推荐第1篇：浅谈绩效薪资与绩效奖金
经营管理企业这么多年，经常会遇到企业管理层们把“绩效薪资”和“绩效奖金”混为一谈，更有甚者，个别企业的hrm竟然将绩效奖金不分岗位、不分部门简单地与绩效薪资相挂钩,使绩效奖金变成了“岗位薪资”的一部分，而不能更好的体现绩效奖金分配的激励和公平原则。
其实，绩效薪资和绩效奖金是最常见的浮动薪资的表现方式，都
属于非固定的经济性报酬，都具有一定的激励与约束的功能。但两者还是有着本质的区别（记得在北大认证高级hr时写过关于这方面的论文），下面我就根据多年来的工作经验浅析一下绩效薪资渔绩效奖金的本质区别。
首先，管理意义不同。绩效薪资重约束，绩效奖金重激励。绩效工资的实质是“岗位价值押金”，即企业在人岗不完全匹配的情况下，将员工对应的岗位薪资水平分拆成两部分，一部分固定发放，一部分则根据绩效调整发放。通常，在人岗匹配度较低的国企或民营企业中，绩效薪资占有较大份额；在人员任用规范、人岗匹配度较高的大型国企、央企及外资企业中，绩效薪资的比例就相对偏低。而绩效奖金的实质是“企业业绩分红”，即从企业季度或半年及年度业绩目标的超出部分中，拿出一定数额的业绩奖金，有差别地分配给企业员工。注意：这里一定是“有差别”的，而同岗位的“绩效薪资”是无差别的，因为同岗位的绩效总评价是相同的，但是个人业绩是不同的。这种分享式的浮动薪资形式，重在激励员工努力实现企业整体业绩目标（总的绩效目标，也称之为组织或部门绩效目标），并努力超额完成这一目标。同时，真正体现“多劳多得”、“按劳分配”的公平原则。
另外，权重比例不同。绩效薪资所占权重比例一般是根据本部门或本岗位对整个组织的业绩或效益贡献程度而较固定发放的薪资（但不是“固定薪资”，而是“基本薪资”中“非固定薪资”的一个组成部分），一般权重占“基本薪资”的30%左右）。而绩效奖金一般无权重比例限制，上不封顶，一般视企业业绩或效益而定（所以，出现了“天价薪酬”就不足为怪，只是奖金是薪酬的一部分罢了。但是美国华尔街的“天价薪酬门”事件的当事企业——五大投行不但不盈利，还都纷纷倒闭了，这就是“最发达资本主义社会”的人力资源精英们却违背了“最基本薪酬管理制度”。我已经写了一篇关于“天价薪酬”的文章以后会和博友们交流）。
其次，要项构成不同。绩效薪资是常规项目，绩效奖金是非常规项目。绩效薪资根据部门及岗位表现发放，有一定的范围区间，不是有没有的问题，是多与少的问题；而绩效奖金是企业的一种额外付酬方式，视企业效益而定，达不到预定的绩效目标或企业总体经济效益不理想的状况下，可以不发。
再次，比较基准不同。绩效薪资与外部市场比较（这里只外部薪酬市场），绩效奖金与企业自身经营状况比较。绩效薪资是岗位价值回报的一部分，要更多地参照外部市场。比如管理岗位、技术岗位，岗位等，外部市场的通常做法是固定薪资+绩效薪资（也有称之为“岗位薪资”的，这两项加起来称之为“基础薪资”）+绩效奖金的形式。若把管理或技术人员固定薪资中拿出一部分来浮动，每月或季度考核后发放，势必会减弱对外部市场中优秀人才的吸引力。而绩效奖金是企业业绩分红的一种方式，更多地与企业业绩目标达成情况及企业利润状况进行比较。
最后，挂钩侧重不同。绩效薪资侧重个人绩效表现，绩效奖金侧重企业业绩表现。绩效薪资更多与个人绩效表现关联，直接受个人绩效表现波动的影响；而绩效奖金意在牵引员工关注企业的整体业绩表现，主要受企业整体业绩表现的影响。
推荐第2篇：绩效管理岗位职责
1.建立和完善公司绩效管理体系。2.负责绩效管理体系在公司内部的宣导推广及实施。3.设计绩效管理工具并负责推广使用。4.组织、监督绩效管理各环节活动的进行。5.为相关人力资源模块提供绩效管理结果并提出应用建议。
推荐第3篇：大区经理薪酬薪资与绩效管理方案
大区经理薪酬薪资与绩效管理方案
一名优秀的大区经理就是市场上带头冲锋陷阵的那匹“狼”，他们是市场的核心，是决胜市场的关键所在！作为职业经理人，在对其综合绩效评估中以“营销 管理”双重考核为主！在考核的方法上采取KPI（关键绩效指标）与360度考核相结合的原则。在其月度、季度等短期考核中，主要以KPI为主；而年度绩效考核侧重于360度考核，即上级、同级、下级及本人四个层次的考核，以增强考核其在整个公司中的管理、组织、行销与沟通的综合能力。
一、目的
1、激发潜能，创造卓越！
2、创造发展的加速度，实现快速突破！
3、增强公司的核心竞争力！
4、熔炼与凝聚团队，打造一流的销售队伍！
5、创造可持续发展的环境与条件！
二、大区经理薪资绩效考核系统与KPI
三、薪酬方式
薪资=底薪 提成 补贴（岗位、出差） 销售竞赛奖 年终增值奖
（1）、底薪：浮动考核制度
为鼓励团队的超越式发展，提高内部竞争氛围，体现能者多劳多得的思想，大区经理底薪实行季度浮动制度，明细如下：
A、前一季度平均月销售/回款达到120万时，底薪为4000元。
B、前一季度平均月销售/回款达到140万时，底薪为4500元。
C、前一季度平均月销售/回款达到160万时，底薪为5000元。
D、前一季度平均月销售/回款达到180万时，底薪为5500元。
E、前一季度平均月销售/回款达到200万时，底薪为6000元。
F、前一季度平均月销售/回款达到220万以上时，底薪为6500元。
注：
1、浮动底薪以一个季度为考核期，每季度浮动一次，可以上下浮动。
2、该项评选活动为销售与回款二个指标双重考核！
3、月销售/回款小于120时，底薪为3500元。
（2）、提成：提成按销售计提，按回款发放！
提成=回款*1*绩效考核分*（1-5）
注：
1、1为大区经理的奖金系数；（1-5）中的5为风险金系数，员工辞职一个月内无发现遗留市场问题时全额发放。
2、挂帐部分提成的处理：从本提成的设计公式来看，总体上是都会出现销售大于回款的，所以就会出现了一部分挂帐等回款的提成，一般而言它会伴随着员工在公司的整个过程，这部分提成的作用在于稳定团队，留住优秀的人才！
注：
1、原则上每月考核分不低于70分，为适应市场多变与发展的需要，针对大区经理绩效考核可以实行季度平衡，即其该季度的考评分可在季度内三个月平衡，但是三个月的总分须大于210分，特殊情况报总经理批准。
2、诚信分必须满分100分才能享受提成！
3、X表示销售部；C表示财务部；S表示市场部；F表示服务部；R表示人力资源部；T表示大区经理所带领导的团队；D表示大区经理。
（3）、销售竞赛奖：
经常性销售竞赛的引入，能给团队带来“鲶鱼效应”！充分激发团队的竞争意识及创造热情！市场如逆水行舟，不进则退！唯有竞争是永远不变的主旋律！
1、月度奖励：
每月评选一次，及时刺激团队销售热情，激发潜能！主要有：
A、销售/回款最大绝对增长量奖
B、销售/回款最大绝对增长率奖
C、销售/回款最大绝对量奖
奖励：各奖绩效考评分2分或奖金800元或等值礼品。
2、季度奖罚：参考月度奖励方式设计。
A、季度奖励：
每半年度根据大区的销售业绩，评选“银牌大区经理”活动，全国评选二名，奖价值1000元的旅游或礼品，颁发证书。
B、季度处罚：
季度考核排名倒数第一的大区经理，给予800-1000元的处罚！
连续二个季度考核排名最后的，给予半年连续降薪800元的处罚！半年后连续三个月排名上升才恢复原薪！
3、年终增值奖：
为增强团队的凝聚力与向心力，特设年终增值奖以奖励大区经理过去一年来为公司所作的贡献，并体现了增长就是硬道理的原则！
年终增值奖=全年回款同比增值部分*0.3
全年回款同比增值部分=今年同期实际回款-去年同期实际回款
此项考核指标以总回款为主，市场总回款同比下降时，不能享受年终奖。
备注：
○
1、在公司工作时间不足一年的员工不享受的年终奖。
○
2、每年7月1日之后加入公司的新员工，当年的年终增值奖先不发放，推后至下一年度累计发放。
○
3、员工中途基于个人原因辞职或因受惩解雇时，不享受当年的增值奖，全额纳入SF！
4、年终处罚：
在评选年终增值奖的同时，对于各项指标都排在全国最后时，给予该大区经理以2000-3000元的处罚，罚款纳入该区SF！并给予严重警告！连续二年排名皆处于最后时，给予降职降薪直至辞退处理！
5、“金牌大区经理”评选活动
“金牌大区经理”评选活动是公司各相关部门对大区经理的全面考核，是大区经理“营销 管理”绩效的综合体现！于每年底举行，每年全国评选一名，颁发证书、并奖励价值5000元的旅游（国外）、培训或礼品！
注：
○
1、X表示销售部；C表示财务部；S表示市场部；F表示服务部；
R表示人力资源部；T表示大区经理所带领导的团队；D表示大区经理。
○
2、重大贡献主要指为公司提供有重要价值的建议与方案，政府事务重大公关等。
○
3、所带团队评分是指大区经理所领导的团队对其本人的评分（平均分），本项评选由总监监督，目的在于增加经理与员工之间的信任与支持，打造一流的团队！
6、“金牌团队”奖
为了创造全国市场之间的相互竞争，同时又鼓励团队的团结与发展，特设“金牌团队”
奖励。大区经理作为一个团队的管理者，他的管理考核主要在于其团队综合绩效上，每半年季评选一次，全国共评选出一名，奖励：
○
1、奖励团队：证书、全公司通报奖励，奖金2000元或等值的礼品。
○
2、大区经理奖励：奖金1000元或等值礼品，颁发“金牌营销管理人”证书。
四、非物质性奖励
在大区经理的绩效激励中，除了薪资方面外，还有一项非物质性的激励机制，这是整个潜能激励中的一部分，它更多的体现在一个职业经理人的职业生涯方面。
1、晋升：设立公平、公开、公正的舞台培养大区经理，协助优秀的大区经理进行职业生涯的规划与提升。
2、培训：为了打造一流的营销团队，公司定期奖励与组织优秀大区经理进行外训或MBA短期班（2万元以内或可公司与个人共同承担）。
五、回款风险预警系统
为确保公司回款与资金安全，为公司贡献更多的利润，大区经理必须加强对回款的管理，协助财务清欠部的回款风险预警系统运作，力争快速回款，尽最大限度减少呆死帐！
150天以上的未回部分款项，要对大区经理作一定的处罚，额度为扣除其当月回款中的呆死帐部分金额，即假如当月回款200万，但当月有150天以上的呆死帐50万时，实际划分计算提成的回款为：200-50=150万。对于所辖市场180天以上的帐款，交公司清欠部负责，大区经理不再享受该笔回款提成。扣除部分提成纳入SF（大区自助发展基金）；同时为减少公司的资金风险与损失，鼓励有条件与优势的员工去清欠远期呆死帐款，对于清欠成功的给予回款额10的奖励。
推荐第4篇：绩效管理专员岗位职责
1.员工月度工作计划管理、季度评价、年度评价。2.熟练应用EHR系统进行员工考核过程监控。3.熟练使用绩效面谈的相关工具，跟进绩效面谈效果。4.协助上级完成绩效管理重点项目的开展，如：干部绩效协议书、专业人员晋升评定、干部360度测评等工作。5.协助完成上级交办的其他临时工作。
推荐第5篇：薪资绩效专员工作计划
2016年度薪酬绩效专员工作计划 2015年11月份来到公司主要负责薪资绩效方面的工作，带着初来时的激情与信心度过了忙碌的2015年的11月份，在此期间学到了很多专业知识。转眼间2016年已经来到，自己还是要保持高度的热情，继续虚心学习，做好2016年的本职工作及各级领导交办的其他任务。
一、薪酬发放及制作
2016年在戴部长的带领下，新的薪酬绩效方案将正式开始实行。工资方面：
1、负责各级员工薪酬福利的核算、发放，建立各种薪酬信息台账 1.1每月制作新进员工的薪资构成及核对 1.2及时更新薪资表
2、完成公司月度人事、薪酬报表，每月13日之前上交工资表给财务 2.1 调薪表：凡是有工资变动的都要提交调薪表——含工龄、学历、晋升、调岗（正（副）主管级别的晋升名单直接制作表格李总定薪即可） 2.2财务表:员工每月的社保、工伤、公积金缴纳扣款明细
3、负责各类奖罚的统计与执行 3.1统计每月差错人员名单扣款明细及其他工作中的奖惩明细表 3.2每月离职人员扣款明细
3.3每月员工的日常工作的奖励明细表。
二、社保公积金的缴纳及工伤事故的申报
1、及时做好每月社保、公积金表格的制作、审核、缴纳每月8日之前完成社保及公积金缴纳表格的制作，并提交财务审核。
2、接到工伤报告，根据工伤报告填写“工伤事故情况申报表”72小时内送至溧
水区劳动保障局；一个月之内完成工伤申请所有材料递交。申报工伤走完申报及鉴定工伤流程后，与工伤人员进行工伤面谈，所有工伤人员必须先处理再上班。禁止三无人员在家无时间的修养。工伤谈完之后看部门领导意见，愿意留着的建议以新晋员工身份进厂。
3、与员工多沟通，及时解决员工提出的各种与社保公积金方面的问题。
三、档案管理
1、整理员工的薪资表和各项福利表格进行存档，便于日常工作查阅
2、负责薪酬及福利的档案资料维护和管理工作
四、绩效考核 1.加强人事考评，逐步推行绩效考核，使得员工有激情、有信心为了多拿钱而全副身心投入工作。
2完善员工晋升体系，制定内部晋升制度。两条员工晋升跑道实施之后，我相信包括我在内的大部分人肯定会积极主动的去做事去干事，争取下一个晋升人员就是我。
3、协助汇总、统计、归档绩效考核数据，建立员工绩效考核档案，为绩效工资核算提供基础资料与依据。
4、协助做好年度绩效考评工作，结合日常绩效考核结果，做好员工年度绩效考评，组织年度先进评选活动及荣誉称号授予等相关工作
五、继续加强学习与工作有关的法律法规及理论知识
1、学习国家劳动人事政策法规，及时发现最新的法律变动和新颁布的法律内容，为公司员工提供相关信息支持
2、学习与薪酬相关的法律法规
3、学习薪酬福利管理流程
4、继续熟练操作办公软件
5、多上三茅学习网站多与圈内人沟通相关薪酬绩效方面问题
6、计划学习三本与工作相关的资料，目前以学习余泽忠著的《绩效考核与薪酬管理》这本书为主。
六、完成各级领导交办的各项临时性工作。
七、2016年主要工作：
1、2016年的年审和缴费基数申报工作
2、韩心香、姜凤凤、杨学红、李水兵、程开亮、吴孟丹工伤面谈处理。
回顾2015展望2016，需要学习和改进的地方还有很多，自己在做好本职工作的同时要多加学习与工作有关的资料，做到理论联系实际。薪资绩效工作关系到每位员工的切身利益，是搭建公司和员工和谐关系的一座重要的桥梁，任何细节的问题都不可疏忽，医社保问题也是员工最关心的问题，应熟练掌握相关法律法规，为员工提供满意的服务，为公司创造更多的价值！
王琴
2015.11.23篇3：人力资源部2015年年终总结及2016年年度计划
人力资源部2015年工作总结及2016年工作计划 第一部分 2015年工作总结
转眼间2015年马上过完，回顾过去的这一年，有成绩，也有不足。自2015年3月23日入职以来，在部门领导的指导下，在同事们的支持和帮助下，再加上之前有过1年的人事工作经验，我很快熟悉并适应了人事专员这项工作，并且在工作当中我也本着谨慎、负责的态度，认真做好自己的每一项工作。另外，通过不断的学习，这一年，我自己的能力有了一个很好的提升。下面，将2015年的工作分析总结如下，望领导予以指导批评。
一、招聘
1、2015年招聘情况总结： 1﹚各公司、部门人员入职情况 2﹚员工流失原因调查分析统计
以上数据统计截止2015年11月27日
2、招聘渠道 1﹚校园招聘
校园招聘；主要通过在北京城市学院、tvart培训学校进行招聘 经实践证明，我公司目前不适合招纳实习生。分析如下：
1、公司属于初创型公司，更适宜招纳
成熟型人才，为公司快速奠定根基。
2、实习生还属于学习阶段，公司目前重点不能放在培养人才方面，公司成熟后储备人才才是正确的选择； 2﹚网络招聘。
公司目前重点是网络招聘，我公司技术性人才相对较多，技术型人才网络招聘更占优势。 3﹚竞聘上岗。
公司可以将空缺职位向员工公布并鼓励员工竞争上岗。竞聘是一种有效的激励手段，可以提高员工的满意度，留住人才。
二、绩效管理
绩效管理工作是人力资源管理工作中的核心工作,也是最有难度的工作,说难,是因为它涉及到公司上下每个员工的切身利益,处理不好甚至会起到消极作用。很多情况下,人们会混淆两个概念-----绩效管理和绩效考核.绩效管理是一个完整的系统,它由几个部分组成:设定绩效目标;绩效沟通与辅导;记录员工的绩效,建立员工绩效档案;绩效考核与反馈;绩效诊断与提高.由此我们不难看出,绩效考核只是绩效管理的一个环节.如果一味的追求绩效考核,使绩效考核脱离绩效管理的体系而独立存在,会使得绩效管理流于形式主义而失败. 目前我公司唯有节目中心正在实施绩效考核，其他各部门还未实施，为了激励员工和公司的整体快速发展，建议2016年各部门积极建立自己部门的绩效考核标准。
三、员工活动
1、10月份公司组织全体员工在紫谷伊甸园第一次“团建”。（由于公司创立初期，后续员工活动，公司会安排组织。）
四、员工入职、转正、离职手续办理 同步更新：
1、通讯录、花名册、考勤表
2、劳动合同的签订
3、员工流动性统计
