深耕产业 借力资本 聚集资源 持续创新 实现从产品竞争到产业链竞争
亚宝药业集团董事长 任武贤 （2016年1月22日）
员工同志们: 2015年，在各级领导的关心支持下，在全体同仁的共同努力下，我们围绕“科技创新、精益生产、财务管控、营销整合、资本撬动”等核心工作，为“十二五”画上了一个漂亮的句号。在此，我代表公司董事会和经营班子对大家的付出表示衷心的感谢！
下面，在回顾“十二五”的基础上，我对集团的“十三五”战略规划进行一个简单的介绍。
一、“十二五”时期集团发展状况回顾
“十二五”期间，我们制定了“以制药业务为核心，保健食品和连锁药店业务为延伸，做国内一流、国际知名的专业化品牌制药企业”的发展战略。在这个战略目标的指引下，我们取得了以下业绩：
1、进入全国医药工业百强行列
“十二五”期间，我们的制度化、规范化和专业化程度越来越高，八大生产基地全部通过了新版GMP认证，注射剂、贴剂和固体制剂全面实现了规范化、自动化生产。继丁桂儿脐贴、珍菊降压片、红花
1 注射液之后，消肿止痛贴、绞股蓝总甙分散片、硝苯地平缓释片一批销售大品种脱颖而出。
经营业绩持续攀升。“十二五”累计实现营业收入81亿余元，比“十一五”增长44%，实现净利润近9亿元，比“十一五”增长89%。
公司市值超过百亿元。公司总价值由“十一五”末的66亿元增长到2015年末的122亿元，增长了86%。
员工薪资水平不断增长。我们的员工总人数由“十一五”末的3300人增加到2015年的6066人，大学本科以上学历人员由“十一五”末的885人增加到1050人，其中一批研究生、博士生和海归博士后加盟到我们公司，员工年人均工资水平由“十一五”末的24800元增加到2015年的29715元，增长了19.82%。
虽然我们进入了全国医药工业百强行列，但在国内医药上市公司的排名中位居第37名，距离我们的“十二五”目标——国内医药上市公司20强，还有17名的差距。
2、成为医药行业国际化的领先者
“十二五”期间，我们以国际化为发展方向，引进国际化人才，搭建国际化平台，制定了“一地研发、三地报批；一地生产、三地销售”的国际化战略，全方位、多模式向国际化迈进。
研发国际化明显提速：以世界前沿的创新药为研发主攻方向，与美国、英国、澳大利亚、加拿大等国际组织完成了9项国际合作，一批国际合作研发项目相继立项，国际化合作组织陆续建立。
和美国礼来制药合作的治疗糖尿病新药项目、和英国国家医学研
2 究院科技部合作的治疗帕金森病新药项目、和南澳大利亚大学合作的抗肿瘤项目、和加拿大罗森健康研究院合作的治疗脓毒血症项目，和加拿大两名院士合作开发的治疗脑中风创新药项目、和礼来公司签订了两个糖尿病创新药合作开发项目。
与南澳大利亚大学合作，在澳大利亚建立了一个合作实验室，研究抗肿瘤创新药；和美国黑森研发公司合作，在北京建立一个实验室，共同研究创新药。
生产国际化持续推进：北京生物制药通过美国FDAcGMP认证，三分公司缓控释制剂生产线通过了欧盟GMP认证。这些认证的通过标志着我们的生产装备水平和生产管理水平已达到国际水平，生产的产品获得了进入国际市场的通行证。
销售国际化蓄势待发：共计出口920万美金，销售区域覆盖美国、日本、德国、土耳其等14个国家。
国际注册方面，有6个原料药产品获得美国FDA DMF注册，2个制剂产品获得美国ANDA号，塑料瓶获得美国FDA DMF号并被引用批准。
以上成绩的取得，标志着我们的企业已经成功迈入医药行业国际化领先者的行列。
3、健康产品成为新的经济增长点
根据市场需求，我们调整发展战略，把原来单一的保健品调整为大健康产业，“唯源”、“九合”“恋康”等健康产品投入生产并陆续上市。
3 创设亚宝大药房，试水医药零售业；以山西省为基点，运城为核心，进行基药配送，物流配送实现了从0到12.3亿元的突破。
以上两个业务，延伸了我们的产业链，拓宽了我们的发展空间，初步形成集团新的经济增长点。
