推荐第1篇：网点转型工作汇报
XX县支行网点转型工作汇报
XX年以来，XX县支行认真贯彻落实省、市行工作会议精神，紧紧围绕“以网点改造带动网点转型，以网点转型带动业务转型，以业务转型带动经营转型”的战略部署，积极探索转变和发展之路。在加强硬件设施的同时，把提升软实力作为网点转型的重点工作，以转变员工思想，提高服务和营销质量为目标，通过加强培训学习、开展系列营销活动、完善激励机制、评先选优等一系列工作，努力提升软实力。
通过努力，员工的思想得到高度统一，陈旧的理念得到更新，员工在工作中所扮演的角色得到转换，工作热情和积极性被充分调动，网点岗位设置、工作流程得到进一步完善，工作效率得到明显提高，初步形成了以网点改造带动软实力提升，以软实力提升推动网点转型的良性循环，有效地促进了业务经营发展。
一、转变观念，达成共识，为网点转型工作奠定良好的思想基础
转型工作开展之初，针对部分员工存在的错误认识，该行确定了“改造硬环境，提升软实力”的工作方针，重在提升软实力上下功夫，迅速在全行开展了系列培训教育活动，把网点转型的知识和理念灌输给员工，对员工进行“洗脑”。按照一级带动一级、一层推动一层的工作思路，全面开展软转工作。
首先，行领导以身作则，带头学习先进的服务、营销理念，并将知识以专题学习会议的形式与大家分享，使员工认识到提升
1 服务和营销意识的重要性和紧迫性，通过领导带动激励员工转变。其次，先后六次组织网点负责人和大堂经理赴哈市及江浙等地，对当地转型工作出色的营业网点进行观摩学习，使他们真正体会到普通网点与转型网点的区别,体会到服务和营销理念的提升才是网点转型真正的内涵，以网点负责人作为推动网点软转的突破口，以网点负责人意识的转变推动基层员工的转变。第三，多次邀请上级行及有关单位的领导及专业人员举办了多场服务、营销及业务知识专题讲座，在为软转打好坚实理论基础的同时，进一步提高了员工的学习意识，营造了良好的学习氛围。
二、细化措施，强力推进，确保转型工作取得实效 在如何转的问题上，该行在探索中研究，制订了一系列措施，在客户识别、现场管理、角色转换、人员培训及制度建设完善等方面总结出了一套的经验，主要有以下几个方面：
一是做好优质客户的识别与维护。配备了专人对系统进行使用和日常维护，并将个人优质客户系统提供的各种数据，作为决策的重要依据，同时，进一步完善了维护流程，细化岗位分工，并将优质客户的日常维护纳入绩效工资考核范围，全力抓好优质客户的识别和日常维护。
二是全面实施现场管理。明确了网点负责人、大堂经理等岗位的职责，规范晨会流程，严肃巡查制度，制定了规范化服务细则，把管理重点逐渐由内部向外部转移，由纵向向横向延伸，细化服务和营销中的每一个环节。
三是抓好员工角色转换，使其由“要我干”变为“我要干”。根据基层网点实际的情况，把网点负责人与大堂经理岗位相融
2 合，网点负责人即是对内的管理人员又是对外的服务人员，实现岗位不变职责变；其次，在旺季，把大堂经理充实到前台担任柜员，这样在缓解了柜台压力的同时，也使员工的业务能力得到了增强；另外，每周安排一名前台柜员担任一天时间的大堂经理，履行大堂经理职责，不仅有效地锻炼了员工，也增进了员工间的理解，增强了员工的团队合作意识，实现了岗位不变角色变，从而推动了软转进程。
四是制度的建设和完善。及时调整工作思路，在转型网点开展了一次规章制度大检查活动。采取检查和自查的方式，查找旧制度与新工作之间的磨擦，广泛听取制度使用者的合理意见，在收集反馈意见后，逐步完善现有制度。先后制定了《个人优质客户管理维护制度》、《XX县支行营业网点规范化服务细则》、《营业网点“神秘人”检查办法》等一系列制度，内容涵盖了组织管理、服务规范、工作制度等多个方面。
通过以上工作的开展，“大厅制胜”、“渠道为王”的经营理念已深入人心，员工思想达成普遍共识，基层员工的服务、营销意识得到了极大的增强，转型工作初见成效。截止到XX年末，全行各项存款XXX万元，较年初纯增XXX万元；新发各类银行卡XXX张；代销各类保险XXX万元；新增优质客户XXX户，中间业务收实现XXX万元。
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推荐第2篇：农行网点转型的心得体会
自从中国加入世贸组织后，“机遇与挑战并存”这句话时刻提醒着我们。作为最后开放的中国金融市场，这句话明显表明中央对国内金融体制不健全、管理滞后的现状的考虑。经过一番改革调整之后，中国逐步开放金融市场，于是一轮又一轮的外资银行登陆热纷纷上演。中国的金融业面临越来越激烈的竞争，而作为四大国有银行的农业银行，在其余三家都已经上市很久的情况下，面临的严峻形势。时不待我，激烈的竞争已经把农行推到了改革的风口浪尖。对于一直成长与缺乏竞争环境的农行来说，与国外银行甚至国内银行相比，仍有不少差距。
为了顺应发展，我行开始了股份制改革，对发展战略、客户战略、服务战略、产品战略进行转型，带来了农行销售渠道的功能转型进行改革，即网点的转型，其关系到我行服务价值的大小、战略转型的成败与核心竞争力的高低。网点改造是我行进入市场与客户面对面提供服务的触角，是银行销售产品、提供服务的渠道。吕梁市农业银行的网点经历了从规模布局到集约经营的收缩调整过程，进入了网点调整、走集约化经营、提高单个网点产能的阶段。网点改革成为我行发展的重要环节，我行的网点转型如火如荼的开展开来，这次转型不是形式上的转型，而是全方位的、软、硬件俱到的转变，做好顾客的分流，提高工作效率，使顾客可以享受更方便快捷的服务，减去长时间排队等候的烦恼。我行也在加强员工的业务技能的培训与提高，要求员工的业务熟练、擅长，服务规范，业务的分工化、合理化。
通过网点改造，感受我行转型变化、感受客户需求、感受我行改
革成果，首先，是我农业银行从网点转型到战略转型面对机遇与挑战随着社会经济的不断发展，金融活动日趋活跃，作为老百姓最受欢迎的银行之一，我认为以传统的存贷款盈利模式,农行的高速增长不可能持续。我农业银行本着与客户同发展的宗旨，切实践行以客户为中心的服务理念，大力推进网点转型。我经过的探索与实践，我认为应该科学规划分区功能、调整业务流程、实施弹性排班、合理设置岗位，做到大堂经理对客户的疑问“有问必答”，做到个人业务顾问对客户的个人理财需求“有求必应”，实现由传统银行的交易主导型向营销服务型转变，要得到广大客户的普遍认可。同时，我们要增强员工素质，全面提高员工业务技能。可以在全辖范围内开展业务知识测试，测试内容涵盖了网点转型岗位设置与职责、服务流程与行为规范、网点精神等相关规定。通过知识测试，促进网点人员综合素质和业务技能的全面提高。举办座谈会，加深了全行员工对网点转型的认识,相互交流了网点转型过程中的先进经验，并对转型工作中存在的问题进行了积极探讨。通过举办减压培训缓解网点转型给员工带来的压力,通过典型案例，对员工的生理、心理、精神、行为等各个层面进行深入浅出地剖析，引导参训员工如何舒缓压力，调节情绪，营造快乐，进而提高服务技巧，达到超越自我，对网点转型从形转到神转起了促进作用。大厅布局、业务分区、排号机设置、大堂经理的微笑、大堂经理与个人业务顾问的热情交接等等，零售网点转型项目的每一个细节都逐渐深入我行人心。看到我行的转型取的的成绩。我应该自省自查努力工作，在本职工作做好的同时，我要积极思考问题、解决问题，
为我行在从网点转型到战略转型工作中献计献策。二是衡量农行改革成败的最重要的标准,就是看能不能为客户提供最好的服务。
最后，我们既要做好网点转型的统筹工作，又是做好管理上的财会内控、信贷投放风险控制和绩效考核机制，更要加强对防腐、纪检和员工队伍建设的力度。如果希望优质客户在竞争的市场中在选择农行，就需要我们每一位农行人的努力和加油！
推荐第3篇：吉林农行网点转型学习体会
吉林农行网点转型现场导入学习心得
通过这两周的现场导入学习，为全面进行网点转型，提高综合竞争力，改善员工的知识和专业结构，全面提高员工整体素质，逐步适应徽商银行的发展需要。尽快提升零售网点销售能力和客户满意度，实现网点功能全面转型的根本转变。下面是我这些天学习三点体会：
一、规范服务上得到改变，标准规范化服务水平得到提高，通过标准化的晨会，广大员工精神抖擞，士气高昂，口号响亮，服装整洁，动作整齐划一，显现出当代徽行人良好的精神面貌和职业素质。柜员七步曲的现场演练，开门迎客等，从员工的服务形象上，让客户感觉在变，笑相迎，双手接，快速办，提醒递，目相送。通过专业的、贴心的服务，去赢得客户，留住客户，营造从上到下重视文明标准服务的氛围，包括行长参加网点晨会演练，与员工一起同演、同练、同体会，对全行文明标准服务导入工作起到了很好的推动作用。 通过推广发放“贵宾客户体验卡”，微笑服务，双手服务，进一步提升客户服务满意度。
二、巧推介和沟通技巧得到了提升，通过学习“十大沟通技巧心经”，个个都是平时工作中最佳的运用好方法，微笑、赞美（PMP/PMP/PMP）、提问、关心、聆听、
听对方核心需求，高效提问引导话术，向上营销，银行常见产品呈现技巧推介，如开卡送网银，以前我们在开展这项业务时，都是请客户开通网银和银信通，但是通过这次老师的指点，改变一下话术，用“送”这个字，客户很容易接受，渠道类产品开展这些天明显上升，又如上期销售理财产品时，通过电话邀约，一些沟通技巧，在三个工作日期间就销售更重要的是大家营销的积极性调动起来了，个个你追我赶，比业务量，比推介量，比服务，比微笑，这点难得可贵，给我留下深刻印象。
三．真正体现赢在大堂：支行位于人流密集的市区，加上近期网点改造，客户多样化，这对我大堂经理也是一种考验。大堂工作忙碌而繁琐，当客户走进银行办理业务，首先上前迎接的就是大堂经理。工作期间要在大堂里四处走动，随时为客户解决问题。在客户办理业务的过程中，大堂经理还要始终关注业务办理的情况和进程，及时发现客户新的需求，引导和帮助客户，缩短客户等候时间。虽然现在的网点在改造，不能用叫号机等，但老师用案例一个个现场演练，再进行点评，“客户识别的流程”、“引导分流流程”是本次导入工作的重要内容，，大堂经理通过询问，识别客户的需求，并引导其到不同功能区域办理业务。 “营销服务流程”
是对客户更深层次的服务，让其了解更多金融理财知识，使等候时间得到更加有效的利用。通过导入，业务流程的衔接更加紧密了。
