A银行绩效管理存在问题与解决方案
我们都知道绩效管理是为了实现组织目标，通过持续的开放性沟通，以实现员工绩效和组织绩效持续改进并推动员工潜能开发的管理活动。因此，现在的企业都相当重视绩效，但绩效实施起来的难度很大，常常出现各种各样的问题。绩效是把双刃剑，做得好的，可以活化整个企业，促进员工改进业绩和素质，促进企业实现经营战略和目标，获得竞争优势。如果做法不当，就会出现评估错误，使得绩效活动的正确性大打折扣，从而削弱评估的作用。我们要怎么才能做得好呢？面对绩效中制约着企业的发展及员工的工作积极性的问题，我们改如何去改进呢？。那么下面我们看看A银行绩效管理存在问题，以及改进措施吧。
一、A银行绩效管理存在的问题
1、没有全面的绩效计划
A银行采用的是360绩效评价方法，这是在早期的绩效计划中做出的选择。随后出现的绩效管理问题是由于做出的绩效计划的不全面导致的。绩效计划是绩效管理的起点,是实现高水平工作绩效的的必要条件。通过绩效计划的制定，员工可以对绩效周期内要做什么、为什么做、需要做到什么程度、应何时完成、员工的决策权限问题等有更好的了解。也就是说，通过绩效计划的制定，员工和管理者的工作目标和标准达成一致。它强调的是通过互动式的沟通手段是管理者与员工在如何实现预期绩效的问题上达成共识。而A银行不同部门主管领导之间的评价标准差距很大，主要原因就是A银行没有明确的绩效计划，这样不同的主管对员工的评价结果差距会很大不能进行横向的不较。如此就导致了因评价标准的不明确，员工目标的不明确等的绩效管理问题。
2、绩效监控（绩效沟通）力度不够
绩效监控就是在整个绩效周期内，管理者采用恰当的领导风格，积极的指导下属工作，与下属进行持续的绩效沟通，预防或解决绩效周期内可能出现的各种问题，以期达到更好地完成绩效目标的目的。绩效沟通的有效性与评价信息的有效性是绩效监控的关键点。而能否进行有效的沟通是绩效管理能否发挥作用的重要因素。而有效的绩效评价信息可以公平、客观的评价被评价者。A银行出现的如中层管理者之间相互之间不十分了解以及相互评价带有情绪化都与沟通分不开，也与他们平时对评价信息的收集分不开。而A银行对于那些坚持原则、敢于管理、成绩突出、但是个性强的中层干部，群众评价的分数明显低于那些工作没有什么起色但也不得罪人的干部。这其中的一部分原因就是员工与管理者缺乏沟通，管理者的管理方式不被员工接受，而在管理过程中出现摩擦。
3、360度绩效评价中评价主体存在问题
（1）评价主体缺乏评价技能。因为A银行采用360度评价方法，评价主体有上级、本人、同级、下级。这些不同的评价主体出于不同的利益考虑、或自己的喜好、或自己的评价能力等会对同一被评价者做出不同的评价。而且并不是所有的评价主体都适合对A银行中层管理者进行评价。而且绩效评价的效果不仅取决于评价系统本身的科学性，还取决于评价者的评价能力。因此，A银行评价主体缺乏评价技能，必然会影响绩效管理。
（2）存在评价者误区。评价者误区是由于评价者主管发生错误，而是评价出现不公正的结果。评价者误区类型有晕轮效应、逻辑差错等等，A银行出现的“那些坚持原则、敢于管理、成绩突出，但是个性强的中层干部，群众评价的分数明显低于那些工作没有什么起色但也不得罪人的干部”现象就是受晕轮效应的影响，要让员工做出公正的评价，克服这些评价者误区很重要。
4、缺乏健全的反馈机制
