一、项目背景
某大型国有集团公司（以下简称“集团公司”）,下属12家分子公司，业务经营领域涉及工程规划设计、施工、监理、物资供应、物业服务、汽车租赁、房地产开发、系统集成、消防工程安装等多个行业，不同分子公司的发展规模、盈利能力、价值贡献、竞争能力和管理模式等均有较大差异，业务类型上既存在面向国家计划的封闭式业务内容，又存在面向市场竞争的开放式业务内容。
随着国家关于国有大中型企业主辅分离、辅业改制政策的实施，集团公司及各分子公司迫切需要建立一套完善的、市场化的薪酬考核体系来代替原有国企老体系。因此，集团公司决定聘请中华－博略咨询公司在下属10家成员企业中推行薪酬考核改革项目，希望以薪酬绩效管理体系的建设为切入点，全面提升各公司的人力资源管理水平，促进各公司综合市场竞争力的提高。
二、项目目标及内容
在对集团管理现状进行了初步了解之后，项目双方就咨询服务的目标和内容达成了一致。项目目标是：优化组织架构，梳理岗位职责；构建符合各公司改制后业务特点的市场化的薪酬考核体系，提高公司人力资源管理水平；向员工明确改制后的薪酬激励方案，配合并促进改制进程推进。
本项目的主要内容包括以下三个部分：
“组织架构方案设计”：以各公司改制后的业务规模及业务特点为基础，参照行业内组织架构的先进经验，提出适合各公司特点的组织设计方案，为薪酬和考核方案的有效建立奠定基础。
“薪酬激励方案设计”：结合改制思路和市场薪酬管理办法，制定10家公司各自的薪酬方案，将以行政级别为基础的薪酬转变为以岗位为基础的薪酬，搭建薪酬上升通道，提高薪酬激励机制，构建一套具有竞争力、市场化的薪酬体系。
“绩效考核方案设计”：构建以岗位为基础的KPI绩效考核体系，完善绩效考核办法，有效衡量不同专业、不同层次员工的工作业绩，全面实现对员工的激励、约束和发展。
三、组织架构设计方案
1、问题诊断
在本项目涉及的10家公司中，由于公司规模、业务特点等因素的不同，各公司在组织架构设置方面情况各异，但问题总体表现在以下几方面：
（1）需进一步调整岗位设置、优化人员编制，解决部分人浮于事、因人设岗、甚至因人设事的现象，从而保证公司人力资源的充分利用和员工工作效率的进一步提高；
（2）职责要求及任职资格等有待进一步明确，尤其是对于部门间衔接的职责界面划分方面应进一步划分，从根本上解决员工之间、部门之间责任推诿的现象；
（3）改制后，部分公司的业务将扩张或发生变化，其相应的组织结构也将产生较大变动，需要新建或调整。
2、方案设计
（1）进一步精简优化部门及岗位设置
综合考虑10家公司各自改制后的业务规模及业务特点，参照行业内组织架构的先进经验，梳理、优化或新建改制公司组织架构，提出岗位设置及人员编制建议方案以解决上述问题。
由于各公司的管理特点不同，本部分的设置思路也不尽相同，主要包括以下几方面：
① 根据公司改制后的业务规模进行管理层级的调整和优化，明确各管理层级的职责；
② 精简、优化公司部门设置，对职责相近的部门进行合并，明确各部门间的职责界面；
③ 依据管理流程对岗位职能的要求考虑岗位的设置，从公司业务需求的角度提出岗位设置和人员定编建议，减少因岗设人、一人多岗或一岗多人的现象；
④ 改变副职的行政角色定位，明确副职的岗位职责，从而为搭建员工整体上升通道奠定基础。
（2）编写岗位职责说明书，促进人职匹配
虽然10家公司在业务类型、业务规模等方面差距很大，但在本部分的设计思路基本相同，主要包括以下三方面：
① 在深入了解各公司业务特点及工作流程的基础上，明确部门及岗位工作职责，理顺各岗位上下级报告关系，从而优化管理流程；
② 提出各岗位任职资格建议，促进人职匹配；
③ 通过岗位职位管理，淡化和取消行政级别和身份差异。
组织架构方案总体思路如图1所示:
图1:组织架构方案整体设计思路
四、薪酬体系设计方案
1、现时的薪酬状况
（1）多种用工形式（大帐员工、自聘员工、劳务工、返聘工等）造成公司薪酬体制不统一，同岗不同酬、保险福利不对等的矛盾随着公司改制进程的推进而日益激化；
（2）薪酬结构单一化，员工薪酬以固定收入为主，薪酬的差距主要由行政职位差别造成，不能公平体现不同岗位的价值贡献，同时造成晋升通道单一，这既不利于员工的自身发展，也不利于公司核心人才的稳定；
（3）绩效考核结果与薪酬脱节，员工干好干坏一个样，不能对员工的业绩贡献起到激励作用；