规范化导入工作结束了，但是，我们将会把规范化服务一直贯彻下去，让这种服务理念扎根在我们的心灵深处，不断提高全员的规范意识和服务意识，着力提升大堂的识别和推介能力，提高与客户的沟通能力，为徽商银行网点全面转型贡献出自已最大力量！
推荐第4篇：银行分理处网点转型工作汇报
xx分理处现有员工9人，其中主任1人，会计主管1人，后台主管1人，大堂经理1人，低柜区柜员1人，高柜区柜员4人，银行分理处网点转型工作汇报。xx 分理处 转型是自我加压，奋力争取，追求探索，历经3个多月的“磨难”，在“润物细无声”中，一步一个脚印闯过来的。目前转型的成果受到了上级领导的表扬，实践证明转型成效也是走到了全省行营业部的前列。回顾xx转型所走过的路，的确是走过一条充满崎岖和坎坷的艰辛路程，但辛勤的汗水终于换来的是今天转型“柳暗花明又一村”的新境界。
其实一开始，我对转型也存有抵触情绪，但真正下决心从思想上迫切追求转型，是从二季度会议刚刚结束。当时xx所面临最大的困难是大客户不断的流失，眼看着大客户不停的流向招行、建行，但由于当时xx系统并不支持基金等优质产品营销功能，手续费优惠条件又受制于上级行政策，排长队现象日益严重，当时我一直在探求一条能维护和挖掘大客户的求生良方。网点转型使我一下子找到了救命稻草。可当时xx转型难啊，一共才3名前台柜员，转型任何一条规定都能把百花禁锢的死死的。所以当时行里第一批转型没考虑到xx，我是连最想的第一批培训都没赶上，心里真是急啊，可又不好对行领导讲。最后是心一横，干脆来个有条件要转型，没有条件，创造条件也要转型。别等着行里给全人、财、物时再转，自己先摸着石头过河的干吧。当时就信“有志者，事竟成”。其实网点转型不是难在人员的缺乏，难在你的员工肯不肯愿和你一起去拼、去闯，去用辛勤的汗水去杀出一条血路来；难在员工是不是真正明白，转型是农行脱胎换骨式的一次革新，是决定农行未来命运的一次革命；难在员工是不是真正明白转型不仅仅是服务形式上的转变，这是功在当代，利在千秋的大事。我当时考虑了好几个晚上，最后是相信解决xx员工的思想工作，总比过去做安保部那那些汉子好做吧。其实也没什么高招，一是利用晨会时间，按行长讲的，借用*一句时髦的话就是转型工作要“天天讲、月月讲、年年讲”，讲得深入人心，最后我干脆连格言都贴到了厕所里。二是逐个找员工谈心，真正走入他们的内心，了解他们对转型的真实想法。等到大家思想达成共识，众人拾柴火焰就高了。所以转型是个细法活，万不可单打独斗。大家只有思想统一了，员工才可能听你的话，才能信任你，跟随你，拥护你，甘愿受苦受累支持你。三是真正从内心里关心职工，职工安危冷暖都要时刻挂在心底。员工有不顺心的事，你要做好心理医生。要善于发现每一名员工的发光点，及时进行表扬。比如h把账表室整理一遍。t主动把纸篓清洗一次，我就利用晨会表扬到：“能把最平凡的事做好，这就是最大的不平凡”。四是财务公开，我从不让员工垫费用。每一个人，每一项奖励，是用什么公式计算出来的，一切公开，大家是心服口服，知道下一步该往那些产品上使劲。五是要舍花一些费用，转型大的项目是行里出钱，小的东西还是要自己解决。对员工我是连卫生纸都给他们准备好，将心比心，有了志同道合的员工，还有什么困难不能克服呢。所以转型。思想发动是第一步。
第二步：完善转型功能。xx许多功能比如基金、个人存款证明等系统都不支持。行长帮忙找省行里的人，个人部、计财部也大力帮忙，我也是登门拜访找省市行领导同志，真是把公事当成私事办了。最终历经九劫十八难，大部分功能算是开通了。
第三步：带柜员去建行、招行、中信参观，晨会大家共同谈体会，叽叽喳喳，一开始还讲困难，慢慢就转到如何克服困难上去了。
第四步：主任真正泡在大厅里，在做好分流客户，引导客户的同时，了解高端客户的不满，选准为下一步转型方向。
第五步：集思广益，探讨xx如何区分高低柜区业务，做到不违章、不违规，有利于营销。
第六步：找领导寻求制度上的帮助。比如主任能授权么？二级主管能办具体业务么？这其中，我十分感谢经理，她很支持我只要是在风险可控范围之内，可以大胆去闯，遇到具体问题再做商议，也算是给全行转型内控上探探道。
第七步：在上级行具体转型实施意见没有出台的情况下，先根据xx实际，出台一个xx分理处大堂经理考核办法和服务流程。目的是解决基层员工最迫切的利益分配问题，让大堂经理和前台柜员放心大胆的去探索。其实服务流程就是专为高端客户服务的试点。
第八步：到省行营业部找工会主席，寻求xx主营VIp客户服务时，寻求9 5599 免投诉的政策支持。当时主席还是建议xx只能要专设VIp窗口解决。
第九步：以上工作都基本完成了，开始给行领导汇报，正式提出人、财、物的要求，工作汇报《银行分理处网点转型工作汇报》。 当时是觉得反正是自己已经干起来，转型已经到了关键时期，行领导肯定会支持的。
取的成效
一是高端客户维护挖掘稳中有升。我们是要求凡是开着车来的，抱着名犬来的，交手机费多的，一概要好好伺候。二是由于高端客户锁定较准，本利丰销售一直占据我行半壁河山。三是基金开通时间不长，销售成果显著。四是银证三方托管业务剧增。五是国际汇款、因私购汇、出国存单质押贷款业务，开始走进农行门了。六是9 5599 表扬名列全市第一。高端客户素质较高，打95599命中率较准。最后行领导给xx新增了两名员工，转型马上是水到渠成。
几点体会
二批转型比xx更有优势。我特羡慕第一批已经转型的，人家真是兵强马壮。一是目前转型网点大部分员工都是业务出身，整体素质高，低柜区、大堂经理都好选人。二是现在内勤力量都比xx力量要强。三是不存在各类产品系统不支持的问题。四是省行营业部大堂经理、高低、柜区指导意见都已经出台，不用我们在政策上是走了许多弯路。五是都具备交换或大额、小额支付系统，这更便于低柜区业务安排。六是有了第一批网点的转型经验，起码遇事可找人商量。七是行里政策上鼎力支持，装修网点不会和我们一样，会花费更多的时间。
几条经验
一是别怕，转型初期员工肯定会牺牲许多休息时间，业务分工和环境的改变，肯定开始不适应。xx开始探索转型效果时，全体员工连续13天没休一个整班，上班最多的柜员l连续干了21天，见我只说一句话：“主任，真累啊！”可大家真的是感觉有盼头，前台最累的123一句怨言都没有，4一个月才休了一个班。行长知道情况后，让我捎话给同志们表示感谢。领导一句鼓励的话，让大家高兴了好几天。最后我们聚餐一碰杯，什么苦啊、累啊，全没了，都讲加班是应该的。领导每来一次，大家都充满了自豪感。我感觉转型就像是坐公共汽车，刚上车挺挤，再往后更挤。大部分人开始停住了，可挤过中间这一段，后面其实是很宽敞。要坚信：事经万难需放胆，千磨万击不灰心。二是吃透转型文件精神，抽筋剥丝，让员工提前熟悉操作规程，安排好业务分工。转型安排不要别朝令夕改。三是选好各类人选。八面玲珑的干大堂经理，善于沟通的干低柜。因人而宜，用其所长。四是提前安排好镜头改造、柜员钱箱、线路改造、终端位置调整等前期准备。五是依据业务种类，尽量减少通勤门开门次数。让保安多注意授权时通勤门开启的周围情况，别转出事故隐患来。xx干脆是把门开关重新给布置了。六是定个转型时间表，每件事都要限期扎实推进，雷打不动。七是起码要用3个月的时间，搞好自助设备业务分流，长久了肯定会减少前台的压力。
xxATM的业务笔数不多，但每笔取款金额较大，平均两天要装三次款。有必要建议上级行既要考核ATM业务笔数，同时也要考核人均取款量，使考核更加科学。
建议
一、转型不仅是网点主任的事，更是内勤主任的事。假如主任在一个单位扮演的是打工挣钱的“父亲”角色，那内勤主任就是“母亲”一角。内勤主任整天和柜员工作在一起，一言一行更能影响到员工。为避免少走弯路，建议区行会通业务主管部门，让内勤主任也参加转型学习和观摩，以便加快转型步伐，起到事半功倍的效果。
二、转型更重要是的上下都动起来。转型最苦、最累的还是基层。基层普遍是人员紧张，人员紧张主要是因为业务量太多。xx刚开始转型时，我扒拉着传票琢磨人的时候，我就不明白为什么他们业务量肯定比我们多，可为什么人家结账比我们快。我就跑到别处去现场观摩，晚上看他们的结账过程。最后发现他们柜员收款时不用仔细挑破币和分版，上解款时只要求准确，残破币可随时上解，票币整点全部由复点中心负责。别看这一措施，减少了柜员经办每笔业务的多少时间啊。晚上内勤主任必须逐一核对柜员现金、凭证，由于柜员基本上都是新币，又减少了多少内勤主任晚上核对凭证、现金的工作量啊。不用基层网点装订传票，装订传票是由稽核员负责。一是提高了核算质量，检查柜员有错能立即修改。二是避免早装订造成的部分信息失真。三是减少了多少基层的工作量啊。所以，转型要上下一起动手，有必要通过转型，减少前台柜员的压力，提高服务质量。
xx下一步打算：目标是打造转型的精品网点
一是扎实细致地做好优质高端客户的维护和挖潜，选准潜在的客户群。此项工作前期我们已经准备就绪，有关材料提交领导审批后实施。
二是提高高端客户的理财服务水平，把主任室改造成理财室，让农行成为VIp客户经营发展的助推器、值得信赖和不可或缺的桥梁和纽带。真正做到“成己为人，成人达己”。
三是在VIp室开设一个月左右时间，初步设想在11月下旬开办一次一般VIp理财讲座，由我和1主讲。柜台负责发出邀请，探索一下高端客户服务的新模式，积累经验。目前我们已经开始恶补有关理财知识。
四是初定是12月初，假如条件成熟，搞一次小范围的黄金客户联谊会，借鉴中信、招商经验，把理财室建成社会精英的联谊中心。
五是设法开通VIp认证功能，个人存款开具功能。
六是筛选出钻石级客户，了解他们的需求，为将来建立金融超市理财中心提供资源。
七是在区行支持下，设计几个专门装传票的文件橱，整齐划一传票室，把百花打造成内控管理网点的一个“亮点”。
需要行里解决的事情
一是缺少大堂副理，解决目前特殊情况下出现的短时期大堂经理空岗情况。二是安装ATM灯箱、指示标，损坏的灯管需修理。三是缺少理财室指示牌。四是建议设计精致的大堂经理桌传票架。五是增加服务明星选票。六是缺少液晶显示屏。七是调整外币利率屏币种结构。八是尽早安装存取款一体机。九是提升贵宾理财室装饰品档次。十是为理财室增加一台饮水机。十一，为理财室安装一套能收到财经信息的电子设备。十二是为VIp室再安装一部对讲机。十三更换理财室已损坏的玻璃。
汇报如有不当，敬请批评指正。
推荐第5篇：对基层农行网点转型的心得
对基层农行网点转型的心得
