降低制造成本应从这几方面出发
2）控制人工成本。对人工成本实施管理,目的就在于提高人力资本的投入产出比率。而就制造型企业来说,由于产出较为一定,提高人工成本效率,最重要的就是降低人工成本。所谓降低人工成本并不是降低工人的工资福利水平，而是应减少生产过程中活劳动投入的无效部分。针对这一要求，可以利用标准成本制度,对人工成本进行全方位的控制。3）加强经济核算，厉行节约，降低间接费用。要认真贯彻勤俭办企业的方针，健全各项管理制度，明确经济责任制，减少由于管理不善而发生的一些损失性费用，就能有效地减少车间经费，从而使单位产品所分摊的费用额相对降低，对降低产品成本是有利的。
3.4优化工序首先，减少工序缺陷。应该把有工艺缺陷的问题解决在初期阶段，严格控制每一道工序的质量。在加工过程中，对存在质量问题或数量（重量）达不到要求等有缺陷的在制品不能往下道工序流转，一经发现必须返修，有缺陷产品应该及时找出原因并加以解决，避免问题的掩盖以及不良品的产出和积压，减少返修及维修的费用，降低生产成本。然后，降低工序成本，向管理创新要效益。加强设备管理，提高设备效率。加强质量管理，降低质量成本。加强安全管理，降低安全成本。
3.5生产现场控制首先，提高工作过程的质量。在生产现场提高了生产过程的质量，就会减少错误的发生，不合格品以及重复返修数量减少，缩短了交货时间以及减少了资源耗用，降低了质量成本，因而使生产总成本下降。其次，提高劳动生产率。通过提高劳动生产率，可以将节约下来的人员作为其他的附加价值活动的人力资源的来源。当劳动生产率提高时，单位产品成本中人工成本就会降低。最后，降低库存。运用整理、整顿、清扫、清洁、素养等五种管理手段，通过对生产现场的及时清理整顿，逐步提升生产人员的管理素质，同时可以采取挂牌制度，利用规章制度和工作标准的公开化、生产任务完成情况以及工作流程的图表化，做到业务公开、管理规范，从而降低库存，减少生产环节的积压浪费。
制造型企业如何降低成本系列之二:从降低材料成本来提升企业
核心竞争力
时间：2008-9-5 9:11:05
在制造型企业的大部分产品成本中，材料成本占了其中的60%以上，机械行业、五金制造等行业，材料成本占了绝大部分，这让我们意识到降低材料成本的重要性。但如何降低材料成本呢？我将从材料在工厂的不同阶段来加以说明：
一、设计阶段
我一直以来有个观点，当然这个观点可能并非独创，这就是：“成本是设计出来的”。这里面包括两个方面的含义：一方面是指设计本身的成本，另一方面是指设计出来的产品的成本。设计本身的成本是指由于重复设计、过分设计所带来的成本，很多企业的技术研发部门到目前还没有建立起自己的知识体系，以往设计的产品的设计思路、设计方法、设计方案没有得到很好的保留，在设计新的产品时基本上都需要重新开始，不能利用已有的设计方案，消耗了大量的设计成本，而且设计出来的产品质量还非常的不稳定，设计周期特别长。而设计出来的产品成本是指在设计过程中，由于设计的产品的所使用材料、设计的工艺路线、设计的零件的通用性等的不同而导致的产品成本的差异。比如不同的设计方案对采购的材料的质量或规格要求不同，对材料的质量或规格要求高的自然成本就比较高，工艺路线设计复杂，加工难度大的设计自然所消耗的成本也比较高。
而材料或零件的通用性对成本的影响也非常大，如果设计过程中经¬常出现新的材料，很有可能会导致库存增加和呆滞料的增加，从而增加企业的库存成本，严重的时候甚至影响到企业资金的周转和企业成本居高不下。而如果在设计的过程中尽量利用通用材料和设计出通用的零件，无疑会增加库存的利用和周转，同时，由于减少了特殊件或新零件的品种，可以更加充分的利用现有的设备和模具，并且也降低了生产计划制定的复杂度，生产效率也会更加高，同时也能使产品的品质得到保证，新产品、新零件的质量问题远高于成熟产品。这一系列的好处无疑会大大降低企业的成本。
二、计划阶段
所谓的计划包括两个方面，一方面是指采购计划，另一方面指生产计划。这两方面的目标都是一样的，就是如何以合理的库存量来满足生产的需要，保证生产平稳进行。只有达到了以上目标企业的生产成本才是最低的，如果生产线经¬常停工待料或生产出多余的产品积压在仓库，无疑会增加企业的成本。采购计划是根据生产计划来制定的，所以生产计划是否合理就非常关键了。