4、组织架构图更新
5、考勤指纹的录入
6、每月转正人员的核对
五、2015年工作成果
2、每月社会保险及住房公积金均按要求时间缴纳。相关票据、资料完全存档，无漏存、误存；律师或审计师在审查票据或询问参保事宜时，人力资源部能完全提供资料，且能准确回复。
3、中秋节按国家法定节假日休假，每位员工均发福利一份。
4、人事档案的管理，此档案的建立，有以下优点：a、规范人事档案管理；b、方便、快捷。领导及人力资源部能及时准确查阅员工信息；c、节省时间，提高工作效率；d、提高员工档案信息的准确性。
5、完成每月考勤统计及工资表制表、审核。公司工资表在每月10日以前可报送财务部发放工资。
6、签报整理与分类。公司、部门所有岗位员工人事手续都需签报，故人事签报多而繁琐，往往需要大量时间处理签报，如签报打印、分类、装订、签署、编号、上报、审批后分类及扫描、存档等。
7、人事制度流程及表格的完善。 第二部分 2016年工作计划
一、招聘
1、2015年招聘人数：据公司、部门定岗定编及人员需求招聘，计划招聘 人（具体招聘人数据2015年各部门总监计划确定后修改）。
2、主要使用招聘渠道： 1﹚网络招聘。为常规招聘，大范围吸纳优秀人才，储备并培养作为公司各岗位后备力量。 2﹚内部招聘（竞聘）。内部招聘是公司将空缺职位向员工公布并鼓励员工竞争上岗进行内部招聘有助于增强员工的流动性，同时由于员工可以通过竞聘得到晋升或者换岗，这也是一种有效的激励手段，可以提高员工的满意度，留住人才。 3﹚员工推荐。可以通过员工推荐其亲戚朋友、同学来应聘公司的职位。 通过不同岗位及招聘数量，选择不同的招聘渠道。
二、培训
1、2016年培训计划及安排
1﹚据各部门需求安排合理可行的培训计划。 2﹚培训分岗前培训和岗位培训。 3﹚根据不同的课程采取不同的培训方式。一般采取言教法、身教法、境教法。 4﹚授课人员认真准备课件，在培训2日前将课件报人力资源部审核。人力资源部应形成完整的岗前培训计划与课件。 5﹚做好培训评估、考核工作，应有相应的奖励和惩罚措施。
三、员工活动
1、意义：张弛有度，让员工放松精神；增进员工感情和团队凝聚力；促进自身工作；劳逸结合，调节心态，提高工作效率。
2、员工活动安排如下： 1﹚1月份 组织年会 2﹚3月份 三八妇女节，给公司女员工发放节日纪念小礼品。 3﹚7月份 跨部门联谊；（此项活动由高管定夺）。 4﹚10月份 员工拓展训练（此项活动由高管定夺）。 5﹚12月份 元旦晚会。篇4：2016年年度工作计划
××××××
公司 2016年年度
人力资源部工作计划
××××××××有限公司 2016年度人力资源部工作计划
黄总：
为配合公司战略目标，加强公司人力资源工作的计划性，人力资源部依据公司现规划及整体发展计划，以本部门目前工作情况为基础，特制定本部门2016年年度工作目标。现呈报于您，请予以审定。
人力资源部工作目标
根据本年度工作情况与存在不足，结合目前公司发展状况和今后发展趋势，2016年度人力资源部计划将从以下9个方面开展工作：
1、（自身部门建设）加强自身部门建设，逐步完善本部门人员配置；
2、（组织架构的合理设定）进一步完善公司的组织架构，确定和区分每个职能部门的权责，争取做到组织架构的科学适用，保证公司的运营在设计的组织架构中稳步运行，持续发展；
3、（对公司职位进行职位分析）完成公司各部门各职位的工作分析，为人才招募与评定薪资、绩效考核提供科学依据；
4、（招聘配置）完成日常人力资源招聘与配置工作；
5、（薪酬设计与管理）推行薪酬管理，完善员工薪资结构，实行科学公平的薪酬制度；
6、（员工福利）充分考虑员工主人翁精神和献身精神，增强企业凝聚力，员工团队协作力；
7、（制定科学合理绩效考核体系）制定适合本企业的考核制度，参考绩效考评已成型的企业先进考核体系，实现绩效评价体系的完善与正常运行，并保证与薪资挂钩。从而提高绩效考核的权威性、有效性；
8、（人员培训与开发）大力加强员工岗位知识、技能和素质培训，加大内部人才开发力度；
9、（劳资关系处理）做好人员流动率的控制与劳资关系、各类纠纷的预见与处理，既保障员工的合法权益，又维护公司的形象和根本利益。注意事项
1、人力资源是一个系统工程，不可能一蹴而就，特别是针对我们这种刚起步，很多方面均未完善的新公司。因此，人力资源部在设计制定年度目标时，必须按循序渐进、逐步实施、不急不躁的原则进行，如果一味追求速度，人力资源部将无法对目标的完成质量提供保证；
2、人力资源工作对我们这样一个新成立、待发展、尚处试运营期间的公司而言，是一项非常重要的基础工作，这其中许多工作需要公司上下通力合作，各部门协调配合，共同参与。人力资源部在企业的作用犹如人体的供血器官，只有供血充足了，身体才健壮，才能稳健大步的向前行。因此，需要公司领导给予充分的重视和支持。自上而下对人力资源部的看法与观念、各部门提供支持与配合的程度如何，都是人力资源工作成败的关键。所以，人力资源部在制定年度目标后，在完成的过程中，恳请公司领导与各部门予以协助；
3、此工作目标仅为人力资源部2016年度全年工作的基本文件，而非具体工作方案，鉴于企业人力资源建设是一个长期工程，针对每项工作人 力资源部将制订与目标相配套的详细工作方案。但必须等此工作目标经公司领导研究通过后方付诸实施，如遇公司对本部门目标作调整，人力资源工作将按调整后的目标完成年度工作。同样，每个目标项目实施的具体方案、计划、制度、表单等也将根据公司调整后的目标进行具体落实。
工作计划一：本部门自身建设
目标
由于本地区发展滞后，缺乏大型企业，一直以来，人力资源部在本地区企业中没能处在一个相应位置，至今许多企业还继续将人事与后勤统一在行政部的组织架构中。公司成立即设立了人力资源部，代表公司领导有长远眼光，而且除公司旗下的货运公司外，本部门是目前公司唯一正式启动的部门，在开展工作的过程中得到领导与同仁的大力支持与配合，让繁杂的人资工作能顺利开展，感谢黄总的支持及同仁的配合。
人力资源工作作为未来企业发展的动力源，自身的正规化建设十分重要，因此，2016年人力资源部将大力加强本部门的内部管理和规范，严格按照现代化企业人力资源工作要求，将人力资源工作从简单的人事管理提升到战略性人力资源管理层次，使人力资源工作结果成为公司高层决策的参考依据之一。
人力资源部2016年度自身建设目标为：完善部门组织职能；完成部门人员配备；提升人力资源从业人员专业技能和业务素质；提高部门工作质量要求；圆满完成本部门年度目标和公司交给的各项任务。
实施方案
1、完成本部门人员配备：目前，人力资源部只有我一人，因工作过于繁多，有时请王丹帮助我完成一些比如打印、到人才市场进行人员招聘等简单工作，在此深表感谢。本人虽然对人力资源管理有一定宏观认识，也基本掌握人力资源的理论知识，并有相关从业经验十来年，但存在知识面广但在人力资源六大模块上的某些模块钻研不深，对绩效管理、工作分析两大系统性工作的完善一直处在学习研究中，此两大模块一直研习不深（因在原任两个公司均只是浅表性的对这两个模块进行配合实施，主要工作方向为：人员招聘配置、薪酬、福利、员工关系及培训）。相对其他模块不足之处太多，此两大模块的工作经验也有欠缺；在学历上因属于公司委培，加班、出差过多学分未修满而影响了毕业证书的获取的问题，现在只是大专肄业，与大专毕业少了证书这块敲门砖。在公司走高学历路线的用人准责上，尚不完全达标；因人力资源部人员配置不完善，没有专业的人力资源专员配合我完成相关工作，很多工作完成进度相对比较慢。本着对公司负责、对人力资源工作负责的态度，本人建议高薪聘请工作经验更为丰富的人力资源经理，带动和加强人力资源部队伍建设，经理到岗后，本人自愿降职为人力资源专员，配合新任经理工作；
2、完善部门职能：人力资源部力求在2016年底达到所有目标，必须对本部门的职能、职责进行界定。设人事专员，专司人事管理工作，主要工作内容涉及：招聘、离职、人事档案、合同、激励等；设培训专员，专司人事培训工作，主要工作内容涉及：培训计划拟定、培训课程开发、培训人员鳞选、培训讲师聘请、培训具体组织、培训总结与考核等；设薪酬篇5：2016年度绩效薪酬管理考核办法-初稿 2016年度赛特门窗绩效薪酬管理考核办法（初稿） 2016年1月1日-2016年12月31日
第一章 总则
第一条 为公司战略目标更好的实施；为了建立和优化内勤人员管理、考核体系；为进一步激励内勤人员工作热情，提高内勤人员工作能力；同时为内勤人员晋升选拔、职业生涯规划提供依据，特制定本办法。
第二条 本办法适用于公司财务成本中心人员的考核管理。
第三条 考核管理的原则
1、公开性原则：考核者要向被考核者说明考核的标准、程序、方法、时间等事宜，使
考核透明化。
2、客观性原则：考核要做到以事实为依据，对被考核者的任何评价都应当有事实根据，
避免主观臆断和个人感情色彩。
3、开放沟通原则：在考核过程中，考核者和被考核者应当开诚布公的进行沟通与交流，
考核结果要及时反馈给被考核者，肯定成绩，指出不足，并提出今后应当努力和改
进的方向。
4、常规性原则：考核管理是各级管理者的日常工作职责，对下属人员做出正确的评价，
帮助下属提高职业技能是管理者的重要工作内容。
第四条 考核的权限管理
1、考核者：考核的执行者为各级被考核者的直接上级，间接上级、财务成本控制中心
对考核结果进行审核；考核者必须将各考核项作为日常管理工作的重要部分；在考
核过程中，考核者有责任指导、帮助、激励被考核者的工作，被考核者的工作表现
和业绩是考核者业绩的重要体现。
2、被考核者：包括部门经理、主管、职能人员（采购、仓管、安装）、技术人员、销售人员、操作人员（工人）。
3、财务部：财务部作为考核的归口管理部门，负责督促考核的实施，汇总整理考核结果，并负责考核申诉的组织处理。
第二章 财务成本控制中心人员薪酬结构
第五条 薪酬发放标准
1、按岗位职称划分：部门经理、主管、职能人员（采购、仓管、安装）、技术（设计）人员、生产操作人员。
2、工资标准：采用年工资制，月全额工资基数的90%作为发放日常工资基数（12个月），月全额工资基数10%将依照年终考核评估结果按比例进行发放。
第六条 薪酬结构
1、薪酬构成：基本工资+岗位工资+职务补贴+月度kpi绩效考核工资+临时奖励工资（管
理补贴或一次性奖励金）+年度bsc绩效考核工资+其他（年终优秀员工奖励）
2、项目说明
（1）基本工资为：该项工资根据公司规定按照员工实际出勤天数计算。公司会根
据整体运营、市场的定位和发展进行年度调整。
（2）岗位工资为：根据员工不同岗位级别设置的岗位工资，依照公司规定按照员
工实际出勤天数计算。
（3）职务补贴为：根据相关岗位的等级职务划分进行的补贴，依照公司规定按照
员工实际出勤天数计算。
（4）月度kpi绩效考核工资：月度kpi绩效考核，核算依据为《kpi绩效考核卡》，
本项考核为月底考核。
（5）临时奖励工资：临时奖励工资包含管理补贴和一次性奖励金。
①管理补贴：公司对于管理业务成绩突出、管理效果显著的管理者提供管理
补贴，该项补贴为非固定工资，由总经理及商务经理根据管理成绩和效果
临时性发放，2016年度发放金额为200元。（管理补贴金额会根据公司发
展状况在下一个财年进行相应调整）
②一次性奖励金：员工以介绍客户或其他方式为公司带来业务（利润）者，
公司将依据具体业务内容给予该员工一次性奖励金，金额多少由总经理和
商务经理视业务真实性及给公司带来的营业额及利润协商决定。
（6）年度bsc绩效考核工资：
①年度bsc绩效考核工资基数：该考核工资基数与公司年度净利润挂钩。实际
年度考核工资基数=月全额工资基数的10%*相应系数。当公司利润为亏损状
态时，该系数为0；当公司财年内净利润少于150万（不包含100万）时，
该系数为0.5；当公司财年内150万≤净利润
司财年内200万≤净利润
②核算依据：根据年度bsc绩效考核得分进行核算。 (7) 其他（年度优秀员工奖）：
年度优秀员工选定标准：在公司任职或服务一年以上的管理人员及员工，在本
职工作岗位能恪尽职守、积极主动、认真负责，为本企业（项目或部门）的各
项工作做出了积极贡献，并成为员工表率，堪称团队中的先进模范。
奖励方式：旅游或购物卡或其它现金奖励
发放方式：由商务部经理和公司经理协商申报，在年度绩效工资发放月实施。
3、核算方法：当月应发工资=当月应发固定工资+当月应发kpi绩效工资 +临时奖励工资
（1）当月应发固定工资=（基本工资+岗位工资+职务补贴）*当月实际出勤天数/当月应出勤天数
（2）当月应发kpi绩效工资=当月kpi绩效考核卡得分*100%*当月kpi绩效工资额
第七条 工资分配
工资具体发放指数参照2016年度工资标准进行。附表一 第三章 销售中心薪酬结构 (转载于:2016年度薪资绩效专员工作计划)
1、按销售职责划分职务：销售经理、销售人员。
2、销售部门年度销售任务：
（1）
3、销售经理：
（1） 负责完成公司制定的年度销售任务指标：2016年度销售任务指标为回
款额****万元人民币。
（2） 采用底薪+提成制：每月发放底薪3000元含（基本工资+岗位工资+职
务补贴+月度绩效工资）；提成将依照月销售任务指标实际回款额（未
税）按比例进行发放。
3、销售人员：
（3） 负责完成部门制定的年度销售任务指标：2016年度销售任务指标为回
款额****万元人民币。
（4） 采用底薪+提成制：每月发放底薪2000元含（基本工资+岗位工资+职
务补贴+月度绩效工资）；提成将依照月销售任务指标实际回款额（未
税）按比例进行发放。
4、薪酬构成：基本工资+岗位工资+职务补贴+月度kpi绩效考核工资+提成工资+年度 bsc绩效考核工资
5、项目说明
（1）基本工资为：该项工资，根据公司规定按照员工实际出勤天数计算。公司会
根据整体运营、市场的定位和发展进行年度调整。
（2）岗位工资为：根据员工不同岗位级别设置的岗位工资，依照公司规定按照员
工实际出勤天数计算。
（3）职务补贴为：根据相关岗位的等级职务划分进行的补贴，依照公司规定按照
员工实际出勤天数计算。
（4）月度kpi绩效考核工资：月度kpi绩效考核，核算依据为《kpi绩效考核卡》；年销售回款额（未税）****万元人民币。
本项考核为月底考核，考核内容以销售部提交的考核确认表及商务部提交的考核数据为依据。
（5）月度销售回款提成工资：该考核工资的核算依据为当月的回款额。
（6）年度bsc绩效考核工资：该考核工资的核算依据为年度《bsc绩效考核卡》。
本项考核为财年末考核，考核内容以销售部提交的考核确认表及财务部提交的考核数据为依据。
（7）年度业绩考核工资：该考核工资基数与公司年度净利润挂钩。实际年度
考核工资基数=月全额工资基数的10%*相应系数。当公司利润为亏损状态时，该系数为0；当公司财年内净利润少于150万（不包含100万）时，该系数为0.5；当公司财年内150万≤净利润
7、核算方法：当月应发工资=当月应发底薪工资+当月应发销售回款提成工资+其 他（临时性奖励） （1）当月应发底薪工资=（基本工资+岗位工资+职务补贴+当月应发kpi绩效工资）*当月实际出勤天数/当月应出勤天数
（2）当月应发销售回款提成工资=当月回款提成比例*当月销售回款率考核工资
额
8、工资分配
（1）工资各项标准参照2015年工资标准进行。附表一 第四章 销售回款提成办法
一、销售人员销售费用的计算分配：
1、销售人员按实际销售回款（未税）**%记提销售费用，此费用包含： （1） 销售人员差旅费:须提前填写上报差旅费申请单，按照公司差旅费申请程
序及报销标准执行。
推荐第6篇：岗位职责薪资体系
销售部岗位职责
1.熟练掌握公司业务，通过电话进行陌生拜访，准确地向客户介绍服务产品，
2.对意向客户进行邀约，配合部门完成销售任务；
3.收集分析电销过程中的各项事宜，配合部门做好每天电销业务的整理上报工作；
4.协调公司的内部资源，拓展客户需求，提高成单量；5.根据客户的深度需求和市场变化，提出合理化建议； 6.维护老客户，开发新客户，建立完善客户档案； 7.完成上级领导交代的其他事项。
行政人事岗位职责
1.根据招聘需求，选择招聘渠道，发布及更新招聘信息（有招聘绩效奖金）；
2.完成简历的收集和初步筛选工作；
3.负责联系和接待候选人，协助上级做好面试记录，编制面试报告；4.通知候选人入职，办理人员录用手续；
5.妥善管理人员变动，并适时了解人员情况，防止突然离职及集体离职。
主管岗位职责
1.负责销售部的日常管理和约访记录及成交情况；
2.
负责管理销售人员的日常客户接待、录入和维护工作，监督销售人员按规定完成销售 统计及客户分析；
3.组织销售人员积极拓展客户资源，做好日常客户维护工作；4.完善客户管理制度并建立客户档案；
5.
及时向上级人员反馈销售管理中的问题，并提出可行性建议； 6.