目前，农行股份制改造步伐进一步加快，作为农行基层网点，如何完善服务方式，推进业务发展及增加竞争优势，使网点从交易核算型向营销服务型转变，成为全行经营转型的首要环节。近日，我对我工作的营业部进行了一次调研，通过近两年营业部在转型中变化，浅淡基层网点在转型中的发展心得
两年前 ，由于营业部所处市场环境、客户资源、内部人财物投入资源等客观因素，经营发展水功能定位仍然以交易核算型为主，即主要时间花在从事不产生或较少产生价值的存取款服务、简单收付等工作上，网点作为客户关系经营维护、复杂金融产品销售的渠道作用、通路功能，并没有得到充分发挥，具体来看，营业部经营管理存在以下问题：
（一）低价值客户排挤高价值客户。对银行服务不满的客户中90%以上是因为办理业务等候时间过长引起的。不少客户反映，在业务繁忙时，办理业务的平均等候时间超过30分钟，而在排队客户中，绝大部分是中低端客户，其占用了大量网点资源，优质大客户被排挤，高端客户逐步流失、网点效益增长乏力，网点燃业务流程普遍以条线管理，大量的授权业务不仅占用了大量时间、人力，也占用了客户的等候时间，从而不能给客户提供现代化、人性化的服务体验，影响优质客户的忠诚度，也引起了员工的较多抱怨，影响了工作积极性。
（二）网点员工主动营销意识不强。作为与客户直接接触的一线柜员，在识别客户、营销产品方面往往比理财经理更具优势，柜员是否善于识别高价客户，是否善于挖掘客户的理财需求，对于提升网点业务水平意义重大。当时大部分柜员仍然以核算职能为主，主动营销的意识不强，并且由于柜面业务较繁忙，在很大程度上影响了柜员主动营销的积极性。总的来看，网点销售型员工的数量、质量尚不能匹配具有较高需求的优质客户。
（三）网点客户服务无差异特性。受传统服务理念“客户是上帝，只有客户选择银行，没有银行选择客户”的影响，网点客户服务无差异特性。然而，优质客户群由于偏低偏弱的服务体验，感受不到银行对其的关注，影响了其对银行的评价，而且这也违反了经济效率原则，高成本的网点柜台人工服务成本没有得到合理的配置。
（四）与客户的信息交流受阻。网点基于传统安全保卫等因素考虑，均建立了严格的隔离措施，这种传统的柜台模式使员工和客户产生了隔阂，更隔离了两者之间面对面的信息沟通。由于信息沟通受阻，造成柜台员工完全处于被动的服务状态，员工只能应付客户要求，无法对客户进行业务分流和主动营销，不仅丧失了很好的产品营销机会，同时也无法给客户提供良好的互动式服务。
在内外经济形势的巨大变化下要求网点转型，客户需求的不断增长。2008年六月对营业部进行网点改造，大量配置ATM等自助设备。内外机构调整，使网点销售拓展更加贴近客户需求，网点客户服务更加亲和友好，网点人员配置更加合理良好，网点业务流程更加高效便捷，网点绩效管理更加精益合理，总的来看，将使网点功能定位更加清晰有序有利于经营管理、有利于价值创造、有利于贡献提升。针对经营管理问题，我们营业部以下几点为转型目标：
（一）网点销售转型。以产品为中心转向以客户为中心。客户资源是网点经营管理的根本，各行业的服务营销经验普遍表明，维护好存量客户(即客户重复购买和推荐购买)，所获得的投入产出回报，要远远高于拓展新客户所获得的投入产出回报。为此，要有效运客户关系管理系统，在实施客户细分的基础上，依托一线销售人员来开展多产品交叉销售、理财顾问咨询，特别是针对目标客户深耕细作，不断丰富单一客户持有农行产品的种类数，不断提高客户在农行的钱包份额。在此过程中，推动网点销售由产品驱动变为客户驱动，从满足于单一产品的销售达成，转向依托多产品销售，实现客户在农行价值的长期最大化，与此同时推动网点自身完成产品为中心向客户为中心的蜕变。在具体工作中，也要辩证处理好“经营产品”和“经营客户”的关系，网点产品销售结构的优化与同一产品销售量的提高，是网点经营客户的具体体现。反过来，网点经营好了客户关系，特别是优质客户关系，才能推动产品销售，并通过产品销售来提高客户对银行的贡献度。要综合运用培训、管理与考核等手段，高度重视网点零售业务，加大个人网银、贷记卡、基金保险等产品的推广力度，在此过程中，推动网点以产品为纽带，切入对目标客户的拓展维护，循环往复，持续提升网点作为基本经营渠道的作用，并使之逐步演变成银行零售业务超市。
（二）网点服务转型。从无差异服务转向差异化服务。区分客户的差异服务，是符合当前价值取向。服务提供给客户的是一种互动式的体验，服务质量的高低，客户对服务的满意度，并不完全取决于服务者，一个满意的客户和一个不满意的服务者在一起，或一个不满意的客户和一个满意的服务者在一起，都不可能产生满意的服务，良好有力的服务体验，才能提高客户的回头率与忠诚度。而传统的不分产品不分客户流水作业型客户服务，已经不能适应当前客户需要，也蕴含着极大的服务成本、管理成本的浪费。为此，客户服务要紧紧围绕有利于促进销售，有利于提升优质客户服务体验，逐步走向分产品分客户，有利于产品销售、客户关系管理提升的营销型服务；要从不计成本不分对象的无差异服务，走向分级服务，即为大众客户提供标准化服务，为中高端客户提供个性化服务和增值服务；要从不加筛选不加过滤的高成本柜台服务，走向分渠道服务，即简单业务通过电子渠道服务，非现金复杂业务通过开放式柜台服务，现金复杂业务通过封闭式柜台服务，专业理财咨询通过理财室理财中心服务，从而在整体上，使服务资源得到更加合理高效的优化配置。
（三）网点人力资源转型。从技能操作型转向专业营销型。专业的金融理财是对个人和家庭的综合金融服务，是对个人财富规划的全面解决方案，需要顺畅私密的充分交流，更加依赖于柜台的服务与营销。因此，在实行业务分区后，原始的人力资源配备方式必须随之进行调整，更加突出金融理财服务以及新业务产品的推广，从而实现主动营销的目的。在咨询导服区，要配备专职大堂经理坐班服务，和简单业务的营销；在自助服务区，配备专职指导人员，为客户进行业务指导，分流柜面人工业务，日常简单交易客户可以通过自助服务完成；在理财服务区，则要配备更多的理财经理为客户提供一对一的服务；而每位柜员也应该掌握基础的理财知识，利用自己与客户直接接触的优势，承担起发现、营销和维护个人高端客户的职能，对客户的一些特殊需求及时向上级反映并一同研究解决方案，从而提高农行在个人高端客户市场和金融产品创新中的竞争力。
（四）网点业务流程转型。从高消耗低效率转向低消耗高效率。 网点转型是一个系统工程，涉及到多部门、多层次协调配合，而业务流程是客户业务办理过程中的核心和具体内容，只有实现业务流程优化，才能达到真正意义上的网点转型。一是通过科技手段减少管理耗时。业务内控管理不断增加，体现在业务流程不断升级，增加了业务办理环节，造成办理时间过长。网点业务流程转型过程中应该通过科技手段的运用，实现风险控制与方便客户、营销客户相统一。一是增加和完善自助机具功能。要充分利用ATM、多功能交易机、电话银行、网上银行和大堂经理制，来积极引导柜台简单业务向低成本的电子化渠道迁移，一方面帮助降低柜员交易处理性劳动负荷，降低网点柜台业务成本消耗，明显提高网点业务处理效率与节奏，另一方面也使业务流程的客户端界面更加友好，减少客户等候时间，减少对客户时间与耐心的消耗，进而使客户满意度、忠诚度提高。二是扩大低柜业务受理范围。实现小额现金业务或开卡业务通过低柜办理，实现高低柜分离，实现业务分层，客户分流，减轻柜面压力。
推荐第6篇：农行网点转型详情及方案分析
农行网点转型详情及方案分析
近期农行网点转型工作正式展开，头一个月，我们发现农行的这次转型非常成功，为其本身提升不少的竞争力等优势。 农行在网点转型推进上围绕提升网点综合投入产出大方向，通过清晰规划与分类定位、目标管理与考核驱动-近期农行网点转型工作正式展开，头一个月，我们发现农行的这次转型非常成功，为其本身提升不少的竞争力等优势。
农行在网点转型推进上围绕提升网点综合投入产出大方向，通过清晰规划与分类定位、目标管理与考核驱动、上下联动与公司业务个金业务联动、管理指导与培训辅导、业务流程与管理流程同步优化等手段，初步激活了网点经营活力。
一是各级管理者对推动网点转型的重视程度有待进一步提高。包括网点主任在内各级管理者对网点转型的重视程度有待提高，相应的，对“网点为什么要转型、怎么转型、转型有什么好处，不转型有什么不利”的分析研究、学习领会有待深入，进而对此项工作重要性、意义和好处的普及宣传有待加强。
二是推动网点转型的分支行联动机制、分行部门前中后台管理协调机制尚未建立到位。网点转型工作千头万绪，牵一发而动全身，由于种种原因，尽管转型工作己经开展了，但有关管理协调机制、管理协作机制仍然缺位虚位，这使自上而下管理推动网点转型的力量和资源投入受到很大限制，这就极大制约了网点转型工作的实际推进速度和实效。 三是有关人员队伍的知识技能和综合素质还不能满足网点转型的要求。网点转型的出发点是人的转型，最终落脚点也是人的转型。然而由于现阶段农行适应新形势需要的人力资源管理与绩效管理尚未完全跟上，作为从不同角度配合与推动网点转型的网点一线员工及有关专业管理人员的知识技能和综合素质，尚不能适应网点转型的新形势和新要求。
四是作为推动网点转型基础工程的网点物理建设进度不高。这方面有总分行资源分配架构限制的因素，有网点转型项目管理协调努力程度的因素，但也有辖内部分支行网点建设有关管理决断过于迟缓的因素。网点转型的下一步努力方向
优化建立网点转型的全行性管理协调沟通机制。为进一步强化对网点转型的管理推动，促进此项工作早见成效、快见成效，各级行要成立以行长为主任的“网点转型领导委员会”，并就此建立前中后台网点管理协调机制，并积极理清不同部门在网点转型中的职能定位和职责分工。
摸索推进网点分类管理，为板块化管理做准备。依托网点KPI考评结果，结合本行实际，推进网点分类工作的细化，包括研究细化不同类别网点的资源配置标准和绩效评价标准等，特别是网点人力资源配置的标准化，如近期可从摸索规范网点人员排班入手，通过优化员工劳动组合，提高网点在服务营销工作上的时间分配等。
进一步抓好网点人员的思想转型的问题。人的思想转型是网点转型的先决条件，进一步抓好网点主任的思想转型，讲清讲透网点转型的利害关系，并要求网点主任言传身教，将认识的转变传导给员工，落实到具体工作。其次是要做好网点员工的思想转型，要从员工的发展、员工与农行的命运出发，指导协助网点主任做好网点员工思想转型工作。
推荐第7篇：网点转型
