企业经营沙盘模拟实训报告
——ERP实训之CEO篇
在2012年12月26日至2013年1月11日，学院安排我们进行为期三周的ERP沙盘模拟实训，实训的内容和目的大概有：
深刻体会ERP核心理念。
全面阐述一个制造型企业的概貌。
了解企业经营的本质。
确定市场战略和产品、市场的定位。
掌握生产管理与成本控制。
全面计划预算管理。
科学统筹人力资源管理等。
在这次实训中我扮演的角色是CEO，在实训的过程中我深刻的感受到团队合作的重要性，也感觉到了公司经营的不易，特别是存在强大市场竞争中的企业，存亡往往就在一念之间。同时，通过实训，认识到现代企业以销定产的全部流程，了解企业管理中各个环节的活动及功能，感受企业盈利实训过程，初步了解财务报告的各要素，以及制作过程等。
我们公司的领导层由六名高层主要领导人，分别由：我担任公司的首席执行官（CEO），小陈担任副总，小黄担任营销总监（COO），小星担任生产总监（CMO），小李担任采购总监（CPO），小师担任财务总监（CFO），小丘担任公司的研发总监兼企划及情报分析由大家一起讨论。
一、手工沙盘篇
这次的手工ERP沙盘模拟实训要求经营6年。
第一年的时候，因为对操作不是很熟悉，对于现实企业的运营更是知之甚少，所以刚开始对于投资生产线、贷款方面以及广告的投放做的都比较保守，其中也有一些决策性的失误，当第一年结束后，六个小组中我们小组排名第五，感觉不是很好。了解到其他小组的经营成果，对比后，经过认真分析，总结了一些经验：先进的生产线和广告的明智投放是销售质量的保证；还有，财务方面，必须要做好下年的资金预算，严禁借用高利贷。
借鉴第一年的经验，第二年经营对我们组来说，感觉比第一年顺利写，起码财务资金方面比第一年要充裕些。
第一年和第二年，我们组的决策是：大力投资新的生产线，我们在两年期间新添了四条柔性线，将三条手工全部换成全自动。之后老师看了后，说我们组的柔性线太多了，有点浪费，但是我们却不这么认为，因为我们的要求是必须灵活，这样完全可以根据订单生产，做到零库存。因为投资生产线耗费了很多的资金，所以我们决定租用厂房，第一年末的40M长贷全部用于投资生产线，剩下的贷款额度贷短贷，作为应急用。同时研发各种产品，开拓
各种市场。做到产品的多样性。
第三年，因为前两年大多用于投资生产线，所以销售额不多，导致资金不够用，所以第二年末的时候，我们将厂房抵押。继续研发产品和开拓市场。今年有一些失误，营销总监误以为我们小组是市场老大，可以拿到可观的订单，所以广告投入就相应减少。结果市场老大是其他小组，我们小组的订单也相应不是很好。
第四年，由于各种产品都可以销售了，各种市场也都开拓完整了。相比而言，我们组的生产能力是最强和最灵活的，所以我们可以根据订单生产所需的产品，这是我们组一个最大的优势。于是我们今年广告的投放也相对多点，很幸运，我们的销售额是最多的。但是，当财务做完报表后，我们才发现，虽然我们的销售额是最多的，但是净利润却不是最多的。经过一番思考，明白了其中的原因：因为生产线是柔性的，所以每年的折旧费很多，维护费也多，今年的广告费也不少，另外，我们的厂房没有买过，所以每年也就比别的小组多付了一些租用费。
第五年，各种市场与产品竞争越来越激烈了，考虑到很多组应该会投放大量的广告，所以我们组决定，今年到年末的时候必须要库存利润较高的P3和P4产品。当然，今年的利润也就不是很多，但也不是最少的。
第六年，激动人心的最后一年。公司的每个成员都做好了作战的决策，身上的每个细胞都做好了应战的准备。我们的营销总监跟我们的生产总监今年对于广告的投放做了很详细的分析，财务方面之前也做好了资金的预算。真是皇天不负有心人啊！当订单放在桌上时，所有人都暗喜，销售额居然是142M。但是经过生产总监计算后，有3个P3生产不出来，最终要紧急采购，从别的小组买3个，防止交罚金。波波折折后，财务报表出来后，利润达到90M,净利润是60M，所有者权益一从去年的67M增加到107M，总排名第四。虽然最终排名还是不是很好，但这个过程，大家都付出了很大的努力，相信每个成员看到这一幕，心里都充满了喜悦，之前的艰辛、劳累都已抛到九霄云外。
二、电子沙盘篇
之前手工沙盘由于设备有限，必须两组一起使用一副设备。现在是电子沙盘啦，机房的电脑足够大家使用，所以我们就分开比赛啦。我们小组是第八组，U8。
这次电子沙盘由于相对手工来说进程比较快，所以就要求经营9年。
有了手工沙盘的经验，这次比赛我们组采取的方式与上一轮完全不同。