完成公司交办的其他工作任务。
薪资标准细则
一、试用期
1.试用期内如该员工离职或开除试岗期工资不予发放。
2.试用期1个月内底薪1800元+绩效500元+出单奖励300元。绩效标准：约客上访10组/月，超出上访标准70元/组，发现是水客的罚款100元/组，如发现第二次水客则立刻辞退扣除当月工资。如有成交可不计约访数量，成交后方可申请转正，实习员工底薪按80%发放。
3.转正标准：（1）成交后方可申请转正。
（2）试用期内能够超额或等额完成公司各项指标并无劣迹者，可申请转正。
二、正式期
1.正式员工底薪2200元+绩效500元+全勤300元(迟到早退请假者无全勤奖）+出单奖励500元，绩效标准：约客上访10组/月，超出上访标准70元/组，发现是水客的罚款100元/组,如发现第二次水客则立刻辞退扣除当月工资。如有成交可不计约访数量。 2.成交提成根据各个项目细分。
三、主管薪资
1.主管试岗期工资体系按正式员工执行。
2.试岗期主管可获得所管辖团队的总佣金的10%做为主管管理佣金。
3.转正（根据表现）后在正式员工的薪资待遇上增加岗位工资500元+所管辖团队的总佣金的10%做为主管管理佣金。
个人激励政策细则
个人成交奖励（含主管）：
1.月成交2套者（含试用期员工）第2套除正常佣金外单独奖励，住宅300元、商业500元。
2.月综合成交3套者（含试用期员工）从第2套开始计算除正常佣金外单独奖励，住宅500元/套、商业1000元/套。
3.月综合成交4套或4套以上者（含试用期员工）所有成交除正常佣金外单独奖励住宅按700元/套，商业按2000元/套，并赠送国内双人游一次（2-5天）。
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绩效管理心得
通过人力资源部组织开展的绩效管理课程的培训。让我对绩效管管理困惑得到了相应的理解。本次培训收益得到绩效管理的理念，认识绩效管理的重要性，学习绩效管理的方法和工具，进行实际安全演练，实践绩效管理的方法和技巧。
通过绩效管理培训课程的了解，改变了以前对绩效管理认识，绩效不中为了考核而做，不是为了考核员工而作；而是企业为了发展，面对市场竞争和人力管理方面所必须做出的一项工作。才能保证企业在当今社会激烈竞争中得到发展。在绩效制订过程中和绩效考核过程中，绩效管理中的沟通辅导工作在整过绩效管理都是起着非常重要的作用。通过辅导和沟通，让员工和管理者之间就绩效本身达成一致，比如对于绩效面谈的技术方面，就讲述了，作为管理者如何向员工做好绩效的面谈工作。关键是在绩效管理过程中，通过对员工个人绩效的管理，展示员工对本职工作的认识，对不足之处进行改进，找出班组优秀人员，以此为榜样，调动全体员工的工作积极性和工作责任心。
做绩效管理其实我们把它想复杂了，其实只是一个工作量的问题，不是难度的问题。平时只因为缺少太多的沟通了，建立绩效管理体系是需要互动参与的，需要花大量时间用在沟通上，使各部门关键性指标考核存在于流程过程中，关键性指标不能过于多，2-3个，关键性指标要少，要灵活，要能控制。而我们公司
现有存在的问题是绩效管理当成了绩效考核，到了月底给各部门考评打分，缺少中间控制过程。
总结此次培训，概括为以下几点体会:
1、创建“追求卓越”为企业文化为背景的公司及个人价值取向，从细小处做起，从粗框架到细渗透，唯一要的就是行动。做了才能有效果。只在公司普遍达成这种价值取向，才能在工作中形成良好的互动，而不是被动的接受。才能形成普遍的信任与有效的执行，并且能够超越目标的执行。
2、所谓以目标为导向的整体绩效管理，核心就是目标的明确，执行的主体应是所有的部门主管及员工，而不仅仅是HR（人力资源）部门，绩效目标的设定与执行应是所有部门共同愿景的结果，明确绩效管理的主体才能体现“ 整体”这一概念。
3、KPI（关健绩效指标）指标的设定绝不可以用封闭的部门考核指标来设定，而应是以部门之前可以相互融合的指标为导向，这样才能避免部门走向矛盾对立的误区。在此借一培训时所用例子可以很好的说明，美国西南航空有一个考核飞机利用率的指标为：飞机从降落到重新起飞的时间的考核指标。这个指标就是将地勤部门与机修部门的共同任务融为一体。避免了互相之间的相互扯皮。当然，指标的设定因公司业务的不同而不同，但有智慧地设定可融合的指标是绩效管理成败的关键因素之一。
4、搭建并保持透明与开放的沟通渠道是提升目标管理实现重要方面。沟通渠道不仅在形式上要有，而且要保证渠道是开阔的公速公路，不是只有下达的“排水管道”，只能下达而不能上传。重要的是上传，才能保证下达的有效与准确。如何保证？首先要做要渠道的及时反馈，只有呼应的沟通之道才能形成良好的沟通机制；第二，要保证沟通通道的安全性，并形成制约均衡的关系；第三，搭建多样化的可选择的沟通通道，这也可以保证以上第一，第二点的实现。
5、明确的岗位职责的界定与有形无处不在的提醒很重要，很难想像一个员工在公司都没有给其岗位清晰的岗位定义的情况下还能很好工作并做出卓越业绩的事情。如果公司在岗位职责或是部门职责都未有很好定位的话，员工也会很茫然，仅能凭自已的揣测而行，揣测的好坏决定了与公司整体目标是并行还是背道而驰二种结果。如何定义部门及岗位职责？以部门或岗位的业务输入及输出关系来进行界定，并且取其融合部分作为KPI（关健绩效指标）。
6、预算目标执行要实现承诺制并形成制度化，预算是在共识达成的前提下一起去完成，而且要以追求卓越为导价值导向去完成。预算要实行滚动预算，而不是僵化的预算，以年度预算为大目标，以季与或月度预算为执行目标，二者可以不一致，对未实
现的季或月度目标应是立即加入的到下个考核周期之中，而不是均摊至后期各月。加强预算实现有紧迫感。
7、绩效的设定的要透明，绩效的评估要公正，有年初的岗位及部门职责定义，有个人的承诺，有清晰的考核KPI，有明确有绩效薪酬计划。形成透明公正的绩效管理体制，有助于公司与部门，部门与部门，部门与员工之间的相互信任关系。
8、定期让绩效主体当事人对所有人、财、物的目标进行偏差分析，主要问题及原因分析，提出改进建议。
9、作为部门经理人，发展业务与培养员工（接班人或储备人员）同等重要。只有带动员工的共同发展整体的目标才能更容易实现。
10、运用信息化的手段去更好的、更及时的工作。随着社会的发展及信息的迅间万变，没有信息技术的支撑往往再好的目标，再好的行动，结果也有可能是事倍功半，信息技术的应用往往在考核及目标实现保证透明、及时，公正起到很大的作用。
11、企业的成功应是全方位的成功，而不仅仅是利润目标的实现，它应是包括财务绩效，顾客价值，内部流程，员工学习创新的综合成功。
下面是我对公司在建立绩效考核制度的一些建议:
1、KPI的提取应该是重公司层逐渐往下分解,只有这样才能公司
的战略计划很好的实施下去,如果不这样有可能就会出现部门或员工的方向与公司的发展方向有偏差；
2、各部门或各岗位的绩效考核KPI不能仅仅是由上级进行制定,即自上而下,还应该考虑左右结合,比如一个部门的绩效考核指标,除了上级参与制定外,还应该有与该部门评级的人员参与制定,因为一个部门的工作可能会影响其他部门的工作,这样在制定指标的时候就可以充分考虑部门之间的合作问题,从而可以减少部门之间的不协调问题.遵循共同的价值导向；
3、在制定绩效考核指标时,需要根据公司的价值观为导向来制定,比如我们公司提倡什么/禁止什么等等,我们都可以将这些相关的要求固化到绩效考核指标中；
4、绩效考核实施的过程中,应该提前对一些可能出现的问题想好对策,避免在绩效考核的过程中走样。
营销中心销售科
推荐第8篇：关于绩效管理、岗位职责心得体会
绩效管理心得
2010.8.10-11日在人力资源部的组织下开展了绩效管理课程的培训。让我对绩效管管理困惑得到了相应的理解。本次培训收益得到绩效管理的理念，认识绩效管理的重要性，学习绩效管理的方法和工具，进行实际安全演练，实践绩效管理的方法和技巧。
特别是对绩效客理制订方面，老师用了大量的安例进行说明，通过SMART原则，对于绩效制订的明确具体事项；是否具有可衡量性，比如在数量、时间、质量、成本等方面的制订；是否具有可行性（挑战性）；是否有相关性；是否有时间性；在绩效制订过程中和绩效考核过程中，绩效管理中的沟通辅导工作在整过绩效管理都是起着非常重要的作用。通过辅导和沟通，让员工和管理者之间就绩效本身达成一致，比如对于绩效面谈的技术方面，就讲述了，作为管理者如何向员工做好绩效的面谈工作。关键是在绩效管理过程中，通过对员工个人绩效的管理，展示员工对本职工作的认识，对不足之处进行改进，找出班组优秀人员，以此为榜样，调动全体员工的工作积极性和工作责任心。
从此，通过绩效管理培训课程的了解，改变了以前对绩效管理认识，绩效不中为了考核而做，不是为了考核员工而作；而是企业为了发展，面对市场竞争和人力管理方面所必须做出的一项工作。才能保证企业在当今社会激烈竞争中得到发展。
关于绩效管理、岗位职责培训心得体会二：
2010年1月22～24日我在宁波参加了一个为期3天2夜的绩效管理培训，主题为：让你成为内部的绩效专家，主讲由金南盟资深导师邱明俊老师讲的，课程内容讲得非常透彻，也给我了很大的启示。
首先感谢公司给予参加这次金南盟绩效管理的培训机会, 这是我的荣幸，通过学习，了解到企业的绩效管理不是设计、填写表格的过程，而是一个培训员工的管理技巧的过程。绩效管理对我来说是一门全新的课程，为我打开了一扇新的大门，通过学习，拓展了我的知识面和远见，明白管理不仅仅是管理者独有的智慧，作为公司的一员我们应该懂得管理知识，具备管理意识，参与绩效管理学习。其中绩效考评关键点在于正确利用考评结果。借以此次培训有以下个人的一些心得抛砖引玉希望与大家分享。
此次培训的核心内容是企业管理中涵盖各方面的目标体系建立及与之相对应的绩效管理，广到公司整体的战略目标的拟定与执行，细可至个人岗位职责的明确与履行。在日常工作中一直认为绩效管理就是我们平时所做的绩效考核，认为绩效管理就是为了发奖金或惩罚，其实这是个误区，也是我们平时头脑中的错误概念，绩效管理也会把它看成是人力资源部的事情，其实是一个全员参与所建立起来的一个体系（绩效管理体系）。
建立绩效管理体系要我们所有员工共同努力才有可能实现，第一层总经理，是一个决策层，第二层中层，就充当一位辅导员角色，要做好细节的东西，第三层是员工，员工只要听话认真做就行。
做绩效管理其实我们把它想复杂了，其实只是一个工作量的问题，不是难度的问题。平时只因为缺少太多的沟通了，建立绩效管理体系是需要互动参与的，需要花大量时间用在沟通上，使各部门关键性指标考核存在于流程过程中，关键性指标不能过于多，2-3个，关键性指标要少，要灵活，要能控制。而我们公司现有存在的问题是绩效管理当成了绩效考核，到了月底给各部门考评打分，缺少中间控制过程。
到了月底考评如果没完成的事项结果就是没有完成，到了月底了还能有补救措施吗？因此中间控制是关键，比如行政部招人，定好月目标要招8人，怎样才能实际能招到8个人，中间需要动作目标，如招聘频次目标，而这些动作目标需要有各类表单模式，因此我们各个部门需要整理好各类所需表单，这些表单在流程流转中一看就知道月底的工作绩效，而这些表单需要张贴公示。
其实我们公司目前的绩效管理框架性架构已存在了，要具体补充各类表单，来加强中间环节的执行，最终确保目标的实现。 在课堂中老师传授了绩效管理的步骤分八项：
1、绩效管理培训的障碍和误区：现在能搞清楚这个概念
2、清晰战略目标：公司总体目标
3、组织架构：已有
4、岗位职责+关键绩效指标：已有岗位职责，而关键性指标需调整太多
5、每个岗位明确目标：需要修改不够清晰
6、完成目标的方法和措施：各部门都缺少，重中之重
7、目标评估检讨：评估存在于各类流程中，到月底很自然的去评估，不用刻意打分。而在这个过程中各类表单的模板缺少，需要通过沟通共同完成。
8、薪酬激励+荣誉激励做绩效管理人员做好两件事：
1、运用好手中的笔，指审批签字等事项，该怎样就怎样。
2、团结一切可以团结的力量，每个部门都谁都离不开谁，都要互相协助才能共同完成，人基很重要。什么是绩效管理：绩效管理就是上司与下属进行绩效计划、绩效考核、面谈沟通、结果运用的双向沟通绩效循环过程，从而帮助下属不断提升个人绩效业绩和工作能力的管理方式。什么是绩效考核：绩效考核是对绩效结果的一个评估，考查实际完成的绩效过程，是在一个特定的时间点上的工作。绩效管理的主要流程：
战略分析
目标设定
公司级目标分解
部门目标分解
过程辅导
考核实施
绩效计划
指标设计
绩效考核
绩效面谈
绩效改进
结果运用
总结此次培训，概括为以下几点体会:
1、创建“追求卓越”为企业文化为背景的公司及个人价值取向，从细小处做起，从粗框架到细渗透，唯一要的就是行动。做了才能有效果。只在公司普遍达成这种价值取向，才能在工作中形成良好的互动，而不是被动的接受。才能形成普遍的信任与有效的执行，并且能够超越目标的执行。
2、所谓以目标为导向的整体绩效管理，核心就是目标的明确，执行的主体应是所有的部门主管及员工，而不仅仅是HR（人力资源）部门，绩效目标的设定与执行应是所有部门共同愿景的结果，明确绩效管理的主体才能体现“ 整体”这一概念。
3、KPI（关健绩效指标）指标的设定绝不可以用封闭的部门考核指标来设定，而应是以部门之前可以相互融合的指标为导向，这样才能避免部门走向矛盾对立的误区。在此借一培训时所用例子可以很好的说明，美国西南航空有一个考核飞机利用率的指标为：飞机从降落到重新起飞的时间的考核指标。这个指标就是将地勤部门与机修部门的共同任务融为一体。避免了互相之间的相互扯皮。当然，指标的设定因公司业务的不同而不同，但有智慧地设定可融合的指标是绩效管理成败的关键因素之一。
4、搭建并保持透明与开放的沟通渠道是提升目标管理实现重要方面。沟通渠道不仅在形式上要有，而且要保证渠道是开阔的公速公路，不是只有下达的“排水管道”，只能下达而不能上传。重要的是上传，才能保证下达的有效与准确。如何保证？首先要做要渠道的及时反馈，只有呼应的沟通之道才能形成良好的沟通机制；第二，要保证沟通通道的安全性，并形成制约均衡的关系；第三，搭建多样化的可选择的沟通通道，这也可以保证以上第一，第二点的实现。
5、明确的岗位职责的界定与有形无处不在的提醒很重要，很难想像一个员工在公司都没有给其岗位清晰的岗位定义的情况下还能很好工作并做出卓越业绩的事情。如果公司在岗位职责或是部门职责都未有很好定位的话，员工也会很茫然，仅能凭自已的揣测而行，揣测的好坏决定了与公司整体目标是并行还是背道而驰二种结果。如何定义部门及岗位职责？以部门或岗位的业务输入及输出关系来进行界定，并且取其融合部分作为KPI（关健绩效指标）。
6、预算目标执行要实现承诺制并形成制度化，预算是在共识达成的前提下一起去完成，而且要以追求卓越为导价值导向去完成。预算要实行滚动预算，而不是僵化的预算，以年度预算为大目标，以季与或月度预算为执行目标，二者可以不一致，对未实现的季或月度目标应是立即加入的到下个考核周期之中，而不是均摊至后期各月。加强预算实现有紧迫感。
7、绩效的设定的要透明，绩效的评估要公正，有年初的岗位及部门职责定义，有个人的承诺，有清晰的考核KPI，有明确有绩效薪酬计划。形成透明公正的绩效管理体制，有助于公司与部门，部门与部门，部门与员工之间的相互信任关系。
8、定期让绩效主体当事人对所有人、财、物的目标进行偏差分析，主要问题及原因分析，提出改进建议。
9、作为部门经理人，发展业务与培养员工（接班人或储备人员）同等重要。只有带动员工的共同发展整体的目标才能更容易实现。
10、运用信息化的手段去更好的、更及时的工作。随着社会的发展及信息的迅间万变，没有信息技术的支撑往往再好的目标，再好的行动，结果也有可能是事倍功半，信息技术的应用往往在考核及目标实现保证透明、及时，公正起到很大的作用。
11、企业的成功应是全方位的成功，而不仅仅是利润目标的实现，它应是包括财务绩效，顾客价值，内部流程，员工学习创新的综合成功。下面是我对公司在建立绩效考核制度的一些建议:
1、KPI的提取应该是重公司层逐渐往下分解,只有这样才能公司的战略计划很好的实施下去,如果不这样有可能就会出现部门或员工的方向与公司的发展方向有偏差；
2、各部门或各岗位的绩效考核KPI不能仅仅是由上级进行制定,即自上而下,还应该考虑左右结合,比如一个部门的绩效考核指标,除了上级参与制定外,还应该有与该部门评级的人员参与制定,因为一个部门的工作可能会影响其他部门的工作,这样在制定指标的时候就可以充分考虑部门之间的合作问题,从而可以减少部门之间的不协调问题.遵循共同的价值导向；
3、在制定绩效考核指标时,需要根据公司的价值观为导向来制定,比如我们公司提倡什么/禁止什么等等,我们都可以将这些相关的要求固化到绩效考核指标中；
4、绩效考核实施的过程中,应该提前对一些可能出现的问题想好对策,避免在绩效考核的过程中走样,绩效考核过程中常见的问题有:
1)认为绩效考核不好做，搞不好还得罪人，出力不讨好。于是，即使在平时发现了问题，甚至对一些员工的工作状况，很不满意，而真正在纸上做评定时，所有的人员考核结果几乎都
是优良。结果造成绩效考核流于形式，不见效果;
2)员工为了维护自己的利益，在工作中不再从企业的整体利益出发，首先维护自己的利益，
只为完成自己的指标，对于工作中同事遇到的困难也不像从前那样施手援助，而是坐观其乱；
3)干得多、错得多、扣得多，使员工推谣扯皮，不想多干工作，导致员工积极性不升反；
4)跨部门的多个岗位协同完成的工作，奖罚不分明，甚至只奖最一线的、能直接带来效益的部门员工，使得其他部门员工牢骚满腹，心存不满；
5)员工认为绩效管理是企业高层借助中层对基层员工进行控制的手段，从而在企业内部造成绩效管理的政治倾向?讨好上级、诋毁业绩竞争者等;
5、绩效考核体系的建立也可以采用PDCA法进行不断优化和完善,我们可以先有一部分人制定好各部门/各岗位的绩效考核指标,如何在实施的过程中多进行沟通,收集反馈意见并改进绩效考核中的不足;从而达到绩效考核的目的;
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薪资与福利管理
一、制定薪资制度的指导原则
1.遵照国家和地方有关部门关于劳动工资的有关法令政策，包括最低（工资）生活线标准，反性别歧视、劳动加班等。
2.考虑当地生活物价指数上涨，相应增加工资以保持原有生活水平。
3.坚持工资增长幅度不超过企业经济效益增长幅度，职工平均实际收入增长幅度不超过企业劳动生产率增长幅度的“两不超”原则。
4.合理的职工报酬应达到：
（1） 讲求企业内外的公平性、破除大锅饭；
（2） 能吸引有技能的人到企业工作；
（3） 能把有才能的人留在企业不流失；
（4） 能激励员工努力把工作做好，做到奖勤罚懒。
5.根据劳动力市场价格，尤其同行业公司、类似岗位的工资水平，制定竞争性工资率。