4、品牌形象鲜明
品牌建设在“十二五”期间得到了前所未有的加强，“与健康携手，创生命绿洲”“用心做药，诚信做人”“百年亚宝，世界亚宝”等经营理念和方针在业界已经成为亚宝的标签；丁桂的“儿童健康专家”形象已经深入到年轻一代妈妈的心中，成为儿童治疗腹泻类药物的第一大品牌，丁桂品牌深入人心，家喻户晓；
大品种培育虽然未达到预期的目标，但在国家医改政策巨大的影响下也取得了长足的发展，丁桂、消肿、红花、珍菊、硝苯等亿元产品已经成为支撑亚宝持续发展壮大的主导产品和利润贡献大户，产品市场竞争力日益增强；
大健康产品在“十二五”后期，尤其是2015年才开始真正布局，虽然目前还未形成对集团的现实贡献，但大健康产品成功的布局和前期一系统的基础工作为未来的快速发展和壮大奠定了坚实基础，目前已经显示出蓬勃发展的良好势头，在未来必将成为亚宝可期待的朝阳产业和竞争优势。
5、融资平台多元
成功打造了多元融资平台，积极推进了股权融资及基金融资，共计融资近20亿元（其中股票融资12亿元，基金8亿元）；建立了行
4 之有效的并购体系，成功投资5个项目，成为快速发展的新引擎；持续推进法人治理结构改革，为成为国际化公司提供机制保障。
6、产业结构调整基本到位
在“十二五”发展战略推进实施过程中，公司根据国家产业政策、市场变化以及结合亚宝资源优势不断进行着产业结构调整和取舍，目基本形成“以制药为核心，以健康产品和医药商业物流为两翼”的产业格局，基本退出药品零售业务。
7、整体运营更加科学高效
“十二五”期间，我们以销售为龙头，加强品牌及终端网络建设，提高了产品市场覆盖率；我们以研发为动力，增强国际化合作，提升了产品市场竞争力；我们以生产为保障，深化精益化管理，提高了投入产出率；我们以资本为杠杆，加快投资并购步伐，实现了资产与资本的双驱动；我们以全面预算管理为核心，对资金成本进行了有效的控制；我们以工艺技术改造为主线，技术转化为重点，搭建了技术体系；我们以人为本，设置了职级对位的双通道上升模式；我们以人、财、物的信息化管理为导向，搭建了OA办公系统及ERP供应链系统。
以上种种，表明我们的整体管理已经步入了规范化、流程化、制度化、专业化、高效化的快车道。
在步入管理快车道的过程中，党工会以“围绕中心，维护大局” 为宗旨，为企业的整体发展提供了有力的保障。
总之，“十二五”期间各项工作的有序推进，为“十三五”的发展奠定了坚实的基础。在此，我代表集团公司董事会和经营班子向大
5 家的辛勤努力和卓越贡献表示诚挚的感谢！
但“十二五”期间，还存在以下问题，提醒同志们注意：
一、我们的产品质量还不够稳定。
二、我们的新产品研发速度还比较缓慢。
三、我们的终端销售还需要加强。
四、我们的人员素质还有待提高。
二、医药行业形势分析
有关文件和资料显示，“十三五”期间，全国医药行业增速放缓，处于“稳增长、调结构、促升级”的关键时期。对我们来讲，这是一次严峻的挑战，也是一个重要的机遇。综合起来讲，“十三五”有10关键节点值得我们特别关注。
1、医保控费、招标限价。意味着我们的利润空间进一步被压缩，通过技术创新提高资本回报率、模式创新提高资产周转率势在必行。
2、实行临床试验数据核查。国家局2015年7月发布的数据核查文件，号称“史上最严的数据核查”。根据文件要求，凡弄虚作假的申请人、临床试验机构、合同研究组织以及相关责任人员将被列入黑名单。这些严厉的政策，迫使企业不断提升研发的真实水准和产品质量，数据的完整性甚至将关系到新产品研发和国际化认证的成败。
3、进行产品一致性评价。根据国家一致性评价的要求，2007年以前的所有化药产品都要进行一致性评价。到2018年，没有进行评价的产品和企业要被淘汰。据了解，市场好的仿制药，一般都会有一二百家企业参与仿制，这么多企业仿制一个药，还有利润可言吗？所以，我们要抓紧进行产品的二次开发和升级，要加快创新药的研发。