（4）薪酬运作管理办法不完善，缺乏明确的关于薪酬确定、薪酬调整、薪酬发放等方面的制度性规定，薪酬确定与薪酬调整随意性强。
2、方案设计
（1）贯彻“以岗定薪”的原则
改变现行的行政级别确定薪酬的方式，薪酬级别的确定根据岗位价值评估的结果确定；岗位价值贡献大薪酬水平高，确保集团薪酬体系与市场发展相一致，有利于公司吸引高端人才。
（2）薪酬水平参考市场数据进行调整
参考市场上的先进水平进行公司薪酬水平设计，而不是在原有基础上的简单调整，以确保各公司薪酬的竞争性；通过参考市场的薪酬数据，使得薪酬分配向重要岗位的倾斜有了充分的依据。
（3）宽带薪酬确保员工的发展空间
将现行单点工资改变为宽带薪酬体系，同时划分薪酬序列，体现不同序列薪资等级的对应关系，确保员工在岗位不变的情况下也有向上发展的空间；宽带薪酬可以与绩效管理制度完美的结合起来，能够有效地促进员工工作业绩的提高。如图2所示:
图2:宽带薪酬设计思路示意图
（4）真正实行薪酬与绩效的挂钩
调整薪酬结构，增加浮动薪酬比例，同时改变现行的绩效工资固定发放的做法，真正体现绩效工资的激励作用。
（5）补充完善薪酬运作管理办法
协助各公司完成薪酬确定、薪酬调整、岗位晋升、薪酬发放等方面的制度，使公司的薪酬管理管理做到有章可依、有据可依。
五、绩效考核体系设计方案
1、问题诊断
（1）考核指标的全面性和针对性有所欠缺，部分公司考核力度不够，往往是员工在全勤和无重大过失的情况下，考核结果趋同；
（2）考核标准需进一步明确，多数公司考核评价以领导打分为主，评价标准不统一且主观性强，考核结果的科学性和公平性欠缺；
（3）在考核结果处置方面，奖惩力度不够，没有充分体现绩效管理的根本目的——提高业绩；
（4）考核结果与薪酬挂钩办法不明确，削弱了考核在激励体制方面的作用。
2、方案设计
（1）从公司战略出发，层层分解战略目标
以公司的战略目标为出发点分解考核指标，使绩效管理体系与集团发展战略相一致，体现战略意图，满足战略要求；将战略目标向下分解落实到各部门绩效考核指标内,并继续向下为岗位指标提供依据。如图3所示:
图3:关键绩效指标分解思路
（2）建立部门与岗位的绩效考核指标体系
以KPI（关键绩效考核指标）为核心方法，坚持定性和定量考核相结合的原则，确定公司部门、岗位的业务重点，并据此分别建立了部门及岗位的绩效考核指标体系。
（3）明确考核评价标准，形成考核指标辞典
对定性和定量指标的衡量方法、数据来源、评价标准、考核周期进行详细界定，形成考核指标辞典；通过培训进行知识转移,使考评人员和被考评人员均了解指标概念和制定方法，为公司未来考核指标的选取和更新奠定基础。
（4） 建立健全绩效考核管理流程
明确考核的组织机构、考核对象、考核周期等要素，完善绩效指标制定、实施、修订等管理流程，设计考核过程中所需的各类表单，全面提高公司绩效考核的可操作性。
（5）对考核结果更有效的运用
设计绩效工资和奖金的发放方法，将绩效与薪酬真正挂钩；将年度考核结果应用于薪酬等级升降、职位升降、待岗、解聘等工作中，形成一套完整的绩效考核方案。
六、实施效果
本项目在设计中引入了当前人力资源管理领域新的理念和方法，协助客户建立并进一步完善了组织、薪酬、考核体系。部分公司在其改制方案基本确定的前提下积极推动本方案的实施，推动进程顺利，薪酬考核方案所产生的管理效果、工作效率的提升作用已开始显现，成效显著，主要表现在以下方面：
* 根据公司未来业务特点调整了管理层级，优化了部门及岗位设置，从而使公司内部资源的调配更顺畅，加强了公司对核心业务的组织管控力度，提升了公司的综合优势和专业化程度，公司的管理效率大大提高。
* 建立了“以岗定薪、岗变薪变”的宽带薪酬体制，员工实现同岗同酬，晋升通道进一步拓宽和明确，公司薪酬的激励机制充分体现，尤其对于核心员工，工作积极性大大提高，稳定性进一步加强。
* 建立了以KPI为核心的绩效考核机制，一方面让高层领导清晰的了解对公司价值创造最关键的环节，有利于管理者及时诊断经营中的问题并采取行动；另一方面，实现了工作业绩与奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等紧密挂钩，员工的工作效率大大提高，工作失误率明显降低。