6.适当考虑员工需求差异，薪资和福利制度留有弹性、可供选择。
7.测算人力资本成本在总成本中的比例及变动空间，考虑企业最终对薪资的财务支付能力。
二、薪资制度
1.工资体系
（1） 职务工资制：
——按照职务的责任重要程度、工作繁简程序和工作条件划分等级，按等级规定工资标准。
——职务变动则工资相应变化。
——可能造成员工专业、技能固定在一个（种）岗位上。
（2） 技能工资制：
——按照一定职务的执行能力划分工资等级，每多掌握一种技能，则增加其工资额。
——当领导职位有限、具备相当能力条件的人不能晋升时，也给予相应的工资待遇。
（3） 年功工资：
——根据在本企业工作年限确定工资。
——一般假定在本企业工作年限越长、资历越丰富，能力也越强、贡献也越大，相应地，工资与资历一致。
（4） 计时工资制。
按实际工作时间计算工资，工作时间包含正常工时和加班工时。
标准工时以下。
所得工资=实际工时×小时工资率
标准工时以上。
所得工资=实际工时×小时工资率＋奖金系数×超时数×小时工资率
（5） 对员工工龄工资制定方法。
① 区分社会工龄和本企业工龄，社会工龄按一定比例折算为本企业工龄。 ② 工龄工资可为一年 元，逐年等额递增。也可在不同工龄段设定不同工龄工资
标准。
（6） 考绩与工龄相结合。
① 考核优秀的员工，在同等工龄条件下，调薪幅度可大些。
② 考核良好的员工，在同等工龄条件下，调薪幅度略小些。
③ 考核合格的员工，则按一般标准（或下调、微调）调薪。
2.薪资管理综述与策略、
（1） 关于技能工资制。
这是一种新的工资制度。每人都从最低工资出发，按员工工作或考试显示的各种专业知识和技能逐步加薪。
——优点： 减少骨干职工的流动性，促使职工自发提高技能和多岗位适应性。 ——缺点： 职工要求公司强化培训，推动企业培训费用与工资开支互动增长。
（2） 管理者薪金制定策略。
① 对初级（基层）管理者，主要考虑外部人力市场同业职位薪金竞争性。 ② 对中级管理者，主要考虑其资历、经验专长、过去工作贡献确定。 ③ 对最高级管理者，主要由企业规模、行业性质、工作绩效决定。
三、年薪制
1.适用范围
——企业的董事长、总经理。
——一般副职不实行年薪制。
2.报酬模式
年薪=基薪＋加薪
（1） 基薪。
主要根据企业效益水平和生产经营规模，以及本地区和本企业职工平均收入水平确定。基薪可在本地区企业职工平均工资2～4倍以内确定。
（2） 加薪。
——国外一般将企业利润的一定比例（如10％）分给管理者，即
加薪=企业利润×（分档）分红比例
——国内通常由多项工作业绩综合确定，如资产保值增值、工业产值或销售收入增长、工商税收入库情况、安全生产经营、环保达标或优质服务、思想政治工作、社会治安综合治理、文明生产经营等指标。
（3） 国内国有企业推广年薪制正处于探索中，具体操作上加薪一般封顶，规定不超过基薪的几倍。如上海市加薪可达基薪的1～3倍，经营者收入不得高于本企业职工平均工资水平的4倍。
3.财务处理
（1） 基薪直接进入企业成本（费用），并在企业工资总额中顺加。
（2） 加薪由企业从税后待分配利润中提取。
4.具体操作要点
（1） 利润基数确定：
——原则上按上年实际完成核算。
——波动大的可按前2～3年平均数核定。
——或按董事会经营计划中的利润目标确定。
（2） 国内分红比例分档一般在6％～0.5％，视利润规模而定。
（3） 对经营者实行个人资产风险抵押制。
（4） 薪资发放：
——每月按职工人均工资预付，年终考核兑现。
——提取经营者收入不能当年全部领回，只能领取一半；另一半作为风险基金存入企业的经营者专户，每年积存，一直到经营者离位，届时将风险基金余额连同按银行同档利率归还经营者。
● 当经营者未能完成核定利润基数时，用风险基金补偿，补偿金额按提取风险收入的同样比例计算。当风险基金不足以支付补偿数时，则在下半年度的基薪中继续扣除，但每月扣除后基薪余额不低于当地最低工资线
● 已核定赢利基数又发生亏损的，以及不能完成减亏低限指标任务的亏损（国有）企业，经营者领导班子只能领取职工平均工资；连续两年以上发生亏损或不能完成减亏指标的经营者主动辞职
四、福利制度
福利是员工的间接报酬。目前的趋势是福利的整个报酬体系中的比重越来越大。
1.福利项目
一般包括：
● 职工意外伤害保险
● 职工失业保险
● 职工养老保险
● 职工医疗保险、大病统筹
● 职工个人财产保险
● 带薪休假
● 提供职工住房或住房补贴
● 提供交通接送或交通补贴
● 带薪培训或教育补助
● 娱乐或体育活动
● 厂区整洁园林化，有益员工健康
● 家庭特困补助
● 家庭红白事慰问金、抚恤金
● 公伤残疾、重病补助
● 组织公司旅游，或提供疗养机会
2.福利权利差异性
对以上这些福利项目不是供所有职工享受的，而分为：
（1） 全员福利，对所有职工享有的；
（2） 特种福利，如对高层人员的轿车、飞机、星级宾馆出差待遇；
（3） 特困补助，针对特别困难家庭。
企业应合理划分各类、各级员工的福利项目范围，既要雪中送炭，又要锦上添花。
3.弹性的职工自助福利计划
为最大满足不同职工的差异性福利需求，可借鉴西方企业做法，推行有弹性的职工自助福利计划。具体类型：
（1） 附加型。在现有的福利计划之外，再提供其他不同的福利措施供员工选择。
（2） 核心加选择型。“核心福利”是每个员工享有的基本福利，“弹性选择福利”则附有价格供员工任意选择。
（3套餐。企业推出项目的优惠水准都不同的“福利组合”每个员工从中择其
一。在给定每个职工福利开支总额前提下，职工在福利菜单项目范围内自行决定的福利结构。一般实际福利消费与福利限额的差异可折发现金或抵扣工资。
推荐第10篇：薪资核算员岗位职责
薪资核算员岗位职责
1、生产工单的录入及汇总；
1）各车间生产工单及时、准确、完整的录入 2）各车间计件工资的核算 3）生产工单与生产计划进行核对
2、工资、奖金、补助及各项扣款等审核、汇总；1）根据考勤情况核算出行政人员工资 2）根据生产工单的情况核算出各车间工资
3、员工考勤数据的整理及汇总；
1）根据打卡记录、请假单、出差单等核算汇总员工考勤 2）考勤汇总表在公示栏进行公示
4、车辆费用审核、核算
1)根据派车单及公司制度要求核算出车辆补助及驾驶员补助并制表
5、烟酒领用登记。1）汇总烟酒领用情况
权力：
1.奖罚单、零工单等的审核权；2.考勤情况的审核权； 3.工资表的审核权； 4.派车单的审核权； 5.烟酒领用单的审核权； 6.薪酬管理制度的建议权； 7.车辆管理条例的建议权；
第11篇：薪资专员岗位职责（推荐）
薪资专员岗位职责
一、岗位职责：
1、协助配合部门主管领导，参与工资方案的制定修正；
2、负责不定期对各部门考勤的检查、监督，严防考勤造假、作弊；对发现的问题，及时向主管领导汇报，并按照公司规定作出相应的处理；
3、加强与绩效考核专员的沟通，严格按照公司的绩效考核方案，对绩效考核专员做出的绩效考评进行审核，并按时核算出各部门的工资总额，及时下发到各部门进行工资核算；
4、负责公司后勤系统工资及绩效工资的核算；并妥善保管各部门的工资绩效工资分配方案；
5、负责督促各部门的工资核算，保证在规定的时间内核算完毕，报人力资源处进行严格审核。对于不按公司规定进行核算、上报的，及时向主管领导汇报，并按照相关规定作出相应的处理；
6、按照公司薪资管理制度，将符合要求的工资及时报主管领导审批，并做好与财务的沟通、协调，保证工资的准时发放；
7、与绩效考核专员密切配合，不定期和各部门的员工交流、沟通，了解员工对工资和绩效奖金分配的满意度，及时将员工的意见反馈给部门领导；
8、对公司所有的工资表进行妥善保管、存档，保证电子版与工资表的统一，同时对涉及公司机密的主要人员工资进行严格保密；
9、协助劳动关系专员做好员工的档案管理方面的工作及员工卡的办
理登记；
10、按时完成上级领导交办的其它任务。
二、考核办法：
1、对考勤监督、检查不到位，导致考勤混乱、弄虚作假的，考核50元/次；
2、因与绩效考核专员工作出现不衔接，导致各部门工资总额核算出现错误的，考核50元/次；
3、各部门未按照公司规定进行工资核算，不进行汇报和沟通，或者各部门工资核算表迟迟不能上交，导致工资发放延期的，考核50元/次；
4、因自身工作失误，导致工资核算出现错误的，考核50元/次；
5、公司主要岗位工资出现泄密、外漏的，考核100元/次；
6、不服从领导安排，工作迟迟完不成，也不及时汇报的，考核50元/次。
三、任职资格：
1、男女不限，24岁以上；
2、大专以上学历，人力资源和法律类专业；
3、1年以上工资核算岗位工作经验；
4、较强的沟通协调能力，责任心强，做事谨慎细心。
第12篇：薪资福利专员岗位职责
1.根据公司流程和制度，办理各项人事基础手续，管理人事档案。2.负责每月考勤管理、工资变动信息输人，确保所提供数据准确、无误。3.负责相关薪资福利项目的计算、上缴、转移、发放等，制作并更新相应报表、报告,确保薪资福利工作严格依照国家有关法律、法规进行。4.办理员工各类保险福利的相关缴交办理、赔付工作,确保及时、无误。5.上级安排的其他事务。
第13篇：人力资源与绩效管理
人力资源与绩效管理
人力资源管理所包涵的六大板块：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬与福利、劳资关系，是一个环环相扣，彼此关联的管理循环系统。企业的文化与战略理念作为这个系统的导向，而从实质上决定这六大板块的具体实际操作，而这些实际的战术操作又直接影响企业战略的实施，从而影响企业的发展。在人力资源管理循环系统中，“绩效管理”是这个系统的核心：企业对于人力资源运用的最终目的是通过一系列的人力资源管理手段，而达到企业与个人的双重发展，并且有效的完成公司的短期以及长期发展目标。而这样一个目标实施的过程，其有效性在很大程度上取决于绩效管理系统：人员的招聘取决于公司的战略发展需求，而战略发展需求直接反映在优良的绩效管理系统及其指标上，所以人员的招聘定位在很大程度上是满足公司的绩效目标；培训与开发，是减少员工现有质素与企业绩效目标要求之间差异的专业人力资源开发手段。薪酬福利则更需要建立在完善的绩效管理平台上，以达到“激励、公平、科学”之原则。因此，科学有效的绩效管理体系对于企业的人力资源管理而言，是核心管理的重中之重。
不同的视角，不同的结局。绩效考核的目的在于借助一个有效的体系，通过对业绩的考核，肯定过去的业绩并期待未来绩效的不断提高。传统的绩效工作只是停留在绩效考核的层面，而现代绩效管理则更多地关注未来业绩的提高。关注点的转移使得现代绩效工作重点也开始转移。体系的有效性成为HR工作者关注的焦点。一个有效的绩效管理体系包括科学的考核指标，合理的考核标准，以及与考核结果相对应的薪资福利支付和奖惩措施。纯粹的业绩考核使得绩效管理局限在对过去工作的关注，更多地关注绩效的后续作用才能把绩效管理工作的视角转移到未来绩效的不断提高！绩效考评：从内涵上说就是对人及其工作状况进行评价，对人的工作结果，通过评价体现人在组织中的相对价值或贡献程度。从外延上来讲，就是有目的、有组织的对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价。其中：◆绩效考评意义：
1、从企业经营目标出发进行评价，并使评价和评价之后的人事待遇管理有助于企业经营目标的实现。
2、作为人事管理系统的组成部分，运用一套系统的制度性规范、程序和方法进行评价。
3、对组织成员在日常工作中体现出来的工作能力、工作态度和工作成绩，进行以事实为依据的评价。
◆绩效考评目的：
1、考核员工工作绩效。
2、建立公司有效的绩效考核制度、程序和方法。
3、达成公司全体职工，特别是管理人员对绩效考评的认同、理解和操作的熟知。
4、绩效考评制度的促进。
5、公司整体工作绩效的改进和提升。
◆绩效考评的作用：
一、对公司来说1,、绩效改进。
2、员工培训。
3、激励。
4、人事调整。
5、薪酬调整。
6、将工作成果与目标比较，考察员工工作绩效如何。
7、员工之间的绩效比较。
◆对主管来说
1、帮助下属建立职业工作关系。
2、借以阐述主管对下属的期望。
3、了解下属对其职责与目标任务的看法。4取得下属对主管对公司的看法和建议。
5、提供主管向下属解释薪酬处理等人事决策的机会。
6、共同探讨员工的培训和开发的需求及行动计划。
◆对于员工来说
1、加深了解自己的职责和目标。
2、成就和能力获得上司的赏识。
3、获得说明困难和解释误会的机会。
4、了解与自己有关的各项政策的推行情况。
5、了解自己的发展前程。
6、在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感。
◆绩效考评种类：
1、年度考核
2、平时考核
3、专项考核
◆绩效考评工作程序分为：封闭式考评和开放式考评
◆短期绩效考评效果评估的主要指标有：
1、考核完成率
2、考核面谈所确定的行动方案
3、考核结果的书面报告的质量
4、上级和员工对考核的态度以及对所起作用的认识。5公平性。
◆长期效果的评估的主要指标：
1、组织的绩效
2、员工的素质
3、员工的离职率
4、员工对企业认同率的增加。
◆给予员工考核反馈的注意事项：
1、试探性的
2、乐于倾听
3、具体化
4、尊重下级
5、全面地反馈
6、建设性的
7、不要过多地强调员工的缺点。
人力资源管理中的绩效管理方式林林总总：工作描述、360°绩效考核、目标管理、平衡记分卡等，其中KPI被许多单位运用。
一、什么是KPI
KPI，顾名思义：KEY PERFORMANCE INDICATOR，即对绩效，对工作业绩和目标具有重要影响因素的工作指标。它不仅可以反映公司、部门、个人的直接绩效，同时它也是对于公司战略及发展的一个分解，为员工提供具体的工作方向指引。KPI法符合一个重要的管理原理——巴列特定律，在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。
KPI指标的设定，主要来自四个方面：
一、战略指标：来自企业整体战略目标的有效分解（一般的战略指标大多只运用于中高级管理人员职位）；
二、重点职责指标（此类指标主要从员工工作岗位职责里提取重要绩效职能，再自这些重要绩效职能里提取KPI考核指标。这种提取方法主要应用在基层职位以及中级管理人员职位）；
三、流程指标（此类指标是从部门与部门间的重要合作环节中进行提取，以达成促进有效沟通之效）；
四、企业下一步重点核心工作的分解而产生的绩效考核指标（也可以理解为部分的战略目标），例如：在2003年至2007年期间，我就职于一家法国化妆品企业，每年销售团队的KPI指标中，有直接与公司下一步市场销售战略密切相关联的指标：在2004年，企业重在开发客户，于是“新客户开发率”就成为销售团队KPI考核中的一个指标；2006年企业市场销售重在提升已有客户的质量，而非数量，那么“重点客户销售质量管理”则成为销售人员KPI考核中的一个指标。
KPI是一个遵从SMART原则，足够量化的绩效考核系统，如运用有效得当，
在企业管理中可以发挥重大作用。然而在现实工作中，KPI似乎并没有得到很好的运用，而最终流于形式或成为纯粹的数据统计，而并未在提升公司绩效上起到实际的作用。当然其中的原因种种：指标定位的失衡、绩效管理没有得到很好的推广、相应人员没有得到足够的培训、绩效考核系统并不符合公司实际情况等等。然而，在这些众多原因中，有一个原因是KPI绩效管理没有得到很好运用的重要促成因素，并且在实际工作中，这个原因的发生极为普遍：企业对于KPI绩效考核系统的定位不准确，如果一个企业把KPI定义为一种单纯的HR工具，那就是一个本质性的定位错误了。KPI不应该仅是单纯的HR工具，它应该是一个重要的企业战略管理工具。因为KPI是一个系统的管理方法，它需要建立在：有效而合理的组织架构；明确的岗位责权界定；标准化的操作流程的基础上，如此这般，各项KPI需要的管理数据才能为绩效管理提供依据并具有参照价值。“凡是不能衡量的，就是不能管理的。”在公司的战略目标得到合理而明晰的分解后，KPI的数据则成为绩效管理的量化性衡量标准，而使绩效管理成为可行并使之有效。同时，它作为一个战略管理工具，可以在对企业战略目标进行有效分解的过程中，将企业管理系统中所存在的漏洞和缺陷一一呈现出来，例如：我目前所在的公司是一家被比利时跨国集团所收购的事业单位，主要从事陶瓷矿物的标准化生产。企业遵从“成本战略”，这个战略分解到每个不同的职能部门，便成为该部门的KPI指标之一，而在具体运用这个成本KPI指标时，我们发现这个成本数据并不能如实反映该部门具体成本控制的有效性，深究其原因，我们发现——公司的成本财务系统、仓管流程、部门职能界分上都存在着问题。因此，我们就开始对这些环节进行重整和改进，而提升公司管理。KPI真正的精髓并非是纸面上的那些数据，而是利用对关键绩效指标的深入了解，而发现企业管理中的漏洞或者需要改进之处，从而能对之加以改善，真正从本质上对公司的管理机制进行优化，而提升公司的整体绩效。在这个过程完成后，KPI的指标数据才能如实反应个人、部门乃至公司的实际绩效成绩。这个才应该是KPI对于企业管理的有利之处，而非一个普通的HR管理手段，仅仅对于员工进行绩效的数据测评、控制和目标指引。
综上所述，KPI不应该只停留在HR的实施层面，它应该放至公司的战略、战术、体系管理运作中。这样的KPI才有价值。KPI应该是战略管理的监控和疏通系统。通过平衡记分卡对于企业战略目标的分解，企业的绩效目标成为可衡量的KPI量化指标；再通过对于KPI重点指标的监控和管理使企业得到有效发展。这样才能保证通过管理、提升员工的绩效，来实际改善公司的整体绩效。否则，KPI就只能是一种流于表面的考评，并且个人绩效的提升并不能如实反映企业的绩效提升，也不能真实反映个人在管理方面做出的成绩或改进。而KPI数据就只是一个数据游戏。
正是因为这种对于KPI理解和定位上的误差，导致了很多企业的KPI考核流于形式，对于公司起不到作用，从而使企业对于HR的绩效管理职能有效性产生怀疑。究竟什么是真正的HR，什么是真正的人才战略。
二、什么是HR
HR作为人力资源管理，其定位与涵义在不同类型的企业不尽相同。在一些企业HR意味着人力资源的事务性管理：招聘、薪酬福利、员工辞退、培训、绩效考核等，能将HR如此定位的这些企业已经对人力资源管理的作用和价值具有一定的认识和肯定了。在更多的企业，HR就是做人事资料记录、考勤、制度、招聘、辞退、员工争议处理，如同“救火员”更象企业的“保姆”。这样的职能价值
定位，对于HR专业人员、对于企业都是一种失衡。