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4、飞行检查更多更严。对于飞行检查不合格的企业，药监部门将加大处罚力度，甚至被直接吊销GMP证书。这对我们的生产质量管理和执行GMP规范提出了更高的要求。
5、药品流通领域改革力度加大。国家商务部正在着手制定药品流通行业的服务规则，促进行业整合升级，新型供应链、智慧医疗、医药电商等新业态将相继出现，这对医药营销来说是一次革命性的挑战。
6、质量管控更加严格。新版GMP、GSP的正式实施，药品电子监管体系的建立推广，飞检的常态化等，对药品生产和经营质量提出更高的要求。此外，2015新药典、食品安全法等也都把产品安全性、有效性以及质量控制水平作为执法监管的核心内容，从而保证了从原料进厂到成品出厂的全过程、多环节质量控制。国家推行实施严苛的法规标准，有利于提高企业药品质量安全水平，促进行业有序竞争和优胜劣汰。
7、研发创新将成为企业生存发展的命脉。随着新药审批加快和支持政策出台，创新药将成为医药生物行业的投资主线。国家发布《中国制造2025》战略规划，并陆续出台鼓励性政策。在这样的背景下，研发创新将成为企业制胜的关键，优势品种将是企业实现增长的核心要素。拘泥传统将被淘汰，不能创新就没有出路。
8、二孩政策和儿童用药优先审评利好儿科药。全面实施一对夫妇可生育两个孩子的政策，有望对包括儿童用药、母婴医疗、儿童疫苗及相关医疗器械在内的医药板块起到拉动作用，儿童用药市场增大。
7 儿童用药优先审评，研发上市依然面临诸多挑战，给集团的传统优势提供了新的发展机遇。这些政策为我们进一步扩大儿科品牌建设提供了利好条件。
9、医疗服务扩容。医疗服务市场扩容，预计2020年国家卫生支出将达到6.2万亿元，鼓励社会资本办医，民营资本将在医疗服务行业中发挥重要作用。这一政策为我们进军医疗领域提供了有利的支持。
10、医药经济平均增速下滑。医药工业发展正在进入高速增长转变为中速稳定增长的新常态。“十二五”期间医药工业行业主营业务收入平均增速逐渐下滑，复合增长率为17.19%，利润增速同样逐渐下降，复合增长率为15.99%，医药行业销售额增速将长期保持10%左右，进入低增长的新常态。这一大环境、大形势变化，提示我们纯粹的医药工业发展将在中长期内面临发展“瓶颈”制约，在产业链上寻求突破已经成为战略上的一种必然选择。
总的来讲，当前和今后一个时期医药行业发展的形势很复杂，但作为阳光产业，市场需求加大，市场形态多元，质量要求更严，发展势头强劲。对我们来讲，虽然要面对很多的困难和挑战，但机会更多，前景更好，我们对此充满信心。
在对“十二五”期间的经验和教训进行分析总结，对整体行业形势做出清晰判断的基础上，结合公司现阶段的实际情况，我们初步确定了集团公司的“十三五”战略规划。
下面，我简单给大家解读一下集团“十三五”战略规划的核心内容。
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三、集团“十三五”战略总体规划
“十三五”期间，我们要以医药为主体，以健康产品和医疗服务为两翼，一方面深耕产业做实做细，另一方面借力资本做强做大。通过内生式的“资产经营”和外延式的“资本运作”两轮驱动，促进企业快速发展。
到2020年，企业总体营业收入突破100亿元。其中，制药工业销售收入55亿元，大健康产业销售收入15亿元，商业物流15亿元，医疗服务15亿元。市值要超过200亿元，进入中国制药工业前50名，成为儿童大健康产业的领导者，成为中国最具创新能力的制药企业，成为中国制药行业国际化的典范。
未来的亚宝，要实现这个宏伟目标，将创建4大板块，搭建10大体系，打造6种能力，实现6种转型。
4大板块：医药工业板块、医药商业板块、健康产品板块、医疗服务板块。