绩效反馈是使员工了解自身绩效水平的各种管理手段。在绩效考评中往往因为诸多原因而出现考评误差，影响绩效考评的公正性、客观性，使员工对考评产生一些不满的情绪，致使考评目标不能充分实现。通过绩效考评反馈机制使员工知晓自己的考评结论，更知晓考评结论的原因、自己工作中存在的问题，以及考评人员提出的建设性意见等。 而A银行没有制定绩效反馈机制，对员工来书很难对找到存在的问题并改进。
5、评价的结果不加运用
A公司对连续两年绩效评估在倒数三名的中层管理者没有要求其下岗，这是对绩效结果不加应用。绩效评价结果能否被有效地利用关系到整个绩效管理系统的成败。如果绩效评价结果都不应用的话，会与其他的人力资源管理环节脱钩的情况，产生绩效管理“空转”现象。时间久了，员工会认为绩效管理只是一种例行公事，对自己不会有什么影响，绩效管理就失去了作用。
6、对绩效管理的定位不准
绩效管理的定位问题其实质就是通过绩效评价要解决什么问题.绩效评价工作的管理目标是什么。定位的准确与否直接影响到考核的实施,定位的不同必然带来实施方法上的差异。绩效管理定位不明确使得考核缺乏明确的目的。如果仅仅是为了考核而考核,结果是只是种形式;有的公司没能很好地利用考核结果,耗费了大量的时间和人力、物力,结果不了了之。有的是为了分配工资而考核。片面地看待考核的管理目标。对考核的目的定位过于狭窄。A银行领导班子对绩效评估处于倒数三名的中层领导干部的处理方式就表明了管理者对绩效管理定位不准。
二、问题的解决方案
1、制定切实可行的绩效计划。
在明确考核目的的前提下，建立于组织战略相关的、面向评价的即制定的绩效评价指标可测量的绩效计划。在制定绩效计划时，A银行要把明确企业和企业员工的目标作为主要的任务。此外，在制定绩效计划是还要注重沟通。绩效计划制订时，主管需要与员工关于目标设定进行沟通并达成共识，最终使得目标成为主管与员工之间的绩效纽带，同时承担着主管对员工的绩效期望与员工对主管的绩效承诺。
由于没有完整的绩效计划出现的评价标准差距很大造成的绩效管理问题可以通过制定易于操作的绩效评价标准来实现。中国有句俗话“没有规矩，难成方圆”说的就是不管做什么事都要有一定的标准，否则结果往往是失败。对于A银行来说，不同主管领导评价标准区别很大，原因可能是公司评价标准执行的难度比较大不同人有不同的理解，也可能是评价标准模棱两可，也不过全面，也可能是评价标准的过高或过低。A银行应该以“等级量化”为目标，制定的绩效标准应该是具体的、适度的、可以改进的、相对全面的、连续的。具体的来说就是，标准要可操作性强、针对性强；标准既不过高, 也不过低，员工既不是不费吹灰之力就能够达到，也不是再怎么努力也达不到的；绩效标准可以在外界环境发生重大变化的时候随之改变；绩效标准可以全面的反映员工的最真实情况；对员工考核长期连续，能反映员工相对长时间的整体表现。
同时对于因主管理解偏差出现的绩效管理问题可以对主管人员进行关于绩效标准的培训。评价者对绩效评价标准的不同理解将在很大程度上影响他们对被评价在这之间的评价结果。这样让评价者可了解评价时的比较标准或者参考框架做出合理的评价。
2、加强绩效沟通
绩效监控间段由于绩效沟通力度不够造成的绩效管理问题，应通过加强沟通来改善。绩效沟通的缺乏可能是因为缺乏沟通意识、缺乏沟通的能力、缺乏沟通的态度。这是因为这些原因，想要顺利的进行沟通，A银行首先要让主管及员工有沟通的意识，知道沟通的重要性及好处。其次，让他的职工学会沟通的方法，如定期会面、正式的书面报告、非正式的会议等等。然后从制度上建立系统的沟通制度，让员工尤其是主管有责任有义务进行沟通。这样一来，员工就会更加的愿意沟通。当然在沟通时还要注意沟通时间、沟通方式的选择。
3、进行员工培训