人是一切的根本：大到公司的战略，小到公司的每一个实际的事务，无不需要人来执行完成。而在当今全球宏观经济环境下，企业的竞争已经越来越脱离了原有的各种硬件的竞争，而是很多无形的却非常有力量的“精神”“文化”“理念”的竞争。与此同时企业外部的经济环境的挑战日益增强，企业能轻易通过外部市场需求而得到发展的时代早已远逝，企业的内部管理对于企业的重要性逐渐彰显，并成为制约企业发展的决定因素。在这样的大势所趋之下，如果一个企业，还只把HR职能放在人事行政事务定位上，那么这个企业的竞争力无疑是值得怀疑的，或者说这个企业核心竞争力的长期持久有效性是值得怀疑的。
HR应该是企业的战略合作伙伴，有如企业内部的一个战略咨询系统，为企业的发展提供人力资源相关的管理方案与流程，并能使之得到有效的应用与执行从而推动企业的发展。企业任何的战略实施都需要“人”，再好的生产、技术与销售战略，如果没有人——合适的、正确的人来执行，那么这个战略最终还是会搁置流产。②“所谓人力资源管理，是将组织内的所有人力资源做适当的获取、维护、激励以及活用与发展的全部管理过程与活动。换言之，即以科学的方法使企业的人与事作适当的配合，发挥最有效的人力运用，促进企业的发展。简单地说，即为“人与事配合，事得其人，人尽其才”。如此这般来推进及保证企业发展战略的完成。
企业在制定了主导发展战略之后，就应该根据这个相应的主导战略来规划人力资源战略，同时在结合实际的人才战略的情况下，把企业的发展战略进行分解：生产、技术、销售、运营等。这样的战略分解操作流程能使企业的发展战略做到真正的“务实”。否则，它或多或少会发生偏移。而现在的大部分企业是反其道而行之：先做企业发展战略，然后分解到传统意义上最具影响力的职能板块：生产、销售、技术开发、财务等。然后再根据这些细化后的职能战略来进行招聘、培训以及人才的运用。但是在这个过程中企业往往就遇到一些问题：招不到企业需求的人、招到的人不能完全实行这些分解了的战略、能人流失、企业文化和个人价值发生大的冲突、绩效失控、目标不明确等，于是HR就出现了并成为这些问题的“急救员”，但是却是“头痛医头，脚痛医脚”起不到很大实际的用途。进而HR职能的有效性被质疑，其职能也被赋予更少的责任而更多地从事于基础行政事务性工作，HR从业者的专业性才能得不到合理的施展空间，HR的专业性价值也随之降低——如此的恶性循环。
因此，HR的高级专业人员不能只把自己定位为单纯的HR FUNCTION，而必须拥有企业管理意识、商业意识与战略意识，而把自己定位为企业管理者的助手。这样的定位对于企业对于HR人都是极为重要！人力资源管理一定要具有战略的高度，但是秉承实用、协助的职能心态；而人力资源管理是每个管理者必须做的，甚或是最后核心做的事情。GET THE RIGHT PERSON TO DO RIGHT THING，让正确的人去做正确的事。HR是一种专业技能、学术领域、产业。人力资源管理对于从业人员的专业性的要求和挑战都非常强，立志真正做好HR的专业人员，应该不仅限于人力资源的技术性操作，而应该更实际更深入地了解所在企业甚至行业的运行模式、商业运作、市场环境、各个职能板块的具体运作与其相应组织结构，熟练掌握人力资源管理各个专业板块的理论和方法，并能将这些板块有效的相互结合形成一个系统，并且如此这般才能制定出对于企业、组织以及企业每个员工有实际推动作用的人力资源管理方案，从而促使企业与企业员工的双赢发展“促进最好的组织
能力及企业环境”——这才是人力资源管理的真正作用与意义。人力资源管理者需要努力从事务性工作中摆脱出来，而把重点工作放在思想方法上、企业的战略发展上，从企业的“救火员”而转变成企业的战略伙伴，由被动的福利行政，转变为主动的员工关怀者，同时也是员工和企业的双重沟通桥梁，协助员工提高附加值，并有效建立员工与企业的沟通平台和机制从而促进组织效能。提供各种有利于企业与员工共同发展的各种强化绩效管理的方案，如员工个人绩效咨询、组织效能评估、团队合作的培养、作业流程再造等。这些专业技能的提升可以一改人力资源发展在中国发展前期那样的行政职能定位，而使人力资源专业人员更加积极主动地参与组织的运作，并提供更多的附加价值。
HR各大模块的工作各有侧重点，但是各大模块是不可分割的，就象生物链一样，任何一个环节的缺失都会影响整个系统的失衡。HR工作是一个有机的整体，各个环节的工作都必须到位，同时要根据不同的情况，不断地调整工作的重点，才能保证人力资源管理保持良性运作，并支持企业战略目标的最终实现！人力资源是一个值得投入终身精力与心血的事业，在中国，它的发展方兴未艾，需要每个人力资源从业者自我专业性的提升与共同努力而使中国的人力资源管理真正大放异彩！
人力5091 贺茉荣 920090903
第14篇：绩效管理与绩效考核制度
第一章总则
第一条：为强化绩效意识，加强裕龙物流对员工绩效结果及其形成过程的有效控制，特制定本制度。绩效管理与绩效考核的宗旨在于：
1.考察员工的工作绩效；
2.作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据；
3.了解、评估员工工作态度与能力；
4.作为员工培训与发展的参考；
5.有效促进员工不断提高和改进工作绩效。
第二条：绩效管理是指上级为不断提高和改善下属员工职业能力与业绩所做的管理活动。
第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期评估，是绩效管理的重要环节。
第四条：绩效管理与绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督，并提供技术方面支持。
第五条：绩效管理与绩效考核档案，是公司人力资源管理的基础性材料，必须妥善保管。
第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象：控股公司及下属公司中高层管理人员及一般员工（计件制员工除外）。
第七条：本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是有直接下属、并对下属承担直接管理责任的各级管理人员。
第八条：各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的认识，牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识，包括：
1、员工的业绩就是管理者的业绩；
2、各级管理者是员工责任的最终承担者；
3、不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者不可推卸的责任；
4、在绩效管理与绩效考核过程中，管理者必须与下属沟通，保证下属高度的参与性。
第二章绩效管理与绩效考核的程序和实施办法
第一条：绩效管理与绩效考核考核的基本程序：
第二条：制定绩效目标：各级主管根据公司对员工要求和期望以及上一考核周期的考核结果，在与各部门和员工协商的基础上确定本考核周期工作目标。
第三条：中高层管理人员的考核内容：
1、本制度规定的中高层管理人员包括公司副总裁、各职能部门经理（或相当）及主管（或相当）；下属公司总经理、副总经理、各职能部门经理（或相当）及主管（或相当）。
2、中高层管理人员的考核依据目标考核与述职报告制度来进行，并对中高层管理人员每个月的关键业绩指标的完成情况进行考核。（详见《裕龙物流目标考核与述职报告制度》）。
3、中高层管理人员的考核内容包括：
3.1关键业绩指标考核：针对由企业关键指标分解而来的个人关键指标的考核；
（以上部分月考、季考、半年评，其中半年评权重为80%，其他为100％。指标权重分配由述职人提出，人力资源部核定）；
3.2综合素质考核：目的是促使管理人员不断提高自身综合素质，实现员工素质与工作业绩的共同提升；
（该项半年评，半年评时权重为20%；参见附表一和《裕龙物流目标考核与述职报告制度》附表）。
3.3不良事故考核。
第四条：职员的考核内容：
1、职员关键业绩指标考核系统的适用对象为第三条1款规定以外的其他员工。
2、职员的考核内容包括：
2.1关键业绩指标考核：员工在考核周期内的个人关键业绩指标的考核，指标数量一般在5个左右；参见
附表二（该项月考和年评，其中年评指标权重为80%。指标权重分配由上级主管核定并报人力资源部或本单位相关部门备案。）
2.2工作行为与态度考核：（该项年评，指标权重为20%）
（参见附表三）
2.3不良事故考核。
2.4职员的绩效考核重点指月度绩效考核；年度绩效考评是对本人工作表现的总评价，影响劳动合同的签订或续签。
3、临时职员的考核内容：参照聘用合同，另行规定。
第五条:各单位、各部门需根据企业战略经营目标的逐级分解确认不同绩效考核周期所适用的各项指标，同时就各项指标的权重比例（或重要性排序）及评价标准进行设定，并呈报上级主管认定。
第六条：建立工作期望：
1、为了确保员工在业绩形成过程中实现有效的自我控制，各级主管在填写考核表后，必须与所辖员工就考核表中的内容和标准进行沟通；
2、沟通的基本内容包括：
2.1期望员工达到的业绩标准；
2.2衡量业绩的方法和手段；
2.3实现业绩的主要控制点；
2.4管理者在下属达成业绩过程中应提供的指导和帮助；
2.5出现意外情况的处理方式；
2.6员工个人发展与改进要点与指导等。
3、在沟通的基础上，管理者与被管理者双方共同填写“绩效改进指导书”（见附表四）。
第七条：管理者必须在下属绩效形成过程中予以有效的指导，并把下属在业绩形成过程中存在的比较突出的问题、良好的表现以及管理者的指导，如实随时记录在“行为监督指导记录”（见附表五）中，以便为实施绩效管理积累评价依据。
第八条：各级管理者在考核时，必须依据客观事实进行评价，尽量避免主观，同时做好评价记录，以便进行考核面谈。
第九条：在一个考核周期结束后，各级管理者必须与每一位下属进行考核面谈，面谈的主要目的在于：
1、肯定业绩，指出不足，为员工职业能力和工作业绩的不断提高指明方向；
2、讨论员工产生不足的原因，区分下属和管理者应承担的责任，以便形成双方共同认可的绩效改善点，并将其列入下一考核周期的绩效改进目标；
3、在员工与主管互动的过程中，确定下一考核周期的各项工作目标和绩效改进指导书；
如有必要，经上级主管同意后可修订考核周期内的“绩效改进指导书”。
第十条：员工的考核结果，经其直接上级核准后报各级人力资源部，以便统一备案与管理；
第十一条：公司人力资源部和下属公司相关部门在对考核结果进行确认后，报总裁及下属公司总经理核准，并按核准后的考核结果执行。
第十二条：考核资料必须严格管理，人力资源部和子公司相关部门须将原始表格归入员工档案，其他部门和员工个人只能保留复印件。
第十三条：任何员工对自己的考核结果不满，均可以在一周内向上一级主管投诉，也可以直接向人力资源部投诉。接到投诉的主管或人力资源部，在接到投诉后一周内，组织有关人员对投诉者进行再次评估。如投诉者对再次评估仍不满意，可以进入劳动争议处理程序。
第十四条：考核资料的管理
1、公司所有人员的考核原始材料和结果由人力资源部备案；
2、各下属公司中高层管理人员的考核原始材料和结果由人力资源部备案；
3、各下属公司等级制职工的季度考核原始材料由各部门自行备案、备查；
4、职工季度考核资料在次月15日内以书面和电子形式报人力资源部；
5、职员的年度考核资料在次年30日内以书面和电子形式报人力资源部；
6、考核资料保存备查期为三年。
第三章考核结果的应用
第一节总论
第一条：本着公正、客观的原则，应用考核结果。
第二条：考核结果与员工利益的相关性表现在以下几个方面：
1、绩效工资的确认；
2、工资晋级资格的确认；
3、职务晋升资格的确认；
4、培训资格的确认；
5、其他资格的确认。
第三条：考核成绩与职务晋升的关系，人力资源部另行拟订，呈总裁核准后执行。
第四条：培训资格的确认：
1、公司各部门中，凡涉及需要提高员工履行工作职责能力的培训，由该部门负责人（或相当）根据考核结果提出，经部门汇总后报公司人力资源部统一安排；
2、公司各部门中，凡涉及员工职业发展能力培养，由该部门负责人（或相当）根据员工连续两年考核优秀的结果以及员工职业发展报告，报公司人力资源部，以便编制单独的职业培训计划；
3、下属公司可根据上述原则，由本下属公司相关部门自行提出、制定、审核和确认培训资格并编制职业培训计划，呈报人力资源部审批；
4、所有中高层管理人员的培训条件，见相关管理制度。
第五条：凡出现涉及劳动合同规定的严重违纪、违规行为，实行单项否决，予以辞退。
第二节中高层管理人员考核结果的应用
第一条：中高层管理人员的月度考核：
1、针对中高层管理人员关键业绩指标和追加业绩指标季度考核，对于每一个关键业绩指标或追加业绩指标，如果评价等级在c（不含）以下者，考核者应与被考核者进行绩效面谈，提出绩效改进计划，视实际情况决定是否提出警告。
2、月度考核不涉及职务和绩效薪酬，但与岗位工资直接挂钩。
考核分数90-100分75-89分60-74分59分以下
述职考核评价等级a（优秀）b（良好）c（合格）d（不称职）
岗位工资考核系数1.00.90.80.7
第二条：中高层管理人员的季度考核：
1、针对中高层管理人员关键业绩指标和追加业绩指标季度考核，对于每一个关键业绩指标或追加业绩指标，如果评价等级在c（不含）以下者，考核者应与被考核者进行绩效面谈，提出绩效改进计划，视实际情况决定是否提出警告。
2、一次考核为不称职者，警告；
3、连续两次考核为不称职者，降职直至免职。
第三条：中高层管理人员的述职考核：
1、中高层管理人员每年对关键业绩指标、追加业绩指标完成情况进行两次述职，并结合综合素质进行两次评价；
2、述职考核标准分满分为100分，综合评价时划分为四个等级，述职考核评价等级与考核分数的对应关系见下表：
考核分数90-100分75-89分60-74分59分以下
述职考核评价等级a（优秀）b（良好）c（称职）d(不称职）
绩效年薪考核系数1.00.850.70.0
第四条：中高层管理人员述职考核结果与绩效年薪的关系：
1、中高层管理人员绩效年薪的发放比例根据年度绩效考核系数和所在公司该年度整体业绩指标的完成情况综合确定。
2、个人绩效年薪与公司整体业绩挂钩，如本年度公司整体业绩指标未完成，则实发绩效年薪需根据公司整体业绩指标的实际完成量同比折算。
3、根据不良事故考核（不良事故条款及等级由人力资源部另行规定），对绩效年薪的实际发放进行调整：根据不良事故造成不良后果的影响程度，划分为a（重大）、b（一般）、c（轻微）三个等级，相应管理办法见下表：
不良事故等级a（重大）b（一般）c（轻微）
绩效年薪管理不享受该述职周期内绩效年薪扣除该述职周期内50%绩效年薪扣除该述职周期内20%绩效年薪
第三节职员考核结果的应用
第一条：本节的绩效工资专门指员工的岗位工资。
第二条：职员季度考核结果划分为a、b、c、d、四个等级，考核等级直接与考核分数相对应，关系见下表：
等级a（优秀）b（良好）c（称职）d（不称职）
考核分数90-100分75-89分60-74分59分以下
第三条：职员月度考核结果与员工岗位工资的关系：
1、岗位工资根据月度考核结果以月为单位发放，同时参照部门业绩，如考核周期内（月度）部门业绩未达到经营目标70％，则个人岗位工资适当下调，最低可调至70％；
2、实发岗位工资占岗位工资总额的百分比具体标准见下表：
部门目标完成情况实发岗位工资等级比例（%）100%及以上86％－99％71％－85％70％以下
不称职70％70％70％70％
称职100％85％80％70％
良好100％90％85％70％
优秀100％95％90％70％
第四条：职员考核结果的其他具体应用为：
1、年度内，连续两次月度考核d级（不称职）者，警告；
2、年度内，连续三次月度考核d级（不称职）者，降职、免职直至辞退；
第五条：职员年度考核与晋级的关系：
1、年度考核等级为称职及以下者，免晋级；
2、年度考核等级为良好及以上（含称职）者，可在本职等内晋升一级；
3、如果在本职等内没有晋级空间，公司可根据该员工实际情况，考虑调整其他层次较高的岗位。
第六条：职员年度考核与晋等的关系（特殊情况除外）：
1、职员的晋等以存在晋等空间为前提条件；
2、职员连续三年考核为良好（或以上）者，且薪资等级已处于所在职等的最高职级，可晋升一个职等。
第七条：考核成绩与职务晋升的关系，由人力资源部根据情况拟订，呈报总裁核准后执行。
第八条：不良事故考核根据相关不良事故造成不良后果的程度，划分为a（重大）、b（一般）、c（轻微）三个等级。职员不良事故惩罚办法见下表：
不良事故等级a（重大）b（一般）c（轻微）
岗位工资管理免职直至辞退扣除该月度内50%岗位工资扣除该月度内20%岗位工资
注：不良事故条款及等级由各部门根据具体工作情况确定。
第九条：职员在出现以下几种情况时，不予考核：
1、病事假季度累计22.5个工作日者，不予以月度考核；
2、其他公司总裁及下属公司总经理认为不予以考核的事项，需提前审批。
第十条：根据考核结果，给予职员若干单项奖，如：合理化建议、革新与创造奖、提案奖、总裁特别奖（或总经理特别奖）等。有关部门另行规定。
第十一条：职员考核结束后，直接上级主管会同人力资源部对绩效考核结果进行分析（参见附表七）。分析结果应用于人员薪酬晋级（等）、人员晋升、绩效改善和指导、培训要素确认等。
第四章附则
第一条：本规定未尽事项，另行规定或参见其他规定的相应条款。
第二条：本规定的解释权在人力资源部。
第三条：本规定自颁布之日起生效，修改时亦同。
第15篇：薪资管理手册