1随着经济新常态的出现，整个金融行业进入“冷冬”时节，同时互联网金融给传统金融行业带来的冲击越来越大，同业之间的竞争也愈加激烈，加快新形势下零售网点的经营转型成了扭转银行经营局面的重要措施。农行河口支行积极响应上级行政策，抢抓转型发展的机遇，各网点出现经营发展的新气象。
积极研判新形势，把握转型新方向。在新的历史条件下，银行业面临着错综复杂的新形势。外部经营环境和以前大不一样，新模式、新常态、新变化带来新冲击和新考验;内部经营条件随着外部经营环境的变化而变化，对银行提出了新条件、新标准、新要求。农行河口支行在研判经济形势的基础上，确定了网点转型发展的方向。
一是员工思想由传统型调整为服务型。俗话说“泰山易移，本性难改”，员工观念的转化是银行加强零售网点转型后续管理的第一要务。只有银行各个层面的员工从思想观念上接受了转型、认识到了转型的重要性和必要性，才有可能在转型中主动学习、自觉按照转型流程进行操作，真正将转型做到从“形似”到“神似”。加强银行领导班子以及转型工作相关部门的沟通，为转型推广营造良好的生存环境;不断强化与转型网点的员工的沟通，特别是关键岗位员工，如网点经理、柜员主管、个人客户经理、个人业务顾问，他们的观念转变是确保流程持续、稳定执行的重要一环;在后续管理的沟通中要采取多种方法，一对多的“辅导会”，一对一的指导谈话会等。
二是由人工网点调整为智能化网点。为进一步改善客户体验，提高服务效率，减少排队时间，该行积极向上级行申请自助设备，大力推广智能设备的广泛应用，降低柜台服务压力的同时为客户提供更为现代化的便捷金融服务。目前，亲自到网点办理业务的客户较之前已大为减少，更多的客户选择采用网上银行或智能设备办理业务。
三是由业务型网点调整为体验网点。对于大多数的银行而言，在较长时期内网点仍将发挥重要的前沿阵地，网点仍然是银行开展经营、强化客户体验的重要平台。随着人们物质水平的提高，手中客户用资金越来越多，金融结算方式也更加便捷和网络化，越来越多的客户不再满足于传统服务，而是追求高品质的个性化服务，这要求银行竞争从拼数量向拼便捷、拼体验等方面转变。该行敏锐的把握住客户的这一需求，将网点转型的关注点更多的放在如何提升客户体验和给客户提供更便捷的服务上。目前，中青年客户到网点单纯为办理业务的越来越少了，他们的需求更多的是面向理财、基金、理财咨询等更多的体验式服务，在柜台排队等候的大多是年龄较大的老年客户，他们的需求仍以结算为主。
四是由广布局型调整为社区型。很多银行都在大力发展社区银行，该行也顺应这一趋势，选取地区大型社区，把一个网点布置成“理财+自助”型的智能网点，给社区客户提供了很大的便利，获得了更多客户的忠诚。
五是将竞争焦点由价格调整为服务。在目前存款理财化、利率市场化的大趋势下，该行迅速转变盈利理念，深入研究负债业务碎片化、客户投资多元化的新形势。一是着力提升在产品营销过程中的服务质量，提升现有产品对老客户的粘性。利用售后管理营销活动等方式吸收现有客户对产品的反馈，加强产品的升级管理，稳定客户群体。二是强化创新产品对新客户的吸引。通过调查问卷、跟踪走访、客户普查等方式，利用互联网思维研发符合客户需求的创新产品。
2农业银行天津分行以人本管理为核心，深化培养全员主观能动性，建立进步机制，激发员工潜能，打造内生动力，促进网点向持续成长型转变，网点经营业绩和客户服务能力稳步提升。截至9月末，该行已转型网点日均存款点均增加7292万元，个人贵宾客户点均增加152户，转型网点客户平均等候时间由24分钟减少到8.7分钟。
面对内外部形势变化，在前期网点文明标准化服务转型和客户关系管理转型的基础上，天津分行积极创新，进一步深化实施网点转型。该行坚持以人为本，注重发挥人的巨大作用，深挖员工潜能，实现了员工快速成长、业务快速发展、服务能力快速提升。该行推行“每天进步1%”理念，以员工自我提升为目标，通过梦想板、进步展示栏等方式，鼓励员工及时反思，明确进步方向，创建“一网点一特色”的良好转型文化。该行强化网点负责人现场管理职责，实施走动式和可追溯管理方式，提高网点负责人思考、管理、经营三大能力，切实增强现场管控能力。同时，建立主动沟通机制，关心员工的成长，员工综合素质快速提升。
为进一步提升网点服务效率，天津分行运用标准化管理思想实施临柜业务标准化改造，去繁就简，实施集业务操作、营销推荐、优质服务、风险防范为(博客,微博)一体的标准化作业，强化柜员服务意识、营销意识与合规意识，提升服务效率。同时，该行以环境塑造为先导，通过实施网点6S管理，优化网点整体工作环境和服务氛围，提高员工团队协作能力，培养员工良好的工作习惯，提高网点标准化和精细化管理水平，进而提升员工的精神状态，实现“人造物、物化人”的相互促进。
此外，天津分行通过强化科技支撑，增加自助发卡机、自助预处理机、自助回单机等机具，有效提高业务处理自助化水平，减轻柜员工作量，形成大堂人员、高低柜人员与自助机具间有机联动的高效服务模式。结合业务流程及管理需要，该行应用推广网点标准化管理系统、多媒体POS机、移动营销平台、营销响应支持中心等信息系统，建立统一化、标准化的经营管理模式，加强网点客户识别能力，提升网点的客户服务水平和管理水平。
3近年来，农行江西新余分行以“布局合理化、业务综合化、服务延伸化、队伍优秀化”为目标，积极推动网点转型，将网点逐步建设成为“功能完善、环境优美、服务优良、客户满意、团队优秀”业务营销及客户服务前沿阵地，取得了良好的工作成效。
为给客户提供良好的服务环境和服务体验，该行加快实施网点改造，全面建设精品网点、样板网点，打造出“大堂、自助、高柜、低柜、贵宾室”等多层次服务平台。大堂区域为客户进行叫号和分流，减少客户等待时间；自助区域为客户提供各种自助设备，引导和方便客户自行操作；高柜区域主要办理现金业务；低柜区域为客户提供各种理财咨询、办理对公业务和非现金业务；贵宾室专门为贵宾客户提供优质、便捷、快速的理财服务。
为缓解业务高峰期排队现象，该行根据业务量变化情况，建立了与客户流量变化相适应的向弹性排班制度，合理设置弹性柜台和服务窗口，最大限度地满足客户对柜台办理业务的需求，切实提高了柜面客户服务效率和水平。
该行积极从提高网点队伍综合素质入手，加大规范化服务和业务培训力度。通过定期组织集中培训学习、自身观摩模块化演练、内训师“传、帮、带”等多种方式，对网点各岗位人员进行网点转型培训，切实提高业务技能和服务水平。同时，在每日晨会中，安排情景演练和微笑服务环节，进一步强化了网点员工对规范化、标准化服务流程的掌握。
为巩固网点转型成果，新余分行建立了网点转型提升考核机制。通过制定网点文明标准服务考核办法，从网点环境、服务礼仪、柜台员工、大堂经理、内外部检查等方面，实行百分制量化考核。考核结果与岗位履职评价、绩效考核、评先评优挂钩，并定期评选“最佳标杆网点”、“最美服务明星”、“最美微笑大使”，促进营业网点服务质量和服务水平持续提升。
为响应上级行对网点深化经营转型的号召，农行德州德城支行商贸区分理处按照上级行的工作部署认真展开行动，积极转变观念，调整人员配置，加强软硬件学习应用，落实管理责任，网点深化转型工作开展的扎实有效。
加强学习，提高全员认识
在开始阶段，该网点每天利用晨会时间向大家传达有关会议的内容，组织学习相关文件，学习省行营业部的先进经验，使员工在思想上认识到转型的必要性和重要性，初步了解转型的核心和内容所在，进而实现思想上的转型，为以后转型工作的顺利开展打下了坚实的基础。
压高增低，调整岗位配置
在支行下发深化转型的具体工作部署后，该网点充分认识到压高增低的重要性，加班加点高效完成了岗位调配。11月24日晚，利用夕会时间对岗位进行了调配，按照明确职责、模糊岗位的原则，由原来的1名大堂经理、1名理财经理兼低柜柜员、4名高柜柜员、调整为1名大堂主任兼理财经理、1名大堂副理，1名低柜柜员，3名高柜柜员，并细化明确了各岗位的岗位职责。
熟户认领，落实分户到人
进入分户阶段时，由于网点共管户3000余户，工作量较大，为保证切实做到分户到人、有效管户，11月
27、28和29日连续三天下班后网点全员进行了熟户认领和对客户的逐户分解落实，明确了各管户责任人的管户范围和数量。按照“熟户认领，价值优先”相结合的方式初步完成贵宾客户指派管理，经过指派后，确保了客户“户户有人管”。并按照管户责任在前期客户建档的基础上，完成了对前100户高端客户的档案整理，着重对各岗位人员的客户管户流程、要求及频次进行了固化。在CCRM系统中，按照对公客户管户要求，结合实际，落实分解到人。
加强对系统、超级柜台的学习与应用
12月2日和3日网点员工在空闲时间观摩学习了超级柜台的业务操作，利用下班时间集中学习了客户系统应用，尤其是应用性较强的CFE系统和信用卡营销系统。客户系统应用和超级柜台是支撑网点经营转型的硬件基础，是员工必须掌握的技术技能。现已初步了解和掌握了各系统应用的基础操作，为深化转型后工作的顺利进行打好了基础。
扎实的工作取得了明显效果，12月4日，分管行长及个金部人员到商贸区分理处进行深化网点经营转型调研，并测试了网点员工对相关营销系统的使用情况，该网点全体员工都顺利通过了测试。支行分管领导肯定了该网点在深化转型中做出的努力，并提出了褒奖和鼓励。
5农行垦利县支行把深化网点转型试点工作当作全行的战略工程来抓，高度重视，精心组织，周密安排，全行试点转型工作紧锣密鼓地展开，推动转型试点工作向前迈出了坚实的一步。
为确保转型工作的顺利开展，农行垦利县支行成立了深化网点经营转型试点工作领导小组，研究制定周密的实施方案，出台转型工作配档表，把转型任务分解落实到每个单位、细化到每个环节；做好网点转型的思想发动工作，该行连续两次召开动员推进会，传达上级行深化网点转型试点推广会议精神，对深化网点经营转型工作进行安排；加大对网点转型的宣传力度，通过经管网、《垦利农行信息》、《网点转型动态》等载体编发网点转型信息，营造深化网点转型的浓厚氛围。
