要搞清楚它的主营、副营项目。
如果这个公司只是一个独立的公司，没有分支机构，其实这个财务总监就相当于是一个财务经理，只需要按照财务经理的职责着手开展工作，就基本能够应付了。当然既然是财务总监，一般这种规模企业的老板不外乎就看重两点：资金的控制和成本费用的控制。对于一个财务经理来说，这个是轻车熟路的事情。个别老板或许还会考虑向银行融资的情况。避税的问题，一般财务主管都能解决。
如果这个公司是一个集团性质的公司，有很多下属分支机构，我会这样做：
1.先摸底。
老板关心的重点，也许是会计帐务的问题，也许是资金安全的问题，也许是成本费用的控制的问题，还有也许是融资的问题，这个在和老板面谈的时候应该已经谈得比较清楚了。摸底的时候，要特别关注老板关心的地方。
作为一个财务总监，今后的财务工作能否做得顺利，重点还是财务基础的建设，包括会计基础和内控基础。只有夯实了基础，有了全面的准确的基础数据的积累，才能使今后的财务分析、资金计划、预算化管理等工作得以顺利开展。所以，首先要摸底，了解下面企业的生产程序、财务控制程序、财务工作的基础状况。
（1）看。先在总公司调取各种财务报表、财务报告，大致浏览一下，基本了解到这个集团的财务工作状况。并向集团公司的财务主管咨询一些情况，也许从他那里什么都了解不到，但谈一谈，总会有收获。
（2）聊。也就是尽量下到各个分支机构去走一圈，这也是所谓的下基层。首先和下面的财务主管聊，再到车间和车间主管聊，见到总经理和总经理聊，到库房和库管聊等。聊不是单纯的聊天，东拉西扯始终要围绕想了解的情况去聊。通过聊，能够了解到这个企业的很多情况和问题，也能大致了解聊的人的能力水平。
（3）查。查看库房，查看车间，重点是查看财务。财务上是查看报表、查看帐务处理、查看财务管理制度，这些是为下一步进行财务工作调整的关键。到了财务部还要继续多聊，和任何会计人员聊。
有过审计工作经验的人都明白，在内部审计工作当中，善于聊，能使审计工作少走很多弯路！同时，在查账的时候，不能让下面人员感觉到这是在“办案”，否则，工作会寸步难行！
2.通过对全集团的调查摸底，整个集团的情况大致就掌握了，尤其是财务工作下一步的整改方向也就明确了。这样要开展的工作就容易了：
（1）调整程序，包括财务内控程序和会计处理程序，更改、修正、制定财务内部管理制度。
（2）调整会计帐务的处理方式，包括一些基本的设置。在进行这些调整的时候，要考虑到今后进行财务分析、资金计划、预算管理的需要去做。
（3）统一报表，并统一财务分析的结构和内容。内部报表的设计重点要考虑到财务分析的需要。财务分析的结构和内容首先要考虑到老板的需求，同时结合财务专业的需要。这个是能否影响老板的决策的关键，也就是把老板没有考虑到的重要的内容设计进去。
（4）财务的人员培训和调整。财务人员水平高低不同，我的原则是，只要配合、服从，可以尽力培训、指导，只要愿意学，我不担心谁的水平超过我！如果这个人实在胜任不了这个岗位，可以考虑调动岗位，一般不炒鱿鱼。但如果始终不配合甚至故意作对，就只好打发
给人力资源部去处理了。
3.一个财务总监，是否能够让下面财务人员真心实意地服从，德是关键，其次是业务水平。
所谓德，就是不能把成绩全部归自己，错误全部归下属；不能只考虑自己的利益，还要照顾下属的利益；当下属和别的部门领导发生冲突时，要敢于帮他们说话为他们撑腰；下属有功要赏，即使只是口头表扬，也要做，有过却不一定要罚，因为财务部不是军队！有过，提出警告，屡教不改的，就象征性进行惩罚，起到杀一儆百的作用。当然，如果下属碰贪污和泄露财务机密这个底线，就必须开除！
至于业务水平嘛，不多说了。既然都做财务总监了，总不至于在业务水平方面还被下属给难倒吧？