3 薪资管理手册 3.1 3.1 总则 3.1.1 3.1.1 目的 (1)明确员工工资发放管理办法。 (2)本操作手册适用于集团公司及下属的总承包公司、房地产公司、安装公 司、装潢公司、设备公司。集团下属的设计院等单位的薪资政策结合行业特性另 行确定。 3.1 3.1.1 职责 (1)责任主体：集团财务管理中心和各子分公司财务部门 (2)编制每月生活费发放表。 (3)结算试用期转正人员工资（发放后做生活费） 。 (4)结算离职人员工资。 (5)年终结算管理人员及工人工资。 (6)新进、转正及离职人员信息台帐登记。 3.2 3.2 薪资体系 整个集团的工资体系主要有以下几种组成： （1）折率工资制，由基本工资、加班工资构成； （2）固定工资制 ，基本工资加考核工资构成； （3）年薪制，基本工资加考核工资构成； （4）责任状，根据责任状考核指标确定收入。 （5）项目包干工资或者分公司包干工资。 以上几种工资制均采用平时发放部分工资， 年终或者第二年通过等级考核后 给予结清工资。 发放时间及标准 3.3 发放时间及标准 （见薪资发放管理标准） 3.4 工资的计算、3.4 工资的计算、编制及复核 3.4.1 3.4.1 工人基本工资的计算编制 (1)基本工资的编制： 由各核算单位出纳人员根据考勤编制、计算，由财务经理审核后发放。 (2)工资的计算编制： 由总公司财务部根据考勤、奖分及职工手册规定统一进行编制，集团财务管 理中心及财务总监审核，报董事长(总经理)审批。 (3)辞退与离职人员工资的计算编制： 由各分公司辅助会计计算编制，财务经理进行审核。 3.4.2 3.4.2 管理人员工资的计算编制 (1)基本工资的编制： 由各核算单位根据人力资源中心核定的标准计算发放。 (2)工资的计算编制： 集团公司工资均由财务管理中心薪资主管造表， 财务经理审核， 董事长审批； 下属公司由会计造表，财务负责人审核，董事长审批。 (3)按合同发放人员工资的计算编制： 由所属财务部门根据考勤计算编制，财务管理中心复核，由票据审计部审批。 (4)辞退与离职人员工资的计算编制： 由所属财务部门根据考勤计算编制，财务管理中心复核，由票据审计部审批。 3.4.3 离职人员工资的计算编制 3.4.3 离职人员工资的计算编制 (1)辞职人员必须提前一个月向公司提出意向(项目经理、预算员、技术员 须提前三个月)。在公司明确同意辞职后一周内，员工必须办理好工作移交，工 资结算时间至考勤截止日。如员工在规定时间内没有办理好移交手续而离开，视 为自动离职；扣除其月工资两倍作为违约金。 (2)离职人员办理完毕移交手续后，员工所在公司人事经理向集团财务管理 中心薪资部发送《离
职人员工资结算通知书》 ，薪资部门于接获通知单后于下月 的 15 号或 30 号安排所属财务部门给予结算。 对于资金管理部及财务条线人员的 离职结算，财务部门与接获通知单后三个月后给予结算。 (3)离职人员可在工作所在地的财务部门进行工资结算。 工资表的稽核、3.5 工资表的稽核、审批与登记 工资表应由编制人、稽核人签字确认，辅助会计依据确认后的工资表审核应 扣款项的准确性，无误后交财务经理审核签字、成本核算员登记，票据审计部审 批。 工资的提取、发放管理办法 3.6 工资的提取、发放管理办法 (1)每月生活费由各财务部门出纳根据出勤情况和工资标准制单后经财务 经理审核发放。 (2)年终工资发放，必须由集团公司财务总监组织财务部门造表，财务审计 部审核后经董事长审批后方可发放。 (3)经票据审计部审批后的工资单，由财务部门整理后交出纳，出纳根据工 资表金额开具支票，去银行提取现金(网上银行支付工资或由银行代发的只需将 支付通知书或转帐支票连同工资单直接交银行)。 (4)出纳去银行提取工资，应两人同行，并不得在途中逗留，提取 5 万元以 上工资的必须由公司派派遣专车，年终提取大额现金必须由可靠保安随同，并由 公司派遣专车。 (5)批量发放工资时，出纳员须根椐工资表实发总额取出现金，并按明细将 实发工资金额分别装入工资袋，写明姓名，工号，并按工资表上的顺序进行整理 (装袋后的金额应与工资表实发总额等)，装袋完毕后应及时盘点现金，总帐会计 监盘，以确保工资发放不出纰漏。 (6)项目的工资由出纳至工地现场发放工资， 工资发放时按班、组顺序进行， 由班、组长或工地管理人员在旁进行监督，以防止冒领或重领，并要求本人当面 签字、点清款项。 (7)其它人员的工资由其本人至财务部直接领取，并要求当面签字、点清款 项。 (8)任何人均不得委托别人代领工资或要求代领其它人的工资，若确因特殊 情况需要代领工资的，须经项目经理以上直接负责人批准，代领人并持被代领人 书面委托书、被代领人身份证复印件、本人身份证至公司财务部领取。 ①对于未领的工资，出纳员应及时通知财务经理，并将工资袋在保险柜中 单独存放，并及时催促未领人员尽快签字领取。 ②对于一个月未领的工资，出纳员应在未领工资单上加盖自已私章，同时 会计人员开具收款收椐， 将该工资收缴进入公司现金库中， “其他应付款---并在 未领工资”科目贷项中挂帐反映。 ③未领工资的再领取：应在本人至财务部提出领取要求后，由辅助会计查 实后出具工资领取单，由财务经理审核签
字后发放，并在“其他应付款----未领 工资”科目借项中进行冲减。 (9)其它管理办法： ①出纳对当日未发完超过库存现金限额的现金，应及时解缴银行，年终工 资发放期间未解缴银行的必须有专人值班。 ②本年度初(上年度工资发放前)借款，应在上年度工资额中扣除。 ③财务人员负有对员工工资和其它收入保密的义务，未经许可不得向任何 人泄露员工工资和其它收入，员工本人也不得向他人泄露自己的工资情况。 3.7 薪资发放管理 3.7.1 试用期薪资发放管理: 3.7.1 试用期薪资发放管理: (1)集团或各子公司人力资源部门审批确定新进人员试用期工资标准后,下 试用期工资通知单(附应聘人员定薪表)到集团财务管理中心薪资部。 集团薪资部根据试用期工资通知单,如果是子、分公司人员则安排子、分公 司财务发放,如果是集团总部人员,则由集团薪资部负责制表发放。 (2)子、分公司财务部门在接到试用期工资通知单后,根据发放标准及按照 本月发放上月出勤工资的原则制单发放工资。 注意事项： (1)如在转正所在月的下月 15 日之前没有收到转正工资通知单的按照试用 期工资的 70%发放。 3.7.2 转正人员薪资发放管理: 3.7.2 转正人员薪资发放管理: (1)集团或各子公司人力资源部门审批确定转正人员工资标准后,下转正工 资通知单(附试用期人员转正评审表)到集团财务管理中心薪资部。 (2) 集团薪资部登记台帐后，根据人员所属公司把转正工资通知单传真给 对应的子、分公司财务部门。 (3)相应的子、分公司财务部门在接到转正工资通知单后，在试用期满所属 月的下月工资发放时给予结清试用期工资。 (4)相应的子、分公司财务部门根据转正日期及时调整发放标准，并在转正 日期所属月的下月发放工资时按照新发放标准执行。 注意事项： 试用期工资结算发放后财务部门统一做到该职工当年度生活费中 3.7.3 正式人员变薪发放管理: 3.7.3 正式人员变薪发放管理: (1)集团或各子公司人力资源部门审批确定变薪人员工资标准后,下变薪工 资通知单(附员工薪资调整表)到集团财务管理中心薪资部。 (2) 集团薪资部登记台帐后，把变薪工资通知单传真给相应的子、分公司 财务部门。 (3)相应子、分公司财务部门根据变薪日期及时调整发放标准，并在变薪 日期所属月的下月发放工资时按照新发放标准执行。 3.7.4 离职人员工资薪资发放管理: 3.7.4 离职人员工资薪资发放管理: 3.7.4.1 3.7.4.1 管理人员 (1)集团或各子公司人力资源部门审批确定人员离职及办理好离职手续后, 下离职人员工资结算通知单(附工作移交清表)到集团财务管理中心薪资部。 (2)集团薪资部登记台帐后
，根据薪资标准、考核分、考勤等信息计算收入 部分签字确认后，传真给相应子、分公司财务部门。 (3)相应子、分公司财务部门在收入部分基础上扣除发生的所有费用后经财 务经理审核，子、分公司经理审批后发放；子公司由财务总监复核、票据审计部 审批后发放；集团总部由财务总监复核、票据审计部审批后发放。 3.7.4.2 3.7.4.2 工人 (1)由员工所属工长及所在项目经理在提前退场工人工资申请表上签字同 意。 （员工所属工长在签字时同时填写该工人离职当月出勤情况及离职原因） 。 (2)把提前退场工人工资申请表报分公司审批，批准离职后分公司统计员在 结算单上填写其它月出勤情况等信息。 (3)把提前退场工人工资申请表交分公司财务核查，填写扣除款项（生活费 借款、伙食费、劳保、医药费、罚款等）后，交辅助会计编制工资表，如员工涉 及一个以上分公司时， 由子公司财务负责统计其他分公司的发生费用后提供给最 后所在的分公司。 (4)出纳会计根据分公司财务经理签字及分公司经理签字审批后给予发放 工资。 注意事项： 注意事项： (1)工人离职结算时，分公司财务注意跨分公司调动人员的费用统计。 (2)管理人员结算时，对于跨区域、公司调动的员工， 则由薪资部进行结算， 由薪资部通知相应财务部门核查费用后制作工资通知单安排发放。 (3)工资结算时注意扣担保金，担保金于离职 1 年后查无费用后给予返还。 3.7.5 3.7.5 年终新进人员及最近三届大学生工资预结算发放管理 (1)集团或各子公司人力资源部门提供结算人员名单及薪资标准和考核分 给集团财务管理中心薪资部。 (2) 薪资部根据名单安排各子、分公司财务统计费用及备用金，同时根据 考勤统计这些人员的考勤信息（一般计算到春节前一个月） 。 (3)根据收集信息编制工资单。 (4)根据所属地区分类统计各区域所需发放资金报集团资金管理部申请资 金。 (5)资金批准后，根据人员所属地区安排对应财务进行发放。 注意事项： 注意事项： 预结算工资发放后做当年度生活费，在第二年统一结算时重新结算（按照 农历年度结算到春节前） 。 3.7.6 年终工资结算发放管理: 3.7.6 年终工资结算发放管理: 3.7.6.1 管理人员 (1)集团人力资源中心及时收集全部管理人员薪资标准、考核分、连续工龄 等信息后交集团薪资部。 (2)薪资部门收集考勤信息，根据总承包项目包干工资、安装分公司包干工 资、其他人员工资三个部分拆分考勤信息。 (3)总承包成本核算部和安装财务提供初步分配金额。 (4) 集团财务管理中心根据初步方案计算汇总后报各子公司总经理审核， 提出修改意见
。 (5) 集团财务管理中心根据修改意见调整后重新报各子公司总经理审核。 (6)重复（5）直到定稿后报董事长审批，最终形成方案。 (7)根据最终方案计算出资表， 注意事项： 注意事项： 工资发放时要注意统计各子公司另外需要扣款情况（备用金、大额借款等） 3.7.6.2 工人 (1)集团财务管理中心薪资部门收集汇总员工出勤、工资、奖分、工龄等信 息资料给各子公司财务。 (2)各子公司财务收集各项往来并按照人员汇总，同时根据薪资部门提供的 资料测算分配多套方案报子分公司总经理决策。 (3)各子公司经理确定一套分配方案后报董事长审批后，最终形成分配方 案，并落实职工分配工作。 3.8 薪资考勤管理 具体详细管理条款见各子公司考勤管理手册,集团财务管理中心薪资部对各 子、分公司考勤进行监督、指导， 对各子、分公司考勤统计工作进行统筹和协调。
第16篇：薪资管理实验报告
篇1：erp 薪资管理系统实验报告 《erp》实验报告(二) 专业班级 学号 姓名 实验时间 课时数： 4 实验名称： 薪资管理系统
一、实验目的
系统学习薪资系统初始化、日常业务处理的主要内容和操作方法。
二、实验要求
要求掌握建立工资帐套、建立工资类别、建立人员类别、设置工资项目和计算公式的方法。了解工资帐套与企业帐套的区别；掌握工资项目和计算公式的方法。了解工资企业与企业帐套的区别；掌握工资数据计算、个人所得税计算的方法；掌握工资分摊和生成转账凭证的方法。
三、实验内容及过程
●实验一：薪资管理系统初始化
1、建立工资套
（1）执行“基础设置”|“基本信息”|“系统启用”，进行重注册。 （2）执行“人力资源”|“薪资管理”，打开“建立工资套—参数设置”，工资类别选择“多个”。 （3）打开“建立工资套—扣税设置”|“是否从工资中代扣个人所得税”，点下一步，打开“建立工资套—扣税设置”|“扣零”|“扣零至元??”，点下一步，完成。
2、设置人员附加信息
（1）执行“设置”|“人员附加信息设置”，单击“增加”|“栏目参照”|“性别”，同理增加“学历”。
3、设置工资项目 （1）执行“设置”|“工资项目设置”，“增加”所给的工资项目资料。（2）点“确定”“退出”。
4、设置银行名称
（1）执行“基础档案”|“收付结算”|“银行档案”。 （2）按实验资料修改已有银行名称信息。
5、建立工资类别
（1）执行“工资类别”|“新建工资类别”，输入工资类别名称。 （2）下一步，打开“新建工资类别—请选择部门”|“选定全部部门”，点完成退出。
6、设置在岗人员工资套人员档案
（1）执行“工资类别”|“打开工资类别”|“在岗人员”，单击“确定”。 （2）执行“设置”|“人员档案”。 （3）单击“增加”，打开“人员档案明细”，输入所给的资料。
7、设置在岗人员工资类别的工资项目 （1）执行“设置”|“工资项目设置”，增加工资项目，并将工资项目移动到相应的位置。
8、设置“缺勤扣款”和“住房公基金”的计算公式 （1）在工资项目设置对话框中单击“公式设置”，打开“工资项目设置—公式设置”。 （2）单击“增加”，选择“缺勤扣款”|“缺勤扣款公式定义”，录入“缺勤扣款”的计算公式，同理设置“住房公积金”的计算公式。
9、设置“交通补贴”的计算公式 （1）在“工资项目设置—公式设置”，增加“交通补贴”的计算公式。
●实验二：薪资管理业务处理
1、确认个人收入所得税的计提基数 （1）增加会计科目“221101 应付工资”“221102 应付福利费”。 （2）选择“人力资源”|“薪资管理”，打开“工资类别”|“在岗人员”，点确定。 （3）执行“业务管理”|“扣款所得税”，单击“确定”进入“个人所得税扣款申请表”。 （4）单击“税率”，打开“个人所得税申请表—税率表”，查看“基数”，点确定退出。
2、录入并计算1月份的工资数据 （1）执行“业务处理”|“工资变动”，单击“替换”，打开“工资数据替换”，选择将工资项目“福利补贴”替换成“200”，单击“确定”、“是”。 （2）分别录入其他工资项目内容。 （3）单击“计算”，单击“汇总”，计算全部工资项目内容。
3、扣缴所得税
（1）执行“业务处理”|“扣缴所得税”，打开“个人所得税申报模板”|“个人所得税年度申报表”，单击“打开”，进入“所得税申报”。
4、查看银行代发一览表
（1）执行“业务处理”|“银行代发”，打开“银行文件格式设置”，单击“确定”。 （2）单击“是”，进入“银行代发一览表”，并退出。
5、工资分摊设置
（1）执行“业务处理”|“工资分摊”，单击“工资分摊设置”|“分摊类型设置”，单击“增加”，打开“分摊计提比例设置”。
（2）在“计提类型名称”栏录入“应付工资”，单击“下一步”，打开“分摊构成设置”，分别选择分摊构成的各个项目内容。单击“完成”，返回到“分摊类型设置”对话框。 （3）单击“增加”，在“计提类型名称”栏录入“应付福利费”，在“分摊计提比例”栏录入“14%”。
（4）单击“下一步”，打开“分摊构成设置”，分别选择分摊构成的各个项目内容。 （5）单击“完成”，单击“取消”。
6、工资分摊并生成转账凭证
（1）执行“业务处理”|“工资分摊”。
（2）分别选中“应付工资”及“应付福利费”前的复选框，并单击选中各个部门，选中“明细到工资项目”复选框。 （3）单击“确定”，进入“应付工资一览表”窗口，选中“合并科目相同、辅助项相同的分录”前的复选框。 （4）单击“制单”，选择凭证类型为“转账凭证”，单击“保存”，返回“应付工资一览表”。 （5）单击“类型”栏下的“应付福利费”，生成应付福利费分摊转账凭证。
7、月末处理
（1）执行“业务处理”|“月末处理”命令，单击“确定”。系统提示“月末处理之后，笨呢月工资将不许变动！继续月末处理吗？”。 （2）单击“是”。系统提示“是否选择清零项？”，单击“否”按钮，系统提示“月末处理完毕”。单击“确定”按钮。
8、查看薪资发放条、部门工资汇总表
（1）执行“统计分析”|“账表”|“工资表”，选择“工资发放条”和“部门工资汇总表”查看。
9、对财务部进行工资项目构成分析 （1）执行“统计分析”|“工资分析表”，单击“确定”，打开“选择待分析部门”，选中各个部门。
（2）单击“确定”，打开“分析表选项”，选中所有的薪资项目内容。 （3）单击“确定”，进入“工资项目分析表（按部门）”|“部门”|“财务部”，可以查看财务部工资项目构成情况。
10、查询1月份计提“应付福利费”的记账凭证 （1）执行“统计分析”|“凭证查询”，单击选中“应付福利费”所在行，单击“凭证”。
四、实验总结
1、实验中出现的问题及解决方法
●实验一：薪资管理系统初始化 （1）设置各操作员时要牢记口令密码 （2）在执行“基础设置”|“基本信息”|“系统启用”，要进行重新注册。 （3）建账完成后，部分建账参数可以在“设置”|“选项”中进行修改。 （4）注意单位中有多种不同类别（部门）人员，工资发放项目不尽相同，计算公式也不相同，需要进行统一工资核算管理，应选择“多个”类型。
（5）对于已使用过的人员附加信息可以修改，但不能删除。 （6）注意每个人员对应的账号不同。
（7）工资中没有的项目不允许在公式中出现，在定义公式时要注意先后顺序。
●实验二：薪资管理业务处理
（1）注意要添加会计科目“221101 应付工资”“221102 应付福利费”。 （2）不同的操作员具有不同的权限，不同的操作由不同的操作员来进行，要进行区分和总结，需要了解各个用户的权限与职能并正确设置，否则会影响后面的操作。
（3）可以对个人所得税扣缴申请表中的“基数”和“税率”进行调整，而调整后必 须重新计算个人所得税，否则个人所得税数据将发生错误。 （4）如果先进行工资变动处理再修改个人所得税计提基数，就应该在修改了个人所得税的计提基数后再进行一次工资变动处理。
（5）工资数据可以在录入人员档案时直接录入，也可以在工资变动功能中录入，如果工资数据发生变化时应在此录入。
（5）不同部门、相同人员类别可以设置不同的分摊科目。在设置时可以一次选择多个部门。 （6）月末处理只有账套主管才能执行。
（7）在总账系统中对从薪资管理系统传递过来的凭证只能进行查询、审核或记账，不能进行修改或删除。
2、实验心得
通过对第五章的薪资管理系统的学习，系统地学习薪资系统初始化、日常业务处理的主要内容和操作方法。慢慢掌握了建立工资帐套、建立工资类别、建立人员类别、设置公司项目和计算公式的方法。使我们对工资帐套与企业帐套的了解和区别；掌握工资数据计算、个人所得税计算的方法；掌握工资分摊和生成转账凭证的方法。逐渐熟悉查询有关帐表资料并进行系统分析的方法。
开始时，按照书本上的步骤进行起来还是蛮顺利的。但是，到了设置在岗人员工资类别的工资项目时因为求一时之快，忽略了一些细节，导致要修改工资项目设置，但是不知道为什么不能修改。原来在未打开任何工资账套前才可以设置所有的工资项目。正所谓“一步错，满盘皆输”，所以细心、认真和耐心是必不可缺少的。因此，我们上课的时候需要集中精神，细心去操作，哪怕慢也不追求快而错。篇2：薪酬管理实训报告模板
中国矿业大学银川学院
实 训 报 告
实训项目名称
专业班级：人力资源管理专业 1班
指导教师：王亚丽 肖雨辰 实训地点： a2_217 实训日期： 2014.6.16---2014.6.20 附页： 第 4 组
小组组长： 陈平学号：120110612184 组员： 王旭蓉 学号：120110612190 组员： 郑秋香 学号：120110612165 组员： 王虎刚 组员： 武尚文 学号：120110612218 120110612205 学号： 1 2 3篇3：工资管理系统实验报告