按照网点转型实施方案，该行分步实施，部分工作齐头并进。一是向市行申请增加自助设备并铺设线路，计划在辖内10个网点增设超级柜台22台，并于近期对已到货的设备着手进行安装。二是完善网点硬件设施配备，向市行申请定制黄金展示柜、文化墙等，在网点进行集中摆放，对产品进行全景展示；为较大的网点配备了6S便民服务台，更好的体现网点的人文关怀；对网点的公告栏、宣传栏及小型物品标件进行了统一更换；对低柜区叫号功能进行重点改造。三是开展人员定岗定责及缺职竞聘工作，根据“压高增低”劳动组合优化标准，对各网点逐一进行分类，对网点人员进行定岗定责。按照《关于进一步优化网点人力资源配置的方案》要求，全面整合摆布网点的人力资源，力争达到满负荷、高效率、低风险的工作模式。通过竞聘选拔的方式，把部分优秀人员充实到大堂主任、客户经理的队伍中，增强营业网点的客户服务和产品销售能力。转型是当前工作中的重中之重。为了集全行之力，该行提出了“一切为转型工作让路”的理念，并赋予网点转型领导小组办公室可调度全行的所有资源的职责权利。全行群策群力，围绕网点转型做工作、下工夫。综合管理部参与人力资源的配置、做好网点转型设施改造工作；财会运营部实施运营流程改造，安装调试电子设备；其他部室参与挂包网点的转型试点工作。组织开展学习培训，通过员工大会、行长授课等形式，组织员工集中学习《转型文件汇编》，使全行员工充分认识到网点转型的重大意义，熟悉网点转型的流程和要求，为深化网点转型试点工作顺利开展奠定了坚实的基础。
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网点转型内容
（一）推进网点硬件设施转型。包括网点的标准化改造、网点的选址装修、网点的形象建设、门牌更换、文明标准服务导入工作等，全面启动网点转型，还需要进一步在硬转方面下功夫，重点工作分两个方面：
一是对于已经进行了标准化改造的网点。要做到对网点的六大功能区分区到位、五类营销岗位人员配备到位、网点设备硬件到位。
二是网点布局、结构的调整，对于业务发展不多、低效的网点要调整，要撤并；要积极主动、紧跟城市发展脉动，在市级商业中心、新经济增长区、大型专业市场、大型居民小区、重点乡镇、地下商城出入口、火车站、飞机场、
大型停车场、地铁出入口等交通枢纽进行离行式自助银行、物理网点的布局。
（二）推进业务经营管理转型。与硬转相比，银行的“软转型”同样相当重要。是网点转型的核心和重点。
一是继续推进网点劳动优化组合，减高柜增低柜，要把网点转型的重点转移到低柜上来，全力保低柜、促低柜、赢在低柜。所有网点要按规定配齐五类营销人员，包括专职大堂经理、理财经理、
客户经理，要优先保证高价值客户的金融需求，把有限的人力尽可能多地投放在有价值的客户上。网点业务流程要围绕谁价值高，配备的人员就多的原则安排，把低端的客户往机器上进行引导。
二是要加强对高端客户的调研，深入了解高端客户的需求，着力提高高端客户对农行的忠诚度。
三是推进客户关系管理。严格执行贵宾客户指派、维护、营销制度，加强对优质客户管理的考评与奖惩。着力解决好存量客户分户到人、客户计划分解到人、营销维护考核到人的问题，用高端客户的增加、产品销售的增加和银行效益的增加考核网点转型的效果。
四是塑造网点服务精神。网点服务精神是银行发展的灵魂，要建设以客为尊，激情创新，团队合作，合规经营，追求卓越的网点服务精神。要固化标准化网点导入成果，强化全员标准化服务意识，切实将服务标准迅速转化为服务自觉行为，以服务技能标准化、服务职能专业化、服务素质职业化为发展方向，全力打造标杆网点，塑造银行企业服务文化，全面提升全员服务价值认同感和服务文化趋同感，提高客户满意程度，创建银行服务品牌。
（三）实现各大网点转型目标。不论软转还是硬转，网点转型的目的是达到真转，概括地说网点转型要实现八个转变： 一是网点定位向零售业务转变， 二是网点重心向经营客户转变， 三是网点功能向产品营销转变， 四是网点服务向理财差异化转变， 五是网点文化向以员工为中心转变， 六是网点分流向电子渠道转变， 七是网点环境向标准化管理转变， 八是网点角色向关注大堂转变。 这样才能使网点转型由“形转”达到“神转”
。或者说就是要真正实现网点由交易结算型向营销服务型的转变，由重客户数量发展转为重客户质量发展；由服务低端客户转为服务中高端客户；由提供一般化服务转为提供差异化服务，努力实现“功能分区、业务分流、客户分层、产品分销”的网点营销模式，网点的产能有效提高，网点产品销售能力增强，网点的一切工作以客户价值管理和中高端客户发展为目标，实现客户满意度的提高。
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网点转型
什么是网点转型？
网点转型是指网点的运营模式由交易核算型向服务营销型的转变。具体来说就是通过重新定位网点功能，以客户为中心，用统一的标准、流程和工具来规范网点的服务和销售活动，提升网点的综合竞争实力，最终向现代化商业银行转变。 目的和意义：是我行适应新的形势向现代化商业银行转变的需要
是邮储银行建设大型零售商业银行的需要
是邮储银行提高单点产能、缩小同业差距的需要 是邮储银行长期可持续发展的需要 网点转型的几大措施？
岗位设臵、员工管理、大堂管理、销售流程、外部营销、高端客户服务、网点环境 岗位设臵？
七个岗位：支行长、销售主管、营业主管、理财经理、客户经理、柜员、信贷员 一个角色：大堂经理
各岗位职责及开关门三件事？ 1.支行长 职责：
负责相关文件和会议精神的上传下达 负责本支行风险防控工作 组织开展本支行的营销活动
组织做好日常营业及服务工作
指导员工做好本职工作，展现网点精神
对员工的日常行为、业绩和服务情况进行考核 上级行交办的其他工作
开门三件事：
检查支行内安防设施、自助设备等是否工作正常，各功能分区的卫生环境是否符合标准。 审阅营业轧账单等报表。 召开晨会。 关门三件事：
召集并听取营业主管、销售主管所辖团队的工作情况。
审阅销售主管上报的《员工产品销售行为日统计表》和《员工销售行为日统计表》 日终安防检查。 2.销售主管
职责：
协助支行长组织各类营销活动。 指导员工做好各项产品的营销工作。 完成支行长交代的其他工作。 开门三件事：
更新销售展板，在晨会时点评销售业绩。 检查销售人员的《日程表》。
督促销售人员落实当天营销计划。 关门三件事：
听取销售人员的当日营销情况汇报，记录需解决的事项。
汇总《员工产品销售日统计表》和《员工销售行为日统计表》，总结当日支行营销情况。 向支行长汇报当天网点销售情况。 3.理财经理 职责：
负责个人客户的拓展和营销。
充分利用网点客户资源，发展和维护VIP客户。 担当大堂经理。
受理部分个人非现金业务，防范业务操作风险。 规范服务操作，展现网点精神。 完成支行长交代的其他工作。 开门三件事：
检查个人非现金服务区环境是否整洁，检查终端、刷卡器等设备工作是否正常，检查凭条、名片、宣传资料等是否充足。 查看《日程表》，明确当日主要工作安排。
参加晨会并根据晨会主持人的部署，补充当日工作计划。 关门三件事：
总结并分析当天营销工作，补充《日程表》。 初步制定次日工作目标或计划。 向销售主管汇报当日工作。 4.客户经理 职责：
通过驻点和外出营销，拓展中高端潜在客户群体，挖掘潜在中高端客户的金融需求，积极营销公司类产品和商易通等个人类产品。
结合客户潜在需求，协助理财经理、信贷员进行销售推荐。 协助销售主管开展各类主题营销活动。
利用销售工作建立客户档案，制定和实施客户联系计划。
使用标准服务语言及规范服务行为，在销售和服务过程中展现网点精神。 完成支行长交代的其他工作。 开门三件事： 查看《日程表》，明确当日主要工作安排。
参加晨会并根据晨会主持人的部署，补充当日工作计划。 准备当天营销资料。
关门三件事：
总结并分析当天营销工作，补充《日程表》。 初步制定次日工作目标或计划。 向销售主管汇报当日工作。 5.营业主管 职责：
防范业务风险。
开展对柜员的指导。
加强支行风险合规管理。
指导理财经理办理个人非现金业务。 完成支行长交代的其他工作。 开门三件事：
检查营业区域环境卫生是否整洁，安防设施、自助设备是否正常工作。 指导柜员做好营业前准备。
参加晨会，点评柜员上日表现。 关门三件事：
指导和督促柜员做好轧账和签退，整理审核当日业务凭条。 向支行长汇报营业团队当日工作情况。 检查并督促做好自助设备的加钞工作。 6.个人业务柜员： 职责：
规范营业前、营业中及营业后的各项工作，准备高效地办理柜面业务交易。 执行业务制度规定和操作流程，防范操作风险。
挖掘客户潜在需求，将有需求的客户推荐给理财经理、客户经理或信贷员，做好销售推荐。 使用标准服务语言及规范服务行为，为客户提供优质高效服务，在服务和销售过程中展现网点精神。
完成支行长交代的其他工作。 开门三件事：
整理营业区域环境是否卫生，检查终端设备、叫号器等设备是否工作正常，检查宣传资料等是否充足。 参加晨会。
领用尾箱，请领现金和重要空白凭证。 关门三件事：
轧账并整理凭条后上交营业主管。
与相关销售人员确定成功的销售推荐。 妥善保管业务章戳和重要空白凭证。 7.公司业务柜员
职责：
规范营业前、营业中及营业后的各项工作，准备高效地办理业务交易及其账务处理。 执行业务制度规定和操作流程，防范操作风险。 利用为客户办理公司业务的时机，充分挖掘客户的对公产品需求，推荐企业网上银行等公司业务产品。
挖掘客户潜在需求，将有需求的客户推荐给理财经理、客户经理或信贷员，做好销售推荐。 使用标准服务语言及规范服务行为，为客户提供优质高效服务，在服务和销售过程中展现网点精神。
完成支行长交代的其他工作。
开门三件事：
整理公司业务营业区域环境是否卫生，检查终端设备是否工作正常，检查印鉴卡、单证章是否齐备。
参加晨会。
领用尾箱，请领现金和重要空白凭证。 关门三件事：
轧账并整理单证章后上交营业主管。 与相关销售人员确定成功的销售推荐。 妥善保管业务章戳和重要空白凭证。
8.大堂经理：
职责：
引导分流与指导客户。
通过巧妙问题，发现销售机会，做好销售推荐。
提示柜员操作及服务中不规范、不合理之处，并予以纠正。
随时处理突发事件、紧急事件及客户投诉，及时做好等候区焦虑客户的安抚工作，提升客户满意度。
巡视与网点资源管理。随时巡视大堂，确保大堂的有效覆盖管理。在大堂经理繁忙或临时外出时，及时启用后备大堂经理。 开门三件事：
检查大厅及网点外环境是否整洁并组织打扫。 检查LED显示屏、液晶电视等设备是否工作正常。 查看移动柜员夹内物品是否配臵齐全。 关门三件事：
检查客户填单台凭条是否充足，大厅内产品宣传折页是否充足并摆放有序。
检查自助设备区各设施是否工作正常，灯箱等是否可以正常开启，卫生是否整洁。 与相关人员确定销售推荐情况。 网点精神？
真诚、团结、专业、进步。
排班的原则？