我是05年10月被派到分公司做财务经理，上任不久就发现业务部门与财务的关系十分紧张，表现在各个方面，例如一点儿小问题都会被告到分公司老总那里，甚至是一些不是问题的问题；还有业务部门对财务有着严重的抵触心理，财务要求的时候会以种种借口推脱，而由另一个业务部门提出同样要求的时候则立刻解决；还有就是业务人员不断的到我这里告状。。。工作推进十分困难。
自问我不是一个善于跟人交往的人，不具备天生的亲和力，也不善于抹事；因此我需要更多的是技巧、是操作。我不能靠日常的改变，而需要大的举措！下面就给大家介绍一下我具体的实施过程。
首先、必须厘清观念上的问题，确定是否该重视并着手改善？
我私下同其他分公司的经理沟通过，他们对我的问题都有点嗤之以鼻，觉得有点夸张。我也曾自问是否兴师动众了，但经过一段时间的思考，我犁清三个观念上的误区，并下定决心改变现状。这三个误区是：
一、认为财务和业务的矛盾是天然的而不已为然，放任自流，只会导致矛盾会越来深，财务环境恶化，工作困难重重；
二、是靠一次大的举措扭转乾坤是绝对不行的，应该把这项工作更日常化；
三、认为决策层缺乏财务认知，当业务与财务发生矛盾时，牺牲的往往是财务。不能靠领导来解决这种矛盾，就算领导信任并依赖财务部门，也解决不了根本问题。
其次、抽身事外来观察事件，分析矛盾产生的根本原因。
经过一段时间的观察，我认为业务部门提出的问题都是一些表象问题，例如，财务手续复杂、签字流程繁琐、财务人员态度恶劣„而在这些表现问题下掩盖着真正的矛盾就是
1、矛盾是人追求自由本性与严格的财务制度之间的矛盾。
2、矛盾是日益激烈的市场竞争与严格的外部监管之间的矛盾。
3、矛盾是管理层与业务之间的矛盾。
最后、根据观察结果做出改善的具体方案，主要从本质与表象两个方面去改善，也就是从财务管理大环境与财务交流日常管理两方面下手，再说得直白一些就是从业务人员思想转变与财务部门改善服务两方面做起。
一、改变财务管理的大环境：
首先，我在全体干部会上，借着内控谈风险控制的时候，把矛盾的根源直言不讳的点破，（但是我没有说是财务与业务之间矛盾的根源，而是风险产生的根源，这个很关键），大家都是聪明人，自然会去思考，之前这方面的意识较为模糊，我的目的就是要清晰化，这样以后发生问题时，大家都要斟酌一下，是自己怕麻烦还是财务有意为难？就算反映到领导面前，领导会怎么想？
其次，也是借着内控的时机，我提出每年要给领导层递交风险报告，会把产生风险的事项列示清楚，便于领导层对前一年引发的风险心知肚明。并提出把有限的风险容忍度留给最关键的业务。事实这一举措非常的有效，之后我对某一事项提出风险疑义的时候，往往业务
部门会积极配合采取可靠的方式解决。据我分析，之所以业务部门会积极配合是因为所有的部门经理都不愿意自己部门的事项被列入财务的“风险报告”，这样我就成功地把业务部门拉到财务同一战线上。
第三，坚持服务与控制并重，在坚持原则基础上，积极为业务部门提供灵活的解决方案，在专业上赢取他们的信任。
第四，抓住几个主要部门进行感情投资，有一些综合管理部门对财务管理起着致关重要的作用，比如物资采购部门、人力资源部、维护管理部„这些部门要注意平时交流，建立起和谐信任的关系。
第五，就是要交流，采取广泛的交流，不拘一格的交流方式多方面获取信息多层次传递信息，例如有一些理念要灌输给所有的业务人员，因此不能仅仅靠培训，靠大会小会的宣讲。我们就建立一种形式活泼的简报方式《财务通讯》，一方面传递经营信息，一方面以讲案例的方式传递财务管控意识，去解释他们一些不理解的事情。例如，控制以前年度事项以降低纳税调增事项等等„.