工资管理系统实验报告
一、实验目的
设计一个职工工资管理系统，能够方便的对职工及工资情况进行管理，统计每个部门的员工，整个公司的员工工资，员工信息等，包括工资，奖金，纳税等等。
并能够修改员工的各种信息，在需要的时候可以方便的排序。采用菜单交互方式，设计一个界面友好，操作简单方便的软件系统。
二、实验工具 运行环境：windows 98，windows 2000/xp, 《c++程序设计教程》《c++ stl 程序员编程指南》等。 采用dos操作界面、菜单方式 microsoft visual c++ 6.0软件开发 windows xp 操作系统
三、实验内容
1、项目实现的功能点 (1) 系统必须是菜单操作方法，进入功能必须打开菜单，并且每个菜单都有相应的帮助，菜单之间能够灵活的切换。
用户分三种权限：一般的员工用户，员工工资管理员，系统管理员。 (2) 根据登陆方式，选择相应的操作方式；
a）如果是一般的员工用户（默认权限为r即只读），就只能按照各种方式查看数据，并且只能查看自己的信息和工资情况，并且可以网上修改自己的信息等等功能；
b）如果是员工工资管理员，除了可以查看数据外还能编辑员工基本信息数据。
c）如果是系统管理员，他可以拥有员工工资管理员的所有功能，并且可以创建用户，并且可以修改员工的工资体系和大小 系统初始化系统管理员（用户名：root，密码：123456）。 (3)能够对员工基本信息、工资的基本信息、工资的扣除费用信息进行统计。
(4)员工基本信息、工资的基本信息、工资的扣除费用信息存储在相应的文件中。一切操作依赖与链表与向量。
(5)登录的用户名和密码应该存储在单独的文件中，暂时无加密算法。 (6)统计功能: a）统计所有公司员工信息。 b）统计各部门员工信息。 c）统计所有员工工资top10 d）统计所有员工扣除费用top10。 e）统计各职务工资信息。 (7)查找功能
a).按员工姓名查找 b) 按工资卡号查找 c) 按身份证号查找d) 按公司部门查找 e) 按技术职称查找 (8)排序功能 a) 可以根据员工的实得工资排序。 b) 可以根据员工的职务工资排序。 c) 可以根据员工的扣除工资排序。 d) 可以根据员工的交税信息排序。 e) 可以根据员工的姓名排序。 f) 可以根据员工的职务排序。 (8)系统的操作
a) 系统在退出时自动保存、登录时自动读取磁盘文件。 b) 有文件的打开和载入
c) 系统在退出时，询问是否退出并保存 (9) 系统界面友好，易操作。
2、系统整体框架 2.1项目包含模块
菜单模块：主要有登录主界面，登录界面，普通员工界面，工资管理员登录界面、系统管理员登录界面.通过用户的不同选择进行交互.功能：实现不同级菜单之间的显示和相互之间的界面切换功能.用户模块: 功能：集合了用户创建，查询用户信息，修改用户信息等功能。 密码模块 ：功能：集合了密码输入保护，密码检验等功能.查找模块
功能：集合了按照可以根据员工的姓名查找、根据工资卡号查找、根据身份证号查找、根据部门查找、根据技术职称查找等一系列的查找贡功能。 排序模块：
功能：集合了根据员工的基本工资排序、根据员工的职务工资排序、根据员工的扣除工资排序、根据员工的交税信息排序、根据员工的姓名排序、根据员工的职务排序等一系列的排序功能。 统计模块
功能：集合了统计所有公司员工信息、统计各部门员工信息、统计所有员工工资top
10、统计所有员工扣除费用top
10、统计各职务工资信息等一系列的排序功能 编辑模块 功能： 实现员工信息的编辑、账单编辑、工资编辑、各种费用的编辑。 添加删除用户模块
功能：实现普通用户和工资管理的添加。 3．详细设计 3.1实现算法 选择排序算法时间，空间复杂度：
最坏情况是待排序记录关键字的逆序排列，此时每一趟选择排序
第17篇：薪资管理规定
WHR-12
版本：A．0
薪资管理规定
编制/日期：
审核/日期：
批准/日期：
2014-03-31发布
2014-04-01实施
公司
发布
1 目的
为了适应公司发展需要，激发员工的主动性、积极性和创造性，建立吸引人才和留住人才的良好机制，特制定本薪酬制度。 2 适用范围
本管理制度适用于公司除总经理以外的各层级员工。 3 薪酬分配依据
薪酬分配的依据是：公司经营目标、岗位价值、员工工作能力和业绩，参考社会平均薪酬水平和行业平均薪酬水平、劳动力市场的供求状况、生活物价水平。 4 薪酬管理机构
4．1 人事部：负责提出公司薪酬分配方案，编制和修订工资管理制度；受理薪酬申诉并裁决； 4．2 各部门：负责提出部门员工工资等级调整建议。 4．3 总经理：负责批准公司薪酬管理制度及调整方案。 5 员工薪资结构
5．1 薪资结构
薪资结构=固定工资＋绩效工资+津贴＋行政奖惩+加班工资（生产性岗位适用）-个人相关扣款
固定工资＝基本工资＋岗位工资＋技能工资（技术岗适用）
津贴＝贴餐费津贴＋高温津贴+技术职称津贴/专业资格津贴+住宿补贴＋夜班补贴+年功工资 5．2 各职级薪资结构比例
参照《岗位工资一览表》标准执行：
1）B4级以上员工薪资结构比例：固定工资70％（基本工资+岗位工资），绩效工资30％。B4级员工薪资结构比例括：固定工资80％（基本工资+岗位工资），绩效工资20％；
2）B4级以下员工分为两类：
a）常白班制职员岗及非常白班制职员岗，薪资结构比例：固定工资85％（基本工资+岗位工资），绩效工资15％；
b）技术岗薪资结构比例：固定工资85％（基本工资+岗位工资+技能工资），绩效工资15％。 6 薪资结构说明
6．1 除行政奖惩及个人相关扣款外的其他结构工资，均按实际出勤天数计发。 6．2 基本工资
1）B4级（含）以上基本工资分为试用、转正两档；
2）B4级以下每个岗位设初、中、高三级职称，每一级，对应一档基本工资；其中技术岗基本工资依据学历不同，设立四档。 6．3 岗位工资
1）据不同岗位，每个岗位设初、中、高三级职称，分别对应三至五档岗位工资；
2）高级职称岗位工资序列，原则只适用于内部人员晋升使用，不适用于新进人员定薪。 6．4 技能工资
1）仅生产系统技术岗位适用。设四级技能工资：学徒级、技能
一、
二、三级。依据《技术序列技能等级评定表》评定；
2）无工作经验人员，原则上技能工资按学徒级发放；岗位工龄满一年后可申请评定技能工资一级。 6．5 绩效工资 批准：
审核：
编制：
1）经理级B2（含）以上管理人员绩效工资为固定工资的43％； 2）主任级B4（含）管理人员绩效工资为固定工资的25％；
3）B4级以下岗位人员绩效工资为固定工资18％，每月考评后发放；
4）在没有实施考核制度的情况下，按绩效工资总额的100％发放；实施绩效考核制度的情况下按《绩效考核管理规定》执行。 6．6 津贴
1）住宿津贴：公司依据《宿舍管理规定》，为非本地员工提供免费宿舍；非本地员工因公司条件不足无法提供宿舍的，经本人申请，部门主管批准，人事部核实后，给予每人每月80元的住宿补贴；
2）餐费津贴：公司食堂投入使用后，为全体员工提供免费伙食。在食堂投入使用前，公司为每位员工按出勤天数提供餐补15元/天，日工作时间少于4小时的，餐补按5元发放。驾驶员非工作日上班期间按《出差管理规定》计发；
3）高温津贴：每年6～10月发放高温补贴。生产性人员（生产部、工程部、品管部进行跟班的生产操作人员、管理人员），（白班）9元/天/人，（晚班）7元/天/人；非生产性人员，50元/人/月；
4）年资津贴：员工每入职满一年给予年资补贴30元/月，年资补贴最高累计不超过十年；
5）技术职称津贴：依据《员工职业发展通道与晋升（降级）管理办法》执行，经评定获得技术职称的生产系统岗位，参照《技术职称津贴表》发放津贴；
6）专业资格津贴：依据《员工职业发展通道与晋升（降级）管理办法》执行，经评定获得专业资格的岗位，参照《专业资格津贴一览表》发放津贴。 6．7 加班工资
1）非生产性人员加班原则上不计发加班费，安排相应的时间进行调休，具体按《考勤管理规定》办理；
2）连续性生产岗位的加班费以社保缴费标准计算基数；
3）生产性人员采用综合工时制，日常加班按150％的倍数计算；法定节假日按300％的倍数计算。 6．8 扣款
下列各款项须直接从薪酬中扣除：
1）员工工资个人所得税；
2）应由员工个人缴纳的社会保险费用，即五险一金（养老、生育、工伤、失业、医疗保险、住房公积金）；
3）与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项；
4）法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项（如罚款）；
5）司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项等。 7 薪资核定标准
7．1 非生产性人员薪资核定标准
1）非生产性人员薪资核定标准可参照附件《常日班管理岗等级工资一览表》、《常日班制职员（1）岗等级工资一览表》、《非常日班制职员（2）岗等级工资一览表》执行；
2）接收有工作经验新进人员按评定标准定薪，依据岗位说明书任职资格，对照《新进（晋）人员薪档核定表》评定，参考初级职称确定薪档；
3）接收应届毕业生或无工作经验人员，按各职系初级1档定薪。试用期不参加绩效考核，绩效工资按岗位绩效工资的100％发放；
4）高级职称，原则只适用于内部人员晋升使用，不适用于新进人员定薪。特殊情况，需要启用该级职称薪档时，经人事部会同分管领导共同审议后报总经理核准执行。
5）试用期结束后，考核成绩优秀者，在原薪档基础上可上调1～2档。 批准：
审核：
编制：
6）如因生产经营需要增编或设立临时性岗位，则由用人部门提出该岗位薪资标准核定申请，经人事部会同分管领导共同审议后报总经理核准执行。 7．2 技术岗（生产性）人员薪资核定标准
1）生产、工程系统人员薪资核定标准可参照附件《技术岗等级工资一览表》执行。
2）生产、工程系统接收有工作经验新进人员，依据岗位说明书任职资格，按《技术序列技能等级评定表》评定标准定薪，技能工资参考1～2级确定；原则上3级只限于内部晋升使用。
3）生产、工程系统接收无工作经验/应届生人员，按C3第1档薪领取工资。试用期内领取基本工资、岗位工资、绩效工资，分配正式岗位后，按岗位领取工资，其中技能工资按学徒级发放；岗位工龄满一年后可申请评定技能工资一级。 7．3 见习期薪资
1）员工在职务晋升的见习期间，按见习岗位最低薪级工资核算；
2）如员工原岗位工资总额高于见习岗位最低薪级工资总额的，则按原岗位工资核算；
3）员工见习期结束尚不符合晋升条件的，则恢复原工资等级。 8 薪酬的支付
8．1 人事部统计人员出勤，按《考勤管理规定》等制度中的相关规定做好与考勤相关的各结构工资数据记录和统计。
8．2 各部门根据绩效制度规定，提交绩效考评基础数据。
8．3 人事部依据充分的各方工资数据和资料计算工资，于每月15日前送至财务部复核，经总经理签审后，于每月20日前将工资发至员工工资卡。 9 各类假别薪酬支付标准
9．1 员工事假期间薪资不予发放（即扣除公式=全额工资÷21.75天÷8小时×事假时数扣除）。 9．2 员工病假期间符合请假程序并根据《考勤管理规定》提供规定证明的，薪资按以下标准计算：
1）当月病假1天（含）以内，根据在本公司服务年限，按日薪的80％～100％给付（即扣除公式=固定工资÷21.75天÷8小时×病假时数×20％）；
2）当月病假1天以上3天（含）以内，根据在本公司服务年限，按日薪的50％～80％给付（即扣除公式=固定工资÷21.75天÷8小时×病假时数×50％）（如低于当地最低工资的80％，按当地最低工资的80％标准核放，即扣除公式=当地最低工资÷21.75天÷8小时×病假时数×20％）；
3）当月病假三天以上根据国家有关规定，按当地最低工资的80％予以发放（即扣除公式=当地最低工资÷21.75天÷8小时×病假时数×20％）。
9．3 符合国家计生政策的员工方可享受产假及哺乳假，产假期间薪资按固定工资全额给付，哺乳假视同正常出勤。
9．4 员工在婚假、丧假期间符合国家政策及公司《考勤管理规定》规定的，其假期薪资按固定工资全额发放。
9．5 员工因公受伤，经部门主管确认属实，可请工伤假，工伤期间可领取固定工资，但不享受计件工资及绩效工资；员工在工伤住院期间生活不能自理需要安排护理人员，需经公司认定同意可由病人家属进行护理，护理费用标准参照当地政策执行。
9．6 因工作需要，公司不能安排员工年休的，公司给予年休补贴，数额为相应天数固定工资的两倍。 10 薪资调整
10．1 根据调薪方式的不同，可将公司薪资调整分为“转正调薪”、“晋级调薪”、“年度调薪”和“特别调薪”四种形式。 10．2 转正调薪 批准：
审核：
编制：
新进员工试用期满符合岗位要求的需提出转正申请，部门主管可根据新进员工具体表现及公司制度重新核定转正薪资，报送人事部审核并经相关领导核准后生效。 10．3 年度调薪
人事部于每年1月初，组织各部门开展上一年度年终绩效考核工作，每年3月1日（遇节假日顺延）依据年终绩效考核结果、公司经营情况、行业及地区竞争状况、国家政策、及物价因素，组织年度薪资调整工作；年度调薪方案经总经理核准后，于每年的3月1日开始生效。
说明：符合以下全部条件的员工，可参加年度调薪：
1）年度出勤情况：累计请事假天数≤10天；累计请病假天数≤20天；没有任何旷工记录；
2）年度处罚情况：累计警告处罚≤2次；没有记小过（含）以上的处罚记录；
3）年度考核情况：年终绩效考核成绩（或年度平均绩效考核成绩）符合当年调薪政策。 10．4 晋级调薪
1）因员工工作能力（知识、技能、态度）得到提升符合晋级条件的，部门主管可提出晋级申请报人事行政部审核；经审核符合晋级条件的报分管领导同意并经总经理核准后方可生效。
2）因上年度员工绩效考核各项成绩特别优秀，符合调薪政策的可依据《绩效考核管理规定》上调薪级。
10．5 特别调薪
当公司某岗位的薪酬水平低于市场平均水平，可能导致该岗位员工稳定性不足，影响员工积极性及工作品质时；部门主管可提出特别调薪申请，人事部根据该岗位当前的市场薪资水平提出调薪意见，及时修正岗位薪酬水平。
说明：
1）为达到行业（市场）薪资水平所做的调整；
2）为符合同工同酬或最低工资的法规所做的调整；
3）为修正低于薪资等级下限现象时所做的调整；
4）表现特别优秀或有突出贡献的员工，经分管领导提议可以提出调薪申请。 11 福利
公司将根据国家和地方有关规定，针对员工个人情况提供五险一金（包括养老保险、失业保险、生育保险、医疗保险、住房公积金）和商业保险（意外伤害、医疗保险等）的办理。 12 附则
12．1 本办法主要规定工资核定和计算的标准，并提供可行的未来加薪依据。
12．2 本制度为公司暂行规定，将根据执行成效和相关的政策要求适时进行修订完善。 12．3 特殊岗位人才引进方面，由公司根据行业特性及岗位价值拟定相适应的薪资标准报集团审批核准。
12．4 本制度自发布之日起生效。 13 相关文件 13．1 13．2 13．3 13．4 13．5 SX（QZ）WHR-05 SX（QZ）WHR-06 SX（QZ）WHR-07 SX（QZ）WAD-09 SX (QZ）WHR-10 绩效考核管理规定 考勤管理规定 出差管理规定 宿舍管理规定
员工职业发展通道与晋升（降级）管理办法
14 附件
14．1 SX (QZ) RHR-26 新进（晋）人员薪档核定表 批准：
审核：
编制：
14．2 SX (QZ) RHR-27 技术序列技能等级评定表 14．3 SX (QZ) RHR-28 岗位／薪资异动申请表 14．4 《岗位工资一览表》 14．5 《技术职称津贴表》 14．6 《专业资格津贴一览表》
14．7 《常日班管理岗等级工资一览表》
14．8 《常日班制职员（1）岗等级工资一览表》 14．9 《非常日班制职员（2）岗等级工资一览表》 14．10 《技术岗等级工资一览表》 14．11 《专业资格津贴表》批准： 审核： 编制：
批准： 审核： 编制：
第18篇：薪资管理规定
薪资管理规定
员工薪资计算方式员工薪资计算方式员工薪资计算方式员工薪资计算方式
1、由部门主管面试，试用期为三个月，试用合格后为合同期；
2、试用期间及满试用期后底薪均为1100元。按每月26天每天8小时来计算正常工作每小时工资基数（1100÷26÷8=5.29元/小时）。
3、周一至周六每天8小时为正常上班；周一至周六白天8小时以外上班时间为加班时间，按1：1.5计算加班费；周日加班按1：2计算加班费；国家法定假按3倍计算加班费。
4、如因工厂货源不足而停工，按实际定量计时工时计算工资。
5、特殊岗位：注塑夜班补助每班2元，（上班时间未满12小时的无夜班补贴。）
小枪喷油工每出勤1小时补贴1.2元；大枪喷涂工每出勤1小时补贴1.7元。在喷油部、喷涂部作业的普工每出勤1小时补贴0.4元。
6、伙食费每月300元/住宿费每月100元/管理费20元合共420元,其中工人承担250（伙食费200元+住宿费30元+管理费20元）。工厂补贴170元,如因违反厂规被厂方开除出厂者,厂方将追扣回一年之内的所有伙食及住宿补贴之费用，不在厂就餐或住宿者不扣伙食费或住宿费。（不在厂就餐或住宿需进厂时提出或在进厂后每月25号前提前书面申请）
7、对满试用期员工实行保底工资：1100元/月。7.1 如因货源不足、停工待料等工厂原因，当月工资未满1100元者，按保底工资计算； 7.2 不服从工作安排及工作临时调动者，不予保底，按实际出勤计算工资； 7.3 当月有迟到或早退超过三次、旷工、请事假或记过处罚者, 不予保底，按实际出勤计算工资；
8、注塑部上下模/杂工/料房组长实行计时工资制，每月出勤满22天，杂工补贴300元、上下模补贴400元、料房组长补贴500元，其余享受与普通员工同等待遇。
9、烫印部杂工实行计时工资，正常出勤每月补贴100元，其余享受与普通员工同等待遇。
车间清洁工实行月薪工资制：每月上班26天制，每天工作8小时（按工厂规定的作息时间提前半小时上下班），月薪920元，不扣除生活费和住宿费。（工厂放假1周内发全月薪）
11、工龄奖： 11.1在本厂工龄满半年的员工享受每月50元工龄奖，从第7个月起在每月工资中按月发放；工龄满两年的员工享受每月80元工龄奖，从第25个月起在每月工资中按月发放；工龄满三年以上（含三年）享受每月100元工龄奖，从第37个月起在每月工资中按月发放。（上述工龄指不间断的工作年限） 11.2 员工如有下列情形之一者，当月不能享受工龄奖： 11.2.1 当月有请假、旷工、记过处罚的员工，当月不予享受工龄奖； 11.2.2 当月有迟到、早退记录的员工，当月不予享受工龄奖； 11..2.3 一年内请假累计超过15天或旷工累计超过3天或记过处罚累计超过3 次者，取消下一年度工龄奖。