提高窗口资源的利用效率。（根据客流规律确定客流高峰期和低谷期，在高峰期适当增开窗口，在低谷期适当减少窗口） 保证基本营业要求。（中午时段和节假日必须保证高柜内两人同时在岗、有人担当支行长和营业主管的权限、保证大堂经理100%在岗） 指导的方法？
及时指导、在晨会时指导、季度谈话时指导。 指导的流程？
赞赏性指导： 开始、阐明、分享、赞同、结束 建设性指导： 开始、阐明、指正、鼓励、结束 各岗位及时指导的内容？
支行长
对销售主管和营业主管的工作情况进行指导。
在巡视网点过程中对各岗位员工的行为及工作进行指导。
销售主管
及时指导的重点是 理财经理、客户经理及信贷员。 对其工作安排进行指导，达成一致的目标和任务。 对其销售工具的使用情况进行指导。 对其在销售过程中的行为及语言进行指导。 营业主管
及时指导的重点是 柜员。
注意观察柜员的行为是否展现了网点精神以及是否遵守规章制度和操作流程。 大堂经理
根据客流量及业务量的变化，随时调配网点资源。 及时指导柜员和理财经理是否展现网点精神。
亮点时刻卡的使用方法？
网点内员工都可以发放亮点时刻卡，须经支行长签字方为有效。 颁发情况包括但不限于： 员工获得客户表扬
员工积极践行网点精神
服务高效规范，有利于我行形象提升 实现了较好的销售业绩
每日晨会包括哪几部分？
晨会前的准备、晨会流程、晨会记录表。 晨会的准备工作？
业绩汇总、员工表现汇总、明确工作目标、填写亮点时刻卡、其他准备工作。 晨会的内容？
昨日总结、鼓励与指导、今日工作计划、晨会总结及提升士气。 晨会记录表的使用方法？
必须手工填写。支行长要在每日晨会召开前写好晨会记录表，按晨会记录表所列各项内容召开晨会。在晨会召开过程中遇员工反映的新问题、新的营销目标等增加的内容会后再补充到晨会记录表中。 进行季度谈话的时间？
支行长与员工一对一的谈话。每季度初月15日内。每个员工的谈话控制在2小时以内。 谈话之前的准备？
员工上季度亮点时刻卡的获得情况。
员工上季度销售业绩汇总、引见约见情况。
员工服务明星获选情况、95580表扬、客户表扬信、客户之声、投诉记录。 支行长或其他员工观察到的谈话员工的表现情况。 谈话的内容？
回顾员工上季度的总体表现情况。 对员工进行鼓励和指正。 明确下一步工作方向和目标。 激发员工的工作积极性。 谈话应注意的事项？
对于表现优秀的员工，谈话内容以赞赏激励为主。 对于表现需改进的员工，要帮其找出差距所在并分析原因，积极提出改进措施并对员工进行鼓励。
在谈话过程中要注意气氛的把握，树立员工的团队意识。
谈话要有互动性，支行长要注意认真倾听员工的心声。
根据谈话内容，支行长要注意做好后续跟进工作，指导员工达成既定目标。 精神墙张贴的内容？
亮点时刻卡、员工活动照片、员工服务明星照片、员工经验交流及心得体会、员工产品销售日统计表、员工销售行为日统计表、网点销售情况日统计表、网点业绩柱状图。 服务明星评选的时间？
月度服务明星，次月5日前选出。 季度服务明星，下季度初月10日前选出。 年度服务明星，次年1月15日前选出。 由谁实施力量时刻？
二级分行及以上行领导。
力量时刻的收集方式？ 年终收集、不定期收集。 力量时刻的评选参考依据？
亮点时刻卡、客户表扬、服务明星、销售业绩、媒体报道。 销售统计的工具分类？
网点销售统计工具：网点产品销售日统计表、网点业绩柱状图 员工销售统计工具：员工产品销售日统计表、员工销售行为日统计表 销售统计的工具的使用方法？
分析产品销售情况，对照每日、每周、每月、每季的目标计划改进网点下一步销售计划，并向员工提出指导性意见。
对销售进度缓慢的产品，要重点分析，组织员工寻找解决困难的途径，查找产品营销过程中的瓶颈并提出改进措施。
对业绩出色的员工，要树立典型，分享成功经验，取得共同进步。
分析业务淡旺季及业务高峰、低谷期，便于更科学的制定网点及员工的目标，业绩考核更具说服力。
网点经营分析会召开的时间及参会人员？
每月10日前。上级行行领导、各部门人员及所辖网点支行长。 大堂管理的各项措施？ 一种行为：巡视大堂
三个流程:规范的客户服务流程
规范的销售推荐流程 规范的投诉受理流程
两个工具：利用排队机实现网点内的有序排队
大堂经理管理工具（移动柜员夹、大堂经理工作日志、客户投诉记录表、客
户之声）
巡视大堂的意义？
保持良好的大堂秩序和整洁的大堂环境
及时了解大堂情况，协调网点资源为客户提供优质服务 第一时间了解客户需求，挖掘销售机会 管理等候区，缓解客户焦虑，提高客户满意度 巡视大堂的内容？
启用后备大堂经理、管理客户等候区（7条）、营业中网点情况检查（4条） 启用后备大堂的情况？ 业务高峰期
当班大堂经理需要处理其他事务 处理客户投诉
启用后备大堂的流程？
当班大堂首先处理完毕手头上的工作。
告知后备人员准备担当大堂经理。
后备人员处理完毕手头上的工作，携带移动柜员夹来到大堂，开始担当大堂经理。 后备人员尽快登记《大堂经理工作日志》，填写工作时段。 各大堂经理做好值班的交接、记录、沟通工作。 规范的客户服务流程？
问候客户
识别客户(是否VIP、是否能在自助设备、是否有潜在需求) 引导分流客户（引导使用排队机、引导VIP、引导使用自助设备、指导客户填单、引导客户至贵宾区） 礼貌送别客户
实施规范的服务流程的意义？
能给客户热情周道的服务体验，提高客户满意度。 与客户交流过中发现客户潜在需求，提高产品销售量。 规范的销售推荐流程？
识别销售线索，使用销售话术，发掘销售机会。
（销售线索：能够反映客户潜在金融需求的一系列客观存在的客户信息。通过四个方面识别：举止表情、交通工具、主动翻看宣传折页，帐户历史交易明细）
（销售机会：销售人员通过对销售线索的分析，识别出的客户对某一产品的潜在需求及销售的可能性。） 征求客户同意后，引导至相关服务区。 与销售人员进行热情交接。
投诉受理的流程? 倾听、记录、分析（最为重要的环节）、上报、答复、总结。 移动柜员夹内放臵的物品？ 笔 名片
客户推荐表 意向客户表
重点产品宣传资料 产品资费表
客户投诉记录表
其他与大堂管理有关的物品，如便笺纸、利率表。
大堂经理工作日志填写要求？
每日当班大堂经理必须认真进行记录和填写。 未发生交接班时，后备大堂无需填写。但第一大堂在岗情况下，如支行长担任后备大堂，则必须填写日志。
只要有交接班发生，当班大堂经理必须填写本人的当班时间段，且时间段要连续，并亲笔签名确认。
当班大堂需要将当班段内的特殊情况在“需要记录的内容”中进行记录。 大堂经理管理工具包括哪些？
移动柜员夹、大堂经理工作日志、客户投诉记录表、客户之声 销售流程包括哪些？
寻找客户、约见客户、与客户面谈、后续跟进、销售主管参与、销售工具 寻找客户的途径？
大堂揽客、引见、存量客户挖掘、外部营销 外部伙伴的范围？
现有客户、圈内中心人物 约见客户的情形？
开展内部引见但对应的销售人员没有时间接待客户时
客户有兴趣办理业务，但当时当地无法立即实现时 外部伙伴引见不在场的新客户时
销售人员人现在客户资源中发掘机会，需要预约时 约见客户的步骤？
问候与自我介绍、价值陈述、制造紧迫感、确定时间 与客户面谈包括哪些内容？
面谈前的准备、调查客户需求、提供解决方案
面谈前的准备？
明确面谈对象、收集客户信息、确定面谈目标、制定面谈议程 提供解决方案包括哪些内容？ 提出建议、处理反对意见、销售或引见 后续跟进的法则？
10-6-3法则
10天 抓住在开立账户时错失的销售机会 6周 抓住交叉销售的机会 3个月 进一步深化关系
销售主管参与的情形？ 销售工具包括哪些？
客户推荐表、意向客户表、个人客户信息表、中小企业客户信息表、日程表、销售表和产品组合桌垫、理财经理销售话术
推荐第10篇：农行转型
农业银行推动网点转型项目推广工作
4月23日，农业银行召开网点转型项目推广工作会议，拉开网点转型项目推广工作序幕。
农业银行副行长蔡华相表示，网点转型项目推广是农行打造“国内一流零售银行”的内在要求，是夯实零售业务发展基础的必然选择，是全面提升网点核心竞争力的现实需要。农业银行将切实加强上下联动与部门协作，积极培训打造转型团队，将网点转型工作推向深入、进行到底，确保在2012年上半年打造300家转型样板网点，下半年完成1000家理财中心的推广，2013年完成5000家精品以上网点推广，2015年底前在全部网点推广，全面有效提升网点的营销服务能力、价值创造能力、核心竞争能力与可持续发展能力。
据悉，农业银行自2009年初开始全面实施零售业务战略转型。聘请国际知名的IBM公司，开展了网点转型咨询项目，通过诊断分析、分类设计、试点推广三个阶段的工作，制定了符合农业银行实际、具有一定前瞻性的网点转型方案。以网点转型为抓手，系统推进了网点标准化建设、文明标准服务导入、营销体系建设、业务流程优化和产品创新，极大地释放了零售业务发展的活力，该行零售业务走上了快速发展的轨道。
2009年至2011年，农业银行全面完成了“46112”重点城市行、241个二级城市行和110个重点县支行的网点布局规划，13334个网点实现了标准化功能分区，20567个网点完成了门牌标识更换。构建了集私人银行、财富管理中心、理财中心、贵宾理财室于一体的贵宾客户营销服务平台。全面整合了网点、网上银行、自助机具、电话银行等营销服务渠道，零售业务硬转工作成效显著。完成了全部网点的文明标准服务导入和18395个网点的营销技能提升导入，构建了“1+1+N”的客户关系营销管理体系和“3+3”一体化客户服务中心，实现了零售业务综合联动营销，有效提升了零售业务服务营销能力。各项业务得到了较快发展，零售业务综合贡献度明显提升，圆满完成了零售业务转型第一阶段的任务目标。
第11篇：靖江农行网点
靖江农行网点及离行式自助服务区详细地址如下：
网点名称 地址
中国农业银行股份有限公司靖江市支行 靖江市中洲路5号
中国农业银行股份有限公司靖江八圩支行 靖江市八圩通江路37号
中国农业银行股份有限公司靖江金马支行
中国农业银行股份有限公司靖江城南支行
中国农业银行股份有限公司靖江渔婆桥支行
中国农业银行股份有限公司靖江江平路支行
中国农业银行股份有限公司靖江东郊支行
中国农业银行股份有限公司靖江骥江支行
中国农业银行股份有限公司靖江新区支行
中国农业银行股份有限公司幸福路支行
中国农业银行股份有限公司靖江西来支行
中国农业银行股份有限公司靖江斜桥支行