第一年，我们组的决策是大力投资新的生产线，研发P3产品和P4产品，进行市场开拓和ISO认证。因为现金不是很多，因而我们贷长贷60M，在今年内增加了2条全自动和3条半自动。由于第一年无法生产出产品，所以几乎所有小组都只是打了1M的广告费而已，
除了一些比较大胆的小组接单。估计他们也是为了做市场老大才铤而走险，至于产品嘛，估计也是紧急采购产品来交货。
第二年，我们组的决策是继续进行产品研发，市场开拓和ISO认证。在广告费的投入上，由于第一年的生产设备投入已经完工，所以可以接单进行生产啦。并且在今年的生产经营中，销售收入完全不够成本及其他费用的支出，最后进行短贷40M，我们小组的所有者权益有所减少。在这次生产中，我们的成品库P1很多，预计明年的全部产能，至少可以拿4-5张订单，因而广告费一定要多投。
第三年，我们组的决策是一定要拿到4-5张P
1、P2产品订单，继续进行产品研发，市场开拓和ISO认证。由于我们组市场预测的准确，今年拿到了5张订单，并且在市场上走在别的小组前面。改造了2条半自动线和1条全自动，还20M长贷后又贷了20M。最后，今年订单销售收入是64M，除去成本和其他费用等，没有盈利。不要紧，这才刚刚开始，我们的计划还是以长远目标为准。并且P
3、P4产品已经研发出来，预计出明年各个产品的产能，准备投P3产品和P4产品。
第四年，我们小组的决策是，继续加大对市场的开发。今年第一期归还短贷及利息42M，还长贷20M后继续贷20M，除去一切成本和其他费用后，还有现金剩余。在今年我们还了40M的贷款，由于我们这4年来净利润还是处于亏损状态，于是没有税可交。通过预测市场预测，亚洲市场上P3产品和亚洲市场上的P4产品利润比较大，而P2产品的成本与P3产品的成本是差不多，但是利润却没有P3产品高，准备明年将P2产品的生产线改造为P3产品的生产线。但是生产线上的和成品库上的C产品必须出售。
第五年，我们小组执行去年年末的预算，进行改造调整。卖掉所有订单产品后，净利润为6M。今年没有较大的波折，也经过多年经营，终于开始盈利啦。打算明年广告费多投多拿订单。
第六年，我们小组执行去年年末的预算，投了7M拿到了6张订单，销售总额超过100M今年换了21M的短贷和30M的长贷。除去成本和其他费用等，我们今年净利润为,12M。
第七年我们小组决策是，国内市场P3的订单多拿，其他市场的订单适当拿，P2产品跟着产能拿。通过广告费的投放，今年我们订单的销售总额为92M。除去成本和其他的费用净利润为11M。现金流量为58M应收账款为67M。
第八年，我们小组的策略还是稳步经营，尽量拿单，毕竟现在的生产能力已经上来啦。但这次，终于体会到了市场的变幻莫测的感觉。本想做一次大单的，没想到，这次竞单几个市场的单都比较少，而且我们的广告量也不比其他小组的多，所以只在市场需求量大的市场上拿到一些单，远远未达到我们的生产能力，生产能力过剩啦。这一年，早早地就把订单的
货交完啦。但不能让生产线停产，所以就购买了源材料继续生产，为下一年做准备。
第九年，这是最后一年啦。鉴于第八年的惨淡收入，这次选择了谨慎投资广告。但这次预测又有点差错，由于是最后一年，大家大量投广告，争得你死我活。我们投的广告不多不少，能拿到一些单，但还是未达到最大产能。但由于是最后一年啦，所以就尽量销售出去吧。结果最后一年，我们小组只是稍微盈利而已。
整个比赛由12个小组进行，我们小组所有者权益最终排名第十名。这个成绩不是很好，甚至可以说很差，但这是我们小组成员共同努力的成果，无论成与败，我们的目的都是从中学习知识。根据观察及小组分享经验，成功小组的优势在于预测的准确性与选订单的正确性没有盲目的选择数额较大的订单，而是看生产力与应收款、账期来选的。
三、个人总结
我认为作为一名CEO，首先必须有战略意识，其中包括敏锐的眼光和洞察力，对公司的生存和发展必须要有明确的方向和目标，CEO的决策很大程度上决定了公司以后的经营业绩。比如，起始年就必须规划好整个九年的战略部署，要在哪一年生产什么产品，哪一年占领哪个市场。ERP沙盘模拟实训是一个竞争性很强的比赛，每一个战略的错误都影响着整个公司局势的走向。所以作为CEO一定要认真仔细地做好战略规划。
团队合作精神，我认为这一点在我们这一组体现得淋漓尽致，我们公司共有6个成员，大家各有所长。我们经常会一起商量，总结经验和讨论一步计划，这是其他组所不能相比的。和谐的团队，是确保我们成功的关键。所以一个好的公司必须要有团队合作的精神。独断专行是危险的，是公司绝不可取的。