二、加强财务管理的日常交流：
首先，要整个财务部门统一思想，建立起财务人员的服务意识。
其次，岗位调整，把合适的人放到合适的岗位上，观察意见指向的财务人员，发现她不过是过于认真，把关较严，不善于跟人交流，爱起急，但责任心和业务能力都很强，认真细致。于是把她调到财务审核岗兼做总账报表，对内不对外，无论什么样的矛盾毕竟内部好解决。然后把性格活泼、善于与人沟通的人员放到对外的岗位上。
第三、财务办公环境的整治，在出纳台旁边放一对沙发，茶几上有报纸有纸杯有茶有水，便于业务比较繁忙时办事人员等待时打发时间，不至于急躁。
第四、就是建立标准的服务语言和流程，进行内部人员服务培训。
今天下午的会议开得极有意思。
如果当作管理学上的案例来讲，专门讲一个空降的CFO会遇到哪些问题，应该如何去避免，我想今天的会议是足够了。
我的原则是：在博客上少说现实中的人与事，除了自己家里的那些芝麻大的小事以外。为安全起见，如果实在想评论领导，就拿过去几个朝代的皇帝们来评论评论好了，当今的国家领导人都不要去讲。更不用说与自己生死攸关的职场领导了。
直接发表几点感想吧：
1、不管当多大的官，不管人家给你多么响亮的Title,如果你想在公司里做得舒服，就一定要有得力的助手和下属。要么从外面带进来，要么在内部培养。因为内部培养需要很长时间，所以一开始一定要有得力的人手陪你度过最关键的站稳脚根的过程。否则，你会死得很难看，或被人家整个半死。
2、千万不要让过去成功的经验成为你未来成功的桎梏。每个公司与公司都不一样，模式不同，文化不同，一切的一切都可能不同。对于空降领导，如果没有第1条的得力人员帮你，就一定要沉下心来，多了解情况。找准切入点后再出击。下手要准，要做得干净漂亮。
3、如果很不幸，你的前任居然还在公司，而且公司汇报线路与架构混乱，造成你没有明确的下属，被架空了。你该怎么办？怎么办？我看，快点认清人员，留下你需要的，切掉让你不舒服的人好了。要么你不爽，要不他不爽。你是想永远忍耐下去，还是痛苦一时后，之后就活得舒服些呢？余世维讲过了，说十个老总里就有八个老总在为不称职的人而痛苦。他的意见是，要时时提醒自己，你才是老板，他是下属。不要总是那么可怜，被一两个刺儿头搞得痛苦不堪。你让他们走得远远的，从此睡个安稳觉，好不好？
4、初到一个公司，你最需要的是什么？人，人，人。除了人，还是人。其他都不重要。获得人心，获得支持，你就获得了成功。做为领导，你的一切成功都来源于周围人的支持。多向那些能力与人品俱佳的人寻求意见与建议，你会少走很多弯路。还有，不听老人言，吃亏在眼前。
5、最好在每个阶段都在培养自己的人力资源，确保自己在需要时有兵可用。光杆司令必死无疑。想一想，自己假如今天离职，有多少人会愿意随你而去，只要你愿意？如果你的团队中有超过半数以上的人愿意追随，那么你一定是个成功的领导。最好另外一半是你根本看不上的平庸之辈。
6、如果在会议上有人专门给你出难题，让你难堪，你该怎么办？ 我看，最好先不管三七二十一，承认自己对以前的Practise不清楚(反正是新来的，好说。别人也可以理解)，然后表示之后会与相关人员再review一下，会在几天内定下来。这样给自己留一些余地最好。记住一定要给自己留有余地，不要当场与人家解释、争吵或服从对方。