中国农业银行股份有限公司靖江季市支行
中国农业银行股份有限公司靖江东兴支行
中国农业银行股份有限公司靖江新桥支行
中国农业银行股份有限公司靖江靖城支行 3-6
东环花苑自助银行
南环花苑自助银行
长强钢铁自助银行 靖江市江平路230号 靖江市城南公所桥街30号 靖江市新西北路73号 靖江市江平路331号 靖江市江平路10号 靖江市骥江路224号 靖江市人民中路144-3 靖江市骥江东路63号 靖江市西来镇江平路51号 靖江市斜桥镇中街 靖江市季市镇西路2号 靖江市东兴镇振兴西路4号 靖江市新桥镇新桥中路88号 靖江市人民北路尚城一品3-
5、东环花苑小区南门东侧 南环花苑小区东门南侧 长强钢铁公司宿舍区西门北侧
新扬子造船自助银行 新扬子船厂生活区
华菱锡钢自助银行 锡钢办公大楼
新荣修造自助银行 新荣修造生活区东门南侧
万林木业自助银行 万林木业办公大楼
烈帝庙自助银行
骥江西路自助银行
靖城街道新建路196号 靖江市靖城街道骥江西路336号
第12篇：网点转型思考
关注客户体验促进网点转型的思考
一、现状
银行作为服务经济的提供者，身处激烈的市场竞争和信息技术高度发达的环境中，产品和服务被复制的难度越来越小，速度越来越快，同质化抹平了产品和服务创新的优势，传统的创新难以保证银行竞争的优势。为此，笔者认为，银行的一切都可以复制，但只有客户的体验不可复制。因此，只有关注和提升客户体验，才能确保商业银行处于竞争的优势地位。银行的客户无论是个人客户还是法人客户，首先是作为人而存在，他们的行为既包含理性的一面，当然也包含感性的一面。
通常我们会遇到这样的情景：一个客户到银行汇款，虽然前面等候的人很多，但为了达到汇款的目的，这名客户不得不耐心地等候，这就是客户的理性思维决定了他的行为。如果与此同时，附近还有一个银行网点，虽然等候的人也很多，但环境很好，夏天有空调，营业员热情有礼，这名客户也许就会选择去那个环境好的网点办理汇款，这时就是客户的理性思维决定了他的行为。其实在这两个银行的网点，他们所提供的产品银行汇款是一样的，都能满足客户最基本的需求，但最终客户选择的结果却是环境好的网点，这就是因为他们提供的体验不同而带来的差别。银行的产品可以很容易复制，而客户对银行产品的体验却无法复制。这种客户体验的差异也正是银行差异化竞争的基础。同时也是
银行竞争力的直接体现。
二、对策
提升客户体验，推进网点转型，一要关注客户的感官体验，强化网点建设。银行的一线网点，直接面对客户，每天都要受到客户的评头论足。因此留给客户的第一感官印象十分重要。人们都愿意到窗明几净、规范整洁、规模大、档次高的网点办理业务。因此一线网点必须加快网点硬转型，加强网点建设，按照上级行的统一VI设计，规范网点布局、合理内部分区、优化配置设备、提高标准化建设层次水平。二要关注客户的思维体验，强化产品创新。思维重在创意，体验贵在惊喜。以苹果为代表的智能手机很快淘汰传统手机，最主要的原因就是智能手机海量的应用程序不断带给使用者惊喜，让人感觉无所不能，虽然智能手机价格普遍较高，但人们还是毫不犹豫选择使用。因此银行必须不断推出新产品，网点必须不断推出新服务，让客户得到意想不到的惊喜收获。比如举行针对贵宾客户的理财、养生等讲座活动，在客户中征集产品创意等，引导客户，使客户感觉到自己与众不同富有创意，提高网点的营销层次和品位。三要关注客户的行为体验，优化服务流程。客户的行为直接导致银行竞争的结果。因此必须认真研究客户的行为，找出不同层次客户的行为体验需求，有的放矢采取不同的营销方法。要根据网点类型、客户、功能定位，确定适合网点的岗位配置，明确岗位职责，优化岗位配备，对于大众客户，重点要扩大业务办理渠道，提高办理业务的速度，减少客户等候的时间，提供标准化服务。对于贵宾客户，就需要加强专业化服务，提供私人专属服务，增强业务的私密性和个性化。四要关注客户的情感体验，提升服务理念。商业银行业务竞争的本质还是客户竞争。因此银行一线网点的员工要善于和客户交流，与客户交朋友。现代银行竞争激烈，现代社会充满浮躁，人与人之间也许满眼功利，在这种环境下，情感交流就显得尤为重要。也许平时的一颦一笑、一唱一和、节日的一个问候、一个祝福，关键时刻的一臂之力或者举手之劳，都会带给客户心灵的愉悦，不断巩固强化这一种情感体验，就能带来长久的利益。五要关注客户的相关体验，树立品牌形象。商业银行要提高品牌意识，一线网点要注重银行的品牌形象，强化品牌宣传，引导客户信任自己的品牌，以自己的
品牌为荣。（扬州农行营业部）
作者：扬州农行营业部
第13篇：网点转型学习心得
网点转型学习心得
历时两周的网点转型实施，本网点已经初见成效，无论是网点的物理环境，还是员工的服务态度，营销意识，都得到了大大的改善和提升。下面就本周的网点转型心得体会做如下总结与汇报。
一、真正理解了“走出去，活下来”的含义与现实意义。当前面对日益激烈的行业竞争，农商行作为一个地区性商业银行，要想在当地争得一席之地，生存下来，发展下去，获得可观收益，必须从自身的改革出发，革除几十年遗留下来的弊端，跟上时代步伐，向国有银行学习，取其精华，去其糟粕，选择一条适合自己生存和发展之道。“走出去”去了解你的客户，抓住并创造适合他的需求，实实在在满足你的客户，才有“活下去”的可能与机会。
二、服务意识增强，服务态度从根本上改善。“走出去”是了解你的客户，达到吸引客户的目的，而服务是留下他的辅助力量。网点转型以来，始终坚持并贯彻标准的服务语言和流程，让客户有一种宾至如归的亲切感与归属感。让他们切身体会到了我们服务的热情与亲切，为留下客户打下坚实的基础。
三、操作流程标准化，规范化，专业化。坚持标准化的操作流程，刚开始是会有些许别扭，但灵活处理具体业务，能给客户一种专业化的体会，让客户选择我们，更加信任我们。因此，有必要且必须按照规范化的流程操作实际业务。
四、竞争和营销意识增强，并能逐步落到实处。网点转型以来，时刻提醒自己不要忘记开口营销，并学着根据不同的客户，改变不同的营销策划与话术，但能力尚不足，有待进一步加强锻炼与提升。
希望在以后的学习和工作实践中，适时调整自己，提升自己，让自己成为更适合网点转型后需要的员工。
第14篇：网点转型心得体会
网点转型心得体会
XXX信用社
XX
网点转型导入工作在XXX信用社XXX分社已经开展一周多的时间，在一周的培训和学习中，工作方式转变了，服务客户流程规范了，个人职责明确了，营销话术精准了，在短短的一周多时间里，感受很深，收获很多。
网点转型问题，是一个新鲜又客观必然的话题。新鲜是因为对于银行工作者来说，我们留给客户的印象就是收收付付、存存贷贷，每天和钞票打交道，这个印象刻板又鲜明，说起转型，转成什么样，对我们来说确实很新鲜；客观必然是因为在如今的国内外金融形势已经发生了巨大的变化，银行网点必须主动适应这种新的变化，要主动转，要抢先转，不转型势必会被淘汰。
网点转型工作的导入，使我们的工作方式有了较大的转变，工作流程有了规范化、标准化和系统化的要求，比如 “柜面服务七步法”的操作规范；手机银行、网银等产品营销话术的统一，每天必须运用各种统计表格对工作情况进行总结等。改变之初，我们都感到些许不适应，有时候也会感到迷茫不知所措，不知道到底怎样才能真正做到规范有效。指导老师和内训师的全程陪伴，随时为我们解答疑问，提醒我们相关注意事项，让所有的不适应和迷茫都得到了有效解决，让我们切实感受到了网点转型对以后的工作的帮助和提升。
我觉得网点转型的最大特征是突出“服务”二字，把提高服务质量作为优化网点转型环境的首要措施，通过提倡微笑服务、举手招迎和人性化、亲情化服务方式改善服务环境，满足客户多层次的服务需求。同时在硬件建设方面，实现现金业务区、非现金业务区和自助服务区三区分离标准，明确客户的服务分区，让客户在办理业务中享受到更专注的服务，也使我们能更快速、便捷的为客户提供优质服务。
在开展网点转型的这些日子里，我们已经体会到客户对网点转型的满意，在自主设备上办理业务，不用排队，节省时间；给客户推荐的网上银行、手机银行等业务，不仅给客户带来安全和便捷，还可以使客户足不出户就能办理业务。
一个微笑，可以抚平客户烦躁的心；一句问候，可以给客户带去一丝温暖。只要我们服务到位了，相信客户会更愿意到我们分社来办理业务，让我们用心去感受客户，用产品去吸引客户，用服务去维护客户。
做好网点转型工作，不仅仅是网点负责人的责任，也不仅仅是零售客户经理的责任，是需要我们XXX分社每一位成员的努力和奋斗，只要大家团结一心，有坚定工作的信心，有战胜困难的决心，有努力进取的恒心，才能真正实现网点转型的目的。在网点转型的路上，我们将携手共进退。
第15篇：网点转型心得体会
网点转型心得体会
中国加入世贸组织后，随着金融市场的不断开放，一波又不波的外资银行陆续登陆了中国大陆，银行同业之间的竞争越来越激烈。客户在选择余地加大的情况下，对银行也有了更高的要求，以及网点运营效率的低下等因素都迫切需要中国银行开展转型工作。网点转型的最终目标是要实现网点功能的提升，实现网点功能由原来的交易核算主导型向营销服务主导型转变，把推进网点转型作为提高员工满意度和客户满意度，提高网点的营销服务能力和核心竞争力，及至撬动全行业务转型，实现工作目标的重中之重的工作来抓。
作为基层网点员工，在网点转型中我觉得我们应从以下几点出发，进行不断的完善。
一、营销意识
作为一名实习生，很多时候都会有一种逃避心态，躲避很多本已该做的事，认为反正有老员工在，且积极主动营销的意识也不强。网点转型过后，我从根本上改变了这种观念。客户办业务时我会利用间隙时间与客户交流，通过沟通发现需求，诱发需求，为其推荐适合的产品。当自己用心在做时，才明白其实很多人都是有需求的，只是要看你善不善于去发现。过去由于对本银行产品的不熟悉，也未主动从客户的需求角度出发，不能很好的为客户推荐其适合的产品，错失了很多机会。在营销过程中，我们需从客户的角度出发，让其真正感觉到我们是在为他着想，而不是单纯的在营销，真正做到把产品营销给需要的客户。如今，在每天的晨会中，我们都会有产品学习，营销技巧学习的时间，并总结昨天的成果布置今天的任务，让大家都有一种紧迫感，从而鞭笞自己，让自己不断地学习、总结、再学习、再总结，进而得到不断的完善。在网点的转型过程中，我发现自己也有了很大的提升，学会了如何更好的与客户沟通并发现需求，也学会了如何更好的营销。
二、服务意识
