一个小公司老板的日常管理
表扬的艺术
对一件事情表达态度，我们通常有两种方法：批评和表扬，同样，对管理公司的管理也可通过以下两种方法实现：惩罚和奖励。比如：管理者希望保持公司地面的干净整洁，他可通过两种方法实现：
第一：处罚乱扔垃圾的人。
第二：奖励主动清扫保持卫生的人。
两种方法都可达到相同的目的，可是虽然结果相同，但两种不同方法实施后，公司员工的感受却会截然不同。罚出来的纪律虽然人人遵守，然而在很大程度上招人反感，一有机会不被抓到，就会有人故意破坏。奖励出来的习惯，大家则从心底里愿意遵守，哪怕没人监督，也很少有人去故意破坏。两种境界一是要我革命一是我要革命，这之间差距之大好比一个在地下一个在天上，足有影响公司的工作气氛和所有员工的精神面貌。
最近学习了日本丰田公司的管理经验，我们公司也开展了表扬奖励活动。公司规定每名干部每星期必须发现一种公司员工值得表扬的行为，发布在公司内部论坛上进行公开表扬，每月月底将所有表扬打印出来张榜公布，对每条表扬的被表扬者公司发给5元钱的奖励。5元钱虽然不多，但被表扬总是一件令人高兴的事，而且就是因为钱不多，公司才能够大量推广此项活动，否则每人每次奖励几百元，每月奖励上百次公司也承担不起。由于公司干部很多，所以每周被表扬的人和事就很多，大家只要一干对公司有利的事基本就会得到公开表扬及奖励，表扬让公司员工明白了什么行为是公司提倡的，而且此种方法还在干部和员工之间部门与部门之间起到了一种润滑剂的作用。由于经常受到表扬，员工心气顺了，乐于遵守公司的各种规章制度，一个部门经常受到其他部门表扬也就愿意在日常工作中对其他部门予以协助。
公司的财务部原来是下班到点就就走人，上班到点才开始工作，其他部门对此反应很大。早晨明明财务人已来了，等待开发票的业务员也都排了起了队，可财务不到点就是不开票，晚上业务员会刚过下班点回公司，财务已经一个人都不剩了，即便打了招呼也没人多等会帮业务员办理财务手续。自打有次财务部出纳下班后加了会班帮助销售部汇款受到表扬后，财务部工作积极性提高不少，早上能尽量早到开发票，晚上能处理完当天工作再下班，当然这些又受到了更多的表扬。小小的表扬代表了其他人对财务工作的认可，鼓舞了财务部人员的工作积极性。
大树底下好乘凉
公司刚成立没多久时，由于销售方法对头，业务做的顺风顺水，销售业绩不断增长，很快在行业里有了不错的名声。当时并未代理某个具体品牌，一般是客户要什么就卖什么，什么挣钱就卖什么，每月不少挣钱，公司规模逐渐扩大。
从公司成立的第二年起，行业里的著名厂商开始陆续到公司拜访我了，这些厂商都是世界五百强的企业，他们希望我们公司做他们产品的代理。其中一次给我印象比较深：某世界五百强中国公司的行业外方负责人带着大区经理和翻译在一个下雪的冬日来到了我公司门市，他们在行业里相对来说介入中国市场比较晚，急于打开销路，所以希望我们公司成为他们的代理商，从而增加产品在北京的销量。这回，他们是有准备而来，不仅列出了优惠的合作方案，而且还提供资金，广告，技术培训等多方面的支持，不过他们也提出了附加条件，那就是必须保证每年他们产品在北京市场的销量。厂家提出的年销量对于我们来说小菜一碟，不过当时卖什么产品都挣钱，所以咱自我感觉良好，才懒得为那些厂家支持而给自己上套签订什么代理协议呢。所谓道不同不与为谋，双方由于缺少共同语言，会面不欢而散。几年之后，我才意识到自己当时错过了一次重要的机会。被我拒绝的厂家随后找到北京另一家与我们规模差不多的同行公司签订了代理协议，几年的时间，在厂家的扶持下那家公
司销量与规模都迅速扩大，不仅公司管理上了一个台阶而且取得了中央政府采购资格从而成了行业里的老大。
三四年后，迫于形势我们还是走上了与厂家合作的道路，不过毕竟晚了几年，市场比原来难做了，厂家各方面的支持也比刚进入中国市场时少多了。亡羊补牢，也算有所收获，由于厂家支持带来的各种先进系统的管理方法使我们公司在售后服务方面取得了长足进步，超越了同行业中大部分竞争对手。回顾过去有时会冒出个念头：如果我们早几年就与世界五百强合作那会……