二二二
二、、、、各车间普通员工均以计件的方式计算工资为主各车间普通员工均以计件的方式计算工资为主各车间普通员工均以计件的方式计算工资为主各车间普通员工均以计件的方式计算工资为主，，，，不便于不便于不便于不便于计算单价的情况下以计时计算工资计算单价的情况下以计时计算工资计算单价的情况下以计时计算工资计算单价的情况下以计时计算工资（（（（但也须定量计时但也须定量计时但也须定量计时但也须定量计时））））
1、计时工资计算方法：
正常班每小时工资：1100（元）÷26（天）÷8（小时）= 5.29元/小时
平时晚上加班加班费：5.29(元/小时)×1.5 =7.93元/小时 周日加班加班费：5.29(元/小时)×2 =10.58元/小时 法定假日加班加班费：5.29(元/小时)×3 =15.87元/小时
2、实行定量计时计算工资；（工资计算方法同上）
3、以计件方式计算工资。
三三三
三、、、、管理人员管理人员管理人员管理人员////技术人员工薪管理制度技术人员工薪管理制度技术人员工薪管理制度技术人员工薪管理制度
1、新进管理人员试用期为一个月，一个月后根据试用期的工作表现决定是否录用和是否需要转正调薪；本厂提升或调职之管理人员需试用一个月，试用合格后给予转正调薪。
2、管理人员包吃包住，工资中不扣除生活费、住宿费（外住宿亦不补）。
3、、、、主管级别主管级别主管级别主管级别 3.1 由经理面试，经总经理审核后，试用期一个月,一个月后为合同期； 3.2 试用期薪资由总经理面议，试用后如需调薪，由部门经理申请，总经理审核； 3.3 每月按26天考勤（每天按车间工人上下班时间考勤）； 3.4 每月出勤天数未到26天者，按月薪÷26天的日薪扣未满出勤天数的工资，如果是由于工厂原因放假而且导致出勤不满26天（欠7天以内），按出勤26天计发工资；由于生产需要出勤超过26天，按月薪÷26天的日薪补超出勤天数的工资。 3.5 关于调薪： 3.5.1 调薪统一集中在每年三月份，调薪幅度为50－200元； 3.5.2 是否调薪及调薪幅度视个人工作业绩和工作能力表现而定。 3.5.3 调薪的主要参考依据：为公司创造突出的价值、效益者或尽职尽责、任劳任怨没有任何违犯厂规行为者，以调薪幅度上限加薪；因工作失职给公司造成重大经济损失（超过3000元）、严重有损公司形象、有重大或多次（三次以上）违犯厂规行为者取消高薪资格；其它介于两者之间的情况则酌情给予调薪。
3.6 法定有薪假期：国务院最新规定法定有薪假期11天。
3.7 有薪年假：在公司服务满1年，10年以下，享受5天有薪年假； 10年以上（含10年），20年以下，享受10天有薪年假；20（含20年）年以上者，享
受15天有薪假期。
3.8 工资组成：基本工资（1100元）+ 岗位津贴 + 奖金
领班领班领班领班/组长级别组长级别组长级别组长级别：：：： 4.1 由部门主管面试，经理审核，总经理批准后，试用期一个月，一个月后为合同期； 4.2 试用期间薪资根据岗位特点由经理面议，试用期后书面申请由经理审核，总经理批准后为合同期； 4.3 每月按26天考勤（每天按车间工人上下班时间考勤） 4.4 每月出勤天数未到26天者，按月薪÷26天的日薪扣未满出勤天数的工资，如果是由于工厂原因放假而且导致出勤不满26天（欠7天以内），按出勤26天计发工资；由于生产需要出勤超过26天，按月薪÷26天的日薪补超出勤天数的工资。 4.5 关于调薪： 4.5.1调薪统一集中在每年三月份，调薪幅度为50－100元； 4.5.2 是否调薪及调薪幅度视个人工作业绩和工作能力表现而定。 4.5.3 调薪的主要参考依据：为公司创造突出的价值、效益者或尽职尽责、任劳任怨没有任何违犯厂规行为者，以调薪幅度上限加薪；因工作失职给公司造成重大经济损失（超过3000元）、严重有损公司形象、有重大或多次（三次以上）违犯厂规行为者取消高薪资格；其它介于两者之间的情况则酌情给予调薪。 4.6 享受法定有薪假(同上主管级)； 4.7工资组成：基本工资（1100元）+ 岗位津贴 + 奖金
5、、、、技术员技术员技术员技术员：：：：注塑部技术员注塑部技术员注塑部技术员注塑部技术员/植绒植绒植绒植绒/丝印技工丝印技工丝印技工丝印技工：：：：
5.1 由部门主管面试，经理审核，总经理批准后，试用期一个月； 5.2 试用期工资面议，试用期后由主管书面加薪申请经理审核，总经理批准； 5.3 每月按26天考勤（每天按车间工人上下班时间考勤）； 5.4每月出勤天数未到28天者，按月薪÷26天的日薪扣未满出勤天数的工资，如果是由于工厂原因放假而且导致出勤不满26天（欠7天以内），按出勤26 天计发工资；由于生产需要出勤超过28天，按月薪÷26天的日薪补超出勤天数的工资。 5.6 享受（同上主管级）法定有薪假期； 5.7工资组成：基本工资（1100元）+ 岗位津贴 + 奖金
6、、、、QC/车间统计车间统计车间统计车间统计：：：： 6.1由部门主管面试，经理审核，总经理批准后，试用期一个月，一个月后为合同期； 6.2 试用期工资面议，试用期后工资由主管书面申请经理审核、总经理批准。 6.3 每月28天考勤（每天按车间工人的上下班时间考勤）； 6.4每月出勤天数未到26天者，按月薪÷26天的日薪扣未满出勤天数的工资，如果是由于工厂原因放假而且导致出勤不满26天（欠7天以内），按出勤26天计发工资；由于生产需要出勤超过26天，按月薪÷26天的日薪补超出勤天数的工资。 6.5 关于调薪： 6.5.1调薪统一集中在每年三月份，调薪幅度为50－100元； 6.5.2 是否调薪及调薪幅度视个人工作业绩和工作能力表现而定。 6.5.3 调薪的主要参考依据：为公司创造突出的价值、效益者或尽职尽责、任劳任怨没有任何违犯厂规行为者，以调薪幅度上限加薪；因工作失职给公司造成重大经济损失（超过3000元）、严重有损公司形象、有重大或多次（三次以上）违犯厂规行为者取消高薪资格；其它介于两者之间的情况则酌情给予调薪。 6.6 享受（同上主管级）法定有薪假期待遇； 6.7工资组成：基本工资（1100元）+ 岗位津贴 + 奖金
7、、、、写字楼人员写字楼人员写字楼人员写字楼人员：：：：
8.1 由直接负责人面试，总经理批准后，试用期一个月，一个月后为合同期；
试用期薪资根据职责的需求由直接负责人面议，由总经理审批； 8.3 试用期后如需调薪，由部门经理申请，总经理审批； 8.4 每月按26天考勤（每星期最少加班四个晚上，每晚加班2小时）； 8.5 每月出勤天数未满26天者，按月薪÷26天的日薪扣未满出勤天数的工资； 8.6 关于调薪： 8.6.1调薪统一集中在每年三月份，调薪幅度为50－200元； 8.6.2 是否调薪及调薪幅度视个人工作业绩和工作能力表现而定。 8.6.3 调薪的主要参考依据：为公司创造突出的价值、效益者或尽职尽责、任劳任怨没有任何违犯厂规行为者，以调薪幅度上限加薪；因工作失职给公司造成重大经济损失（超过3000元）、严重有损公司形象、有重大或多次（三次以上）违犯厂规行为者取消高薪资格；其它介于两者之间的情况则酌情给予调薪。 8.7 享受法定有薪假期（同主管级规定）； 8.8工资组成：基本工资（1100元）+ 岗位津贴 + 奖金
9、、、、保安保安保安保安：：：：
9.1 试用期一个月，月薪1350元；试用期满后，月薪1550元；
9.2 每月26天，每天12小时工作制（两班倒）； 9.3出勤未满26天者，按正常出勤工资基数（月薪÷26）扣除未满出勤天数工资；
9.4法定有薪假日，“元旦”、“清明”、“五·一”、“端午”、“中秋”、“十·一”上班，按正常超出勤补算加班费（春节值班另定）；9.5享受法定有薪假期（同主管级规定）； 9.6 包吃住，不扣亦不补。
9.7 工资组成：基本工资（1100元）+ 岗位津贴 + 奖金
11、、、、厂部清洁工厂部清洁工厂部清洁工厂部清洁工：：：：
11.1 试用期一个月，试用期月薪800元，试用期后月薪920元；
11.2 每月28天，每天9小时工作制；
（注：上班时间7：00—13：00；16：00—19：00） 11.3出勤未满28天者，按正常出勤工资基数（月薪÷28）扣除未满出勤天数工资； 11.4 法定有薪假日，“元旦”、“清明”、“五·一”、“端午”、“中秋”、“十·一”上班，按正常超出勤补算加班费（春节值班另定）； 11.5同车间员工一样享受工龄奖。 11.6 包吃住，不扣亦不补。
11.7 工资组成：基本工资（1100元）+ 岗位津贴 + 奖金
第19篇：业务员薪资制度及绩效考核制度
业务员薪资制度
业务是公司的命脉，为充分调动业务人员的积极性，结合公司运营模式，特制定本制度，具体如下： 工资组成参数
1、薪资=基本工资+绩效工资+业绩提成+项目提成，每月15日发放基本工资，业绩提成分月计提年度终了统一核算，项目提成成功签订项目后并货款收至60%核算发放。
2、基本工资=底薪+绩效工资
a、底薪：即基础底薪标准，2500元/月
b、绩效工资：根据工作完成情况及岗位职责内容而设立的考核工资，标准基数为500元/月，具体考核办法依据公司绩效考核办法。
3、业绩提成：基数为1000元/月，根据销售额按照对应完成情况 a、额定任务：以公历年度为单位，公司年初年会制度每个月业务员年度任务为400万/年。
b、业绩提成核算：年度终了由财务部分别核算各业务员业绩完成情况，若100%完成额定任务，则将每月未发放的业绩提成全额发放（1000元*实际当年出勤月数）
若未完成本年度额定任务，完成额定任务的80%以下不发放业绩提成，完成额定任务的80%以上者按照完成百分比核算发放业绩提成。
若超额完成本年度额定任务，每月补发1000元的业绩提成之外按照实际超出部分的1%发放业绩提成奖励。
4、项目提成
业务员自跑项目成功签订后，根据合同额的5%计提项目提成，在此期间业务员协助技术部生产标准货物、协助商务部催收货款，待货款追收至60%时对该业务员发放项目提成。
第20篇：研发人员薪资绩效考核办法2
研发人员绩效考核制度
1总则
为了激发公司研发人员参与研发工作的积极性，确保新产品研发能够按计划进度进行，促进公司产品技术水平的不断提高，保持公司在行业内的领先地位，特制定本制度。
2 术语和定义
2.1 新产品开发
为满足市场需求开发的不同于公司现已生产的新型产品和在公司已批量生产的某种产品基础上改动量超过40%而形成的一种新的型号产品。
2.2 产品改进
为了适应市场需要、满足用户要求、提高产品质量、降低制造成本等原因，在公司已批量生产的某种产品基础上，通过改动其一个或一个以上零部件（改动量不超过40%）而形成的一种新型号产品或进行的工艺改进。
2.3 产品研发
本制度中所指的产品研发包括新产品开发和产品改进。
2.4 科研人员
本制度中所提科研人员指公司从事产品研发的研究和设计工作的员工。 3 绩效考核办法
3.1 科技研发项目评级和考核
科研人员参与的科技研发项目，应进行等级评定。评级办法依据本制度所附《科技研发项目级别评估表》进行。
公司对批准立项的科技研发项目从项目进度、项目质量、项目成本、项目文档等方面进行考核，考核细节见本制度所附《科技研发项目考核表》。
3.2研发人员薪资总体设计思路
基本工资（70﹪）＋月绩效（10﹪）＋季度或半年度奖励（≥10﹪）＋年奖励（≥10﹪），总额度有可能≥100﹪。 3.3说明；
3.3.1公司研发工作分为计划内和计划外工作，出色完成任务的研发人员的薪资是≥100﹪的，否则只拿到基本工资（70﹪）。
3.3.2有发明专利的研发人员，按照科技研发项目评级结果考核，给予奖励。3.3.3完成计划外研发工作，按照科技研发项目评级结果考核，由总工办上报总公司，经领导评价后给予奖励。该奖励部分为大于100%部分。 3.4考核办法：
公司对科研人员考核分为月、季度、年度考核。除公司批准立项的研发项目外，领导临时安排和工作需要自发或即时进行的技术革新项目亦在考核范围内，参考月工作计划完成情况进行考核，并提出奖励。
3.4.1月绩效考核办法：计划内研发工作，立项的同时做出详细的阶段分解量化，细化到每个月，月考核根据月计划完成情况评定。见附表一。
3.4.2季绩效考核办法：季度考核根据月绩效考核完成情况和阶段进度以及计划外的研发设计工作情况评定。季度考核须对科技研发项目进行考核，见附表二。科技研发项目考核结果在 80分（含）以上时，对科技研发项目进行奖励，奖励金额为（该项目的激励金额×考核得分÷100） ；考核结果低于80分（不含）时，不予奖励，只按比例发给绩效工资。
3.4.3年绩效考核办法：以一年为节点的研发工作，可以依据科技研发项目考核表在年终做评价，跨年的研发工作则以阶段进度并结合全年的业绩和贡献做评价。年绩效与奖励参考3.4.2条季绩效考核办法。
3.4.4完成的计划外项目或取得的专利或有特殊科技贡献者，依据附表三内容进行科技研发项目级别评估，并提交总经理。各项目的激励金额由总工办主任在《科
技研发项目级别评估表》中提出建议，经总经理批准执行。
3.4.5公司给予科技研发项目的奖励由项目负责人在项目组成员间进行分配。3.4.6考核者由总工办主任担任，总工办主任要与研发人员一道，制定研发工作的立项、分解量化包括月分、季度、年的阶段进度计划，并负责监督实施。 3.5 薪金激励
3.5.1 科研人员一年参加两个（含）A 类以上科技研发项目的研发工作，且所参加的项目考核评分均在 85 分（含）以上时，下一年给予该科研人员 5%~10%的提薪，具体提薪比例由总经理在此范围内确定。
3.5.2科研人员参加的研发项目进行考核后，连续三个季度考核低于65 分（不含）时，扣发年绩效工资。下一年对该项目负责人予以 5%~10%的降薪，对项目组成员予以 2%~5%的降薪，具体降薪比例由总经理在相应范围内确定。 3.6股权激励
公司可以对部分高水平科研人员实施股权激励，激励对象和激励方案由总经理提出建议，经董事会批准后执行。 3.6 高薪科研人员约束
公司高薪（是一般设计人员薪金的3 倍以上）引进的科研人员，每年必须参与2个（不含）以上科技研发项目（其中1 个项目必须是项目负责人）的研发工作，如未能保质、保量完成项目工作，下一年给予10%~20%的降薪，具体降薪比例由公司总经理在此范围内确定。 4其他
本制度自年月日起执行。 附表一月计划目标考核表 附表二科技研发项目考核表 附表三项目级别评估表
附表一
月计划目标考核表
序号
工作计划目标
权重
分值
评分 自评
上级评定
实得
备注
160 70 80 90 100
260 70 80 90 100
360 70 80 90 100
460 70 80 90 100
560 70 80 90 100
分值合计 实际分数
100
100 50 备注：
50
科技研发项目考核表
项目名称 项目编号 项目经理
序 号
1项目进度
是否按计划完成，开发延误率A＝（开发实际周期-开发计划周期）÷开发计划周期×100％
(备注:开发周期不含计划变更延后时间)
是否达到预期或客户要求，研发项目阶段成果达成率B=各项目实际阶段成果达成数÷计划达成数×100%
项目成本
实际使用的费用与计划投入费用的差异，超支率C＝ （阶段实际使用费用-计划预算额）÷计划预算额×100％
项目文档
及时按规范要求输出文档
10 20
考核维度
考核内容描述
立项时间 项目阶段 项目阶段考核
权重 40
⑴ ⑵ ⑶ ⑷ ⑸ 30
A≤-20%，记50 分； -20%＜A≤20%，记40分；20%＜A≤50%，记 30分；50%＜A≤100%，记10 分； 100%＜A，记0分。
评分说明
实际情况 记录
得分
2 项目质量 ⑴B≤30%，记 0 分； ⑵30%＜B≤50%，记5分； ⑶ 50%＜B≤70%，记 15分； ⑷ 70%＜B＜100%，记25 分； ⑹
100%≤B，记30分。 ⑴C≤-20%，记30 分； ⑵-20%＜C≤20%，记25分； ⑶ 20%＜C≤50%，记 20分； ⑷ 50%＜C≤100%，记10 分； ⑸100%＜C，记0分。
⑴文档编写及时且符合要求，记10分； ⑵文档编写及时但不够规范， 记6分； ⑶文档编写不及时也不够规范，记4分； ⑷阶段工作中有文档输出要求但实际没有输出且没有暂不输出说明，记0分.5 其他 团队合作与协调 参 考
与团队人员共同完成工作，对别人意见积极回应，主动采纳不同意见，善于建立和谐的工作环境
合计
说明：项目质量按项目开发阶段不同而衡量标准不同，各阶段质量指标（如设计错误率、软件编码错误率等）由研发中心确定并可设定否决性指标(如样机评审一次性通过率、功能/性能指标改进完成率等).
考核人对项目阶段结果评价意见：
考核人签字:
科技研发项目级别评估表
项目名称 项目经理 评估维度 项目 工期 项 目 技 术 含 量
工作量 /时间 紧迫性 自主开发/技术实现难度 对技术 进步贡献
本项目所用技术对事业部开发水平与能力提升的促进作用
描述
项目开发的实际时间要求与正常情况下开发时间相比较或开发进度要求情况
项目需运用多种现有技术且技术较为复杂，项目开发较难
立项时间 工期预估 项目级别评估 权重
30%55%
XX人/天 (// ~//) 评分说明
评估分值
20~30分 10~20分 10分以下 10~15分 5~10分 5分以下 6~10分 3~6分 3分以下 13~15分
5~9分 2~5分 2分以下 10~15分 5~10分 5分以下 10~15分 5~10 5分以下
工作量大，开发进度要求紧 工作量较大，开发进度要求较紧 一般
自主开发难度非常大 自主开发难度较大
难度一般，完全能自主开发
评审组评 分平均分
大幅提升事业部开发水平与能力 有效提升事业部开发水平与能力 一般
技术创 新性
项目需要运用事业部尚未掌握的但与现有技术有交叉或边缘关系的技术或全新技术，技术指标先进性与在行业中的技术 地位
国内或同行领先 国内或同行先进 5~13分 填补公司空白 较先进 一般
技术通 用性
项目开发后所用技术能够在今后的项目开发中得到充分运用或者是今后的开发技术能在本项目技术上扩展和延伸。 客户需求变化或产品功能定位变化可能较大导致开发计划发生变更或者同业人员也在开发功能类似产品从而降低市场竞争力
通用性非常强 通用性较好
通用性一般或基本上不通用
项目风险 15%
风验非常大 风险较大 风险一般
合计
说明:
激励金额为:A类项目——4~7万(含7万),B类项目——2~4万(含4万),C类项目——0.5~2万（含2
万）
备注： 项目级别与激励系数对应表
100% 序号 1 2 3
评估得分 85分及以上 65~85分 65分及以下
项目级别 A级 B 级 C级
最终得分 项目级别 确定为
项目激励金额
建议为
总工办主任签字