良好和服务态度是营销工作的开始，一旦客户对我们的柜员产生了好感，那么对我们接下来工作的开展将起到推波助澜和作用。为客户提供更好的服务是网点转型的基点，银行其实归根结底是服务性行业，员工的服务意识不强往往会将银行放置于不利的位置，服务是银行永恒的主题。经过几天的培训，我们的大多数员工都已明白，作为银行的员工每天的工作就是为客户提供服务，满足客户的需求，客户满意是衡量服务好坏的标准。对客户来说，能否为客户提供最好的银行服务是衡量改革成败的关键；对员工来说，只有满意的员工才会有满意的服务。服务是为了销售产品，而销售需要更好的服务，客户认同是成功销售的最好武器。在工作中，我们为客户提供真诚的服务，我们的客户也一定能够感知的到，只有为客户提供更加满意周到的服务才能留住更多的客户。在平时的业务操作中，我往往会用一个手指指引客户需要在哪些地方签名，其实这是一种很不好的习惯，通过几天的自我提醒与督促，我也慢慢改掉了这一坏习惯。相信在接下来的工作中，我会做的更好。
三、协作意识
在转型工作的开展过程中我也深深的体会到，大家的团队协作精神更加高涨了。所谓“金无足赤，人无完人”，单靠个人的力量是很难处理各种错综复杂的
问题并切实采取高效的行为。团队成员只有相互信任、团队协作，取长补短，充分发挥各自的长处，才能共同成长。
过去大家只是顾好自己，自己强则强，而很多不擅长营销的伙伴往往没有工作积极性。现在变为大家各司其职，专人做专事，不擅长营销的员工积极做业务、转推荐，不仅提高了工作效率也使客户的满意度得到了很大的提升。在具体的工作实施过程中，我们更加需要用“团队协作”这条线，把一粒粒零散的珍珠串连起来，共同串成一条精美的项链。如若没有这条线，珍珠再大再多也只是一盘散沙。在银行的工作中，协作是十分必须的。
通过为期三天的网点转型培训，我在老师的指导与帮助下，对网点转型有了更深刻的认识，也使我更清晰的认识到此次网点转型的积极作用与行重要意义。过去我总是为了营销而营销，盲目的向客户推销产品，并未意识到营销需从客户的需求出发，针对不同的客户为其推荐不同的产品，做到因人制宜，从真实的需求出发，找到需求点才是最为关键的因素之一。
在网点转型的过程中，我应该努力的自查自省，在做好本职工作的同时，积极思考，发现问题，解决问题，为我行的转型工作献计献策，贡献自己最大的力量。
第16篇：网点转型心得体会
网点转型心得体会
作为一名农行员工，我全程经历了崇信县支行的整个转型过程，在转型之前我们与其他网点有一些制度理念上的差距，这些都体现在网点环境还有岗位设置方面，过去我们没有专职的理财经理和客户经理，而且网点设施落后，所办理的业务都相对单一简单，并不符合我们国有银行的身份，转型后我们全面提升了网点的优质服务水平，提高了综合竞争力，认真学习现代商业银行的管理经验。
以\"客户为中心\"不是抽象的概念，也不是什么口号，而是实实在在的行动，体现在转型的细微方面。支行在考虑流程优化、功能分区、业务分类、柜员分等、客户指引时，首先想到的是客户需求和感受。如优化流程，更多的考虑客户便利，省去相似、相近的有关手续；而功能分区也考虑了中高端客户办理业务的私密性，增强客户的安全感。业务分类就是把客户从业务上来区分高中低端客户；柜员分等就是把我们柜员分为高柜和低柜柜员；编写客户指引，就是要让客户明白，什么地方办理着什么业务，就是要让每一位客户看得懂，用得上。 为客户提供更好的服务，是网点转型的基点，要为客户提供优质服务，员工服务意识的强弱是关键，而服务意识的强弱源自员工的角色定位。通过培训，大多数员工都明白，作为一各农行员工，其实就是一名服务员，每天的工作就是为客户提供服务，满足客户的需要，客户满意是衡量服务好坏的标准，就是要在为客户提供服务过程中因人、因时、因事，适宜地向客户营销我们农行的产品。服务是为了销售，而销售需要更好的服务，客户认同是成功销售的秘密武器。
对于客户投诉，许多网点躲避不及，但我却认为：“会投诉的客户，才是最忠实的客户。” 因为客户有需求并认同农行，才会通过“投诉” 希望你改进。所以我们杨园支行每位员工都会认真对待客户投诉，倾听客户心声，了解客户的真正需求，哪怕是客户的一句抱怨，大家都会进行反思，将其变成检讨自身，持续改进的动力。要转型先转脑。
通过分区功能、调整业务流程、合理设置岗位，做到大堂经理对客户的疑问“有问必答”，做到个人客户经理对客户的个人理财需求“有求必应”，实现由传统银行的交易主导型向营销服务型转变，让客户所认可。同时，我们要增强员工素质，全面提高员工业务技能。
看到我们崇信县支行的转型取得的好成绩。我应该自省自查努力工作，在本职工作做好的同时，我要积极思考问题、解决问题，为我行在从网点转型到战略转型工作中献计献策。只有每位员工都充满了责任感，各司其职，才能让整个团队出现欣欣向荣的局面，衡量转成败的最重要的标准,就是看能不能为客户提供最好的银行服务！
农行崇信县支行
朱红娥
2016年10月21日
第17篇：网点转型心得
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第18篇：网点转型心得体会
网点转型心得体会
作为一名农行员工，我全程经历了杨园支行的整个转型过程，在转型之前我们与其他网点有一些制度理念上的差距，这些都体现在网点环境还有岗位设置方面，过去我们没有专职的理财经理和客户经理，而且网点设施落后，所办理的业务都相对单一简单，并不符合我们国有银行的身份，转型后我们全面提升了网点的优质服务水平，提高了综合竞争力，认真学习现代商业银行的管理经验。
以\"客户为中心\"不是抽象的概念，也不是什么口号，而是实实在在的行动，体现在转型的细微方面。支行在考虑流程优化、功能分区、业务分类、柜员分等、客户指引时，首先想到的是客户需求和感受。如优化流程，更多的考虑客户便利，省去相似、相近的有关手续；而功能分区也考虑了中高端客户办理业务的私密性，增强客户的安全感。业务分类就是把客户从业务上来区分高中低端客户；柜员分等就是把我们柜员分为高柜和低柜柜员；编写客户指引，就是要让客户明白，什么地方办理着什么业务，就是要让每一位客户看得懂，用得上。
为客户提供更好的服务，是网点转型的基点，要为客户提供优质服务，员工服务意识的强弱是关键，而服务意识的强弱源自员工的角色定位。通过培训，大多数员工都明白，作为一各农行员工，其实就是一名服务员，每天的工作就是为客户提供服务，满足客户的需要，客户满意是衡量服务好坏的标准，就是要在为客户提供服务过程中因人、因时、因事，适宜地向客户营销我们农行的产品。服务是为了销售，而销售需要更好的服务，客户认同是成功销售的秘密武器。
对于客户投诉，许多网点躲避不及，但我却认为：“会投诉的客户，才是最忠实的客户。” 因为客户有需求并认同农行，才会通过“投诉” 希望你改进。所以我们杨园支行每位员工都会认真对待客户投诉，倾听客户心声，了解客户的真正需求，哪怕是客户的一句抱怨，大家都会进行反思，将其变成检讨自身，持续改进的动力。要转型先转脑。
通过分区功能、调整业务流程、合理设置岗位，做到大堂经理对客户的疑问“有问必答”，做到个人客户经理对客户的个人理财需求“有求必应”，实现由传统银行的交易主导型向营销服务型转变，让客户所认可。同时，我们要增强员工素质，全面提高员工业务技能。
看到我们杨园支行的转型取得的好成绩。我应该自省自查努力工作，在本职工作做好的同时，我要积极思考问题、解决问题，为我行在从网点转型到战略转型工作中献计献策。只有每位员工都充满了责任感，各司其职，才能让整个团队出现欣欣向荣的局面，衡量转型成败的最重要的标准,就是看能不能为客户提供最好的银行服务！
杨园支行
顾君华
第19篇：网点转型材料
自助填单终端系统
自助填单系统是利用客户在等待临期间，在自动填单机上通过简单的操作，预先进行单据填写，生成有效的电子填单数据。数据传输至银行柜面系统实现自动填充，优化企业流程，免去手工录入，从而缩短了临柜时间，全面提升柜面工作效率。
1.优化填单业务流程，提高柜面效率；2.缩短客户临柜时间，提升客户满意度； 3.引导客户自助规范填写，无需柜员干预； 4.节约耗材，释放柜员压力； 5.提升业务量。
使用流程：
功能介绍：
第20篇：中国银行网点转型
谈起银行网点转型问题，对一个银行工作者来说，是一个新鲜却又是一个客观必然的话题。新鲜是因为对于银行工作者来说，我们给大家的印象就是收收付付、存存代贷，整天和钞票打交到，说起转型的确有些新鲜。说到客观必然是因为如今的国内外经济金融形式已经发生了改变，银行网点必须主动适应这种新的变化，不转型是不行的，而且是转得越快越好，转得越快越主动。如果我们不跟上时代的脚步，很可能就被时代所淘汰。我是一个刚入行不久的新员工，在我来到红光支行之前，网点就已经转型了。对于转型之后的网点，很多老员工都给予了很大的赞同和认可。
我觉得网点转型的最大特点就是突出“服务”两字。把提高服务质量作为优化网点转型环境的首要措施，通过提倡微笑服务、举手招迎和人性化、亲情化服务方式改善服务环境，满足客户多层次的服务需求。同时在硬件建设方面，加大电子设备投入力度，配备存取款一体机、自助终端、补登折机等自助设备，实现了24小时自助银行服务，并实现现金业务区、非现金业务区和自助服务区的三区分离的标准。营业大厅内部中央空调开放，冬暖夏凉，饮水机、电视机、一次性口杯等各种设备一应俱全，大堂经理服务周到，使客户在办理业务的过程中享受到在家般的温馨。对于我们的贵宾客户要设立专门的理财区，更快速、便捷的为我们的大客户提供优质服务。
在我工作的这些日子里，已经体会到很多客户对我们网点转型的满意。在自助机上补登存折就很便捷，不用排队再打存折了。在存取款一体机上，很对客户都发现原来ATM机不是只能取钱的，也可以存钱了。而且在内蒙古地区的汇款，我们都推荐客户使用存取款一体机，可以免手续费，给客户带来的实惠。给客户推荐的网上银行等业务，不仅给客户带来了安全和便捷，还可以让客户足不出户的办理业务。
一个微笑，可以抚平客户烦躁的心。一句问候，可以带给客户一丝温暖。只要我们的服务到位了，相信客户也愿意来我们的银行办理业务。让我们用心去感动客户，用产品去吸引客户，用服务去维护客户。
办好网点转型，不是网点主任的责任，也不是大堂经理的责任，而是我们每一个网点员工的共同责任。只要大家有坚定工作的信心、有战胜困难的决心、有努力进取的恒心，才能真正实现网点转型的目标。