那么如何合理安排生产计划呢？我想至少有以下几个原¬则：a、保证订单的交货期；b、保证生产均衡且产能能够满足生产需要；c、保证生产批量效率最高，不会因为批量的不合理而导致多次换模或其他准备时间的增加，从而使单件加工时间增加。
生产计划安排好了，就需要考虑如何制定采购计划了，首先在制作采购计划的时候我们要考虑以下因素：现有库存有多少？在途材料有多少（已采购未入库），什么时候到？已经¬下达的未完成的生产计划需要用的料是多少，什么时候需要？已经¬纳入计划的采购量有多少？已经¬纳入生产计划的产品所需要的材料用量有多少？要考虑这么多的因素如果用人工去计算估计是很难办到的，而且即使能算出来效率也很低，所以建议企业使用计算机软件系统，如ERP系统来协¬助计算。合理的采购计划能有效减少库存。
现在大多数企业都是按订单生产，PMC运作过程中，会将需求分成两个部分，一部分是订单特有的材料，另一部分是共用料（或零件）。对于订单特有的材料通常都会按订单去采购或生产，不会采购或生产多余的库存出来，而共用料部分则不同，需要根据经¬验批量生产。机械行业虽然也属于订单型生产，但其计划模式跟以上情况还有不同，如果等到订单确认以后才生产，生产的周期会非常的长，满足不了客户的交期需要，所以机械行业企业会根据设计的标准配置先行生产，在客户下单后再在标准配置的基础上进行修改(增减设备和零件），这样就可以大大减少生产的周期，这种情况对计划的预测准确度要求比较高，否则可能造成产品的积压。
三、使用阶段
在使用阶段材料的成本控制主要是指减少浪费。理论上车间在领用材料时都是按技术部门的标准用量来领的，但实际作业过程中，经¬常出现超出标准用量的情况，产生的原¬因很多，比如可能是因为标准用量不标准，车间按标准用量领料常常不够需要重新多次领料或多了需要退料，这种情况多了车间就会觉得麻烦，就不按标准用量去领料了。
另一种原¬因可能是车间材料的领用未按生产计划单据领，或即使按单领了，在实际使用的过程中各单据之间的料互相挪用，搞得账目不清楚，不够了就再去仓库领，实际上车间可能还有这些材料。第三种情况就是直接的浪费，比如丢失或报废。针对以上三种情况，首先是要建立车间材料领用的流程和制度，规范领料的行为，其次是要建立异常处理机制，定义当有超领料行为发生时应该如何处理。另外还是需要借助ERP的管理工具，来控制领料的数量和规范挪料的行为，这样基本可以控制随意性的行为，当确实需要超领料时，也可以触发相关部门去检讨超领料的原¬因，以便将问题从源头解决。
四、保管阶段
主要是指仓库保存阶段。库存阶段主要从以下几个方面来降低成本：A、库存呆滞料的控制；B、库存周转率的提高；对于呆滞料，我们先分析其产生的原¬因，可能包括以下几种情况：a、订单取消；b、计划不准导致等原¬因采购部门多采购；c、供应商多送货；d、库存不准，需要物料的时候没有导致重新订购；e、工程变更导致某些材料使用不上了。对于订单取消而导致的库存通常我们无法预测，这部分的库存如果在后续也用不到，那要么就退供应商或转到其他能用到的工厂，要么直接处理掉。而由于后三种产生呆滞料的情况，则重在预防，而不是呆滞料产生以后如何处理。比如，计划不准就要想办法把计划搞准，库存不准就得想办法把库存账实搞成一致。搞准计划还是得如我前面所述，应用管理工具（如ERP）；至于怎么搞准库存，方法很多，其实也很简单，这里我就不多说了。如果是由于工程变更导致库存的呆滞，除非是属于客户要求且没有商量的余地，否则一定要用完旧的材料才做变更；当然这里面又会有个问题，到底我的料到什么时候才能用完呢？除了目测法外，最好的办法还是借助ERP工具，因为ERP可以实现自动替换，计划的时候如果旧材料库存不够系统就会自动替换使用新的材料。而提高库存的周转率问题，这里就分享一个仓库主管的方法吧：曾经¬有个仓库主管跟我说，他们的物料采用先进先出，库存最多允许在仓库中呆六天，超过六天仓库主管就要打报告，追究原¬因。
以后才生产，生产的周期会非常的长，满足不了客户的交期需要，所以机械行业企业会根据设计的标准配置先行生产，在客户下单后再在标准配置的基础上进行修改(增减设备和零件），这样就可以大大减少生产的周期，这种情况对计划的预测准确度要求比较高，否则可能造成产品的积压。