小公司要尽快发展，如果没有自己独特的技术或特色最好的方法就是与大公司合作，代理他们的名牌产品，依靠对方的支持，借助对方的名声和市场自己迅速成长。大公司之所以能有目前的市场地位一定有他独特的地方，各种五百强公司年头长，市场经验丰富，管理制定健全，操作流程规范，而且眼界开阔资金雄厚，这都是小公司所欠缺的。大树底下好乘凉，小公司利用自己小而灵活，经营成本低，本土化强的特点吸引大公司与自己合作，不仅事半功倍能迅速壮大而且减小了经营风险及前进道路上的盲目性。
失败的奖励政策
定各种奖励政策时经理一定要考虑清楚，不但要根据目前的情况还要考虑以后的情况，要详细算出过些日子部门或公司业务发展了，目前定的奖励政策标准公司是否还能继续承受，因为奖励政策的金额和百分比向上调员工容易接受，向下调常常会使员工怨声载道，公司有时不得不整体换一拨人才能使新政策执行下去，代价很大。
我们公司曾经销售某类设备，由于安装和售后服务比较复杂，每次占用时间很长，非常影响售后服务人员工作效率，由于售后服务人员每人负责某片指定地区的客户，而且他们是按维修费和工作单数量拿奖金提成，所以大家都不愿意去，于是公司单独指派了两名技术人员负责这项业务并仓促制定了奖励政策，规定每安装一套此类设备奖励100元。这下倒真是
极大提高了员工安装设备的积极性，但很快又产生了一些问题：其他员工对此类设备安装维修都不学了，因为他们觉得谁挣这份钱谁去操这份心，既然他们不拿钱那么当然与他们无关了，所以当销售卖了这种设备后，只要指定的那两个员工有事脱不开身，公司竟然无法及时给客户安装了。更难受的还在后头，那两个专业员工干了一段时间后越来越摆谱，除了安装此类设备愿意干公司所派的其他任务竟然拒绝接受了，问他们为什么他们反问：干其他活一次给多少钱？不给钱我们没时间去。这种情况一出现我觉得实在无法忍受了，与他们谈了两次后效果不明显于是只好让他们走人了，好好的两名员工让有问题的奖励政策给毁了。公司有一个部门当初由于利润率比较大，所以提成政策定为利润的30%，几年下来时过境迁，现在由于竞争激烈以及交通费和人员劳动保险费房租费用广告费用都在不断增长，公司为取得与原来相同的利润需要投入更多的人力物力，而且除了提成之外公司还要给每个员工发放基本工资，季度奖，年终奖及各种逐渐增长的补助，所以再按30%的利润比例支付提成变得非常困难。但当公司将这一切情况说明后向下调整提成比例时遇到了非常大的阻力，很多员工都对此表示难以理解，员工觉得每年工资不断增长是应该的，因为现在物价指数在不断增长，但要求每人利润每年不断增长则没有道理，因为现在竞争激烈而且每个人的能力不可能无限增长，所以今年与去年员工创造的利润相同工资应该提高，至少也应保持不变，怎么能向下调整呢？后来政策虽然强行改变了但大家心里都不满意，有些人以这为借口辞职了，剩下的人几年过去了还在耿耿于怀，经常提起想当初的高额提成比例。
发奖金
经济不景气时期，有一间向来运营很好的公司，盈余大幅滑落，老板为只能发给员工一个月的年终奖而忧心：“许多员工都以为可以拿到至少两个月的奖金，恐怕飞机票，新家具都订好了，只等拿了奖金去付帐呢！”
经理也愁眉苦脸：“就像给孩子吃糖，每次都给一大把，现在突然变成两颗了，孩子一定会吵。”老板听完，好像有了灵感。
两天后，传出消息：“由于公司运营不佳，年底要裁员，年终的聚会晚宴，可能都要取消。”听到这个消息，公司里顿时人心惶惶。每个人都在猜，被裁的那个会不会是自已呢？过了几天，又有消息宣布：“公司虽然艰苦，但大家在一条船上，要同舟共济，再怎么艰难，也绝不会牺牲共患难的同事，就是年终奖不可能发了。”
听说不裁员，大家放下了心上的大石头。不至于卷铺盖走人的喜悦，早压过了没有年终奖的失落。
突然，老板召集各主管开紧急会议。员工们面面相觑，不知道又有什么状况出现。几分钟后，主管们纷纷冲进自已的部门，兴奋地高喊着：“有了！有了！还是有年终奖的，整整一个月，马上就会发下来，让大家过个好年！”刹时，整个公司淹没在一片欢呼声中。