由于评价者缺乏评价技能或存在评价者误区而导致的绩效管理问题可以通过评价者培训来改善。评价者的主观失误或对评价指标和评价标准的认识误差，都会在很大程度上影响评价的准确性，进而影响人力资源管理的其他环节的有效性。
对于A银行出现的如“坚持原则、敢于管理、成绩突出，但是个性强的中层干部，群众评价的分数明显低于那些工作没有什么起色但也不得罪人的干部”的问题要对评价者进行评价误区培训。这个问题的出现是员工存在着晕轮效应，宽大化倾向的评价误区，出现了评级者的主观错误。通过培训可以告诉评价者在评价过程中可能出现的评价误差有哪些，以防止这些误差的发生。
对于A银行出现的“各中层管理者之间对工作责任，技术要求、投入程度不完全了解的”情况，可以对评价主体进行关于绩效信息收集方法的培训。评价之前的绩效信息收集阶段是绩效评价系统的重要环节。评价者只有在了解被评价者的工作状况、技能要求、工作态度等才能对被评价者作出公平合理的评价。培训的方法有讲座、观看相关录像、进行现场演习或练习。
4、建立反馈机制
企业应该制定一套反馈的机制，明确反馈对象，反馈方法如360度绩效反馈计划，以期达到提高绩效的效果。首先，确定反馈对象。A银行的管理人员要在绩效考核的最后阶段对考核成绩处于后几位的员工或考核成绩相对上期退步的员工进行绩效反馈。因为这些员工是最容易出现不满情绪的，对他们的错误行为进行分析，正确行为进行褒奖，让他们明白考核成绩是怎么来的，有助于他们规避存在的问题，更加积极的工作。其次，管理人员对员工存在问题进行分析，找出关键问题，并做好面谈前的准备。然后，在适当的时间、适当的地点进行绩效反馈。在此阶段，管理人员应该采用正面反馈或中立反馈，提出错误行为的改进意见，，并在员工接受批评后通过一些认同的表示，加强反馈的效果。
5、绩效结果的应用
企业科学高效地使用绩效考核结果，对提高企业效率有着非常重要的作用，因此，绩效结果的应用相当重要。绩效结果应用包括工资晋升、绩效奖金的确定、职业发展、其他奖励这几个方面。企业只有将绩效评价结果与绩效薪酬等结合在一起，才能使绩效评价发挥应有的行为导向作用。
当然对于考核处于不同层级的员工，绩效结果应用也是不同的。1）当员工绩效评估的分数级别较低时，应该制定绩效改进计划，提高他们完成绩效所需的能力。制定绩效改进计划时，要找到改进的要点，这个要点是是重要而且易做的；考虑解决问题的途径；制定绩效改进计划。如A银行存在的问题很多，而改进评价主体评价技能及避免评价者误区就是改进的要点。针对这个问题，可以通过员工培训等途径解决，那么接下来要做的就是制定培训的计划。2）当员工绩效考核达不到标准，能力改进不明显时，就要考虑该岗位是否适合该员工。如果公司有适合的岗位，就进行岗位轮换，若没有的话就像A公司的做法，开除处于后三位的职工。3）当员工考核结果优异时，对其进行适当的奖励，如工资增长、授予荣誉称号、绩效奖金和其他具有酬劳性质的奖励等等。
6、合理定位
增强管理者对绩效管理的认识，给绩效管理以合理定位。A银行管理者自身对绩效管理的认识就不够，才会出现绩效目的不明确，辞退中层管理者无据可依、考核结果不加应用的现象。要改变管理者的观念，只有通过向管理者陈述绩效管理重要性的方法，要让管理者认识到他们的支持对绩效管理实施的重要性，给绩效管理以合理定位。
绩效管理的合理应用能给企业带来更大的效益。虽然绩效管理过程中常常出现各种问题，但是克服它们、解决它们，企业的绩效管理一定能够达到一个更高的深度。
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