10大体系：创新发展体系、市场营销体系、生产质量技术体系、资本运营体系、预算管理体系、战略管理体系、品牌建设体系、文化建设体系、人力保障体系、组织运营体系。
6种能力：以选题立项、项目管理为主的研发创新能力；以质量合规、成本控制为主的生产供应能力；以品牌管理、渠道掌控为主的营销运营能力；以市场开发、国际合作为主的国际拓展能力；以投资并购、市值管理为主的资本经营能力；以战略管理、人才管理为主的运营管控能力。
9 6种转型：由病患人群转向全部人群的客户定位转型；由医药工业转向大健康产业的主体定位转型；由生产型转向生产+服务型的产业升级转型；由没有聚焦转向聚焦“一小一老”的业务聚焦转型；由单一业务转向多元化业务的业务结构转型；由商品经营转向商品经营与资本经营并重的发展方式转型。
最终，形成以创新药为龙头，制药工业为核心，医疗服务和大健康为延伸，医药物流为补充的业务结构；打造儿科领域龙头企业，特色专科领先品牌，“1+N”多品牌知名医药企业；打造大健康领域的领先企业，知名区域性医疗集团和区域性医药物流平台。争取从产品竞争过渡到产业链竞争，最终实现产业生态的竞争。
下面我分板块对“十三五”规划进行解读：
（一）医药工业板块
我们将以“创新、质量、国际化、品牌、资本撬动”为核心词，打造亚宝品牌形象，强化品牌运营能力，深耕儿科领域，拓展专科领域；构建“现代中药、仿制药和创新药研发管理”三大平台，通过技术升级带动产品升级，确保产品一致性评价顺利通过；积极探索国际化合作模式，拓宽国际化路径，引进国际化人才，打造研产销一体化的管理体系；拓展融资渠道，创新融资模式，通过产业和金融互动助力企业持续快速发展。
一要全面实施创新
创新是一个企业生存发展的决定性因素，是提升核心竞争力的关
10 键。创新具体包括理念创新、制度创新、科技创新、管理创新、模式创新等。亚宝要发展，就必须在创新上做好文章，在创新上寻求突破。营销系统要创新营销模式，深度开拓乡镇卫生院和街道社区服务站等终端市场；研发系统要创新思维，导入平台化运营理念，打造“现代中药研发平台、仿制药研发平台、创新药管理平台”三大平台，进一步完善现有研发产业化体系的组织架构，并通过实施国际化来充分体现我们创新的价值和意义。
二要狠抓质量安全
任何时候，我们都要树立“质量第一”的理念，这是一个铁定的原则。我们要用5-10年时间，使生产管理体系完全符合国际标准，符合美国FDA的要求。营销系统要凭借过硬的产品质量，持续打造亚宝儿科、妇科、心脑血管等一系列大品牌和大品种；研发系统要成立质量一致性评价专项小组，科学规划工作进程，确保公司核心产品顺利通过质量一致性评价。
三要加速国际化进程
我们要采取“走出去，引进来”两条腿走路的方式，把实施国际化的每一个项目落到实处。走出去一是要研发国际化，设立海外研发机构，熟悉国际市场法规、注册情况；二是原料药国际化，就是将现有原料药产品实现规模化出口，逐步从非规范市场到规范市场；三是制剂国际化，就是将现有原料药（DMF)的制剂和塑料瓶率先实现出口。途径方面，可以采取和仿制药企业合作、自建销售公司、和海外商业渠道进行战略合作等多种方式。引进来就是要引进卓越人才，引
11 进管理经验，引进先进技术，引进新产品。通过打造国际化管理体系，构筑国际化管理平台，拓展多渠道国际化业务，最终实现制剂国际化销售，原料药逐步打入国际规范市场，着力打造研产销一体化的国际化体系。
四要加强品牌管理
品牌就是我们的形象，我们要设计、建设、使用和保护我们的品牌，及时申报注册商标，获得专利保护，要让品牌的内容更丰富，科技含量更高，市场影响力更大。
“十三五”期间，我们要以品牌战略为统领，优化业务结构，创新营销模式，构建多品牌的战略体系。具体需要做到以下几点：
一、根据细分市场和目标消费者，明确品牌构架规划；
二、在做大单品、形成品牌之后，及时总结成功经验，持续造就一系列大品牌和大品种，滚动式做大做强。在打造品牌影响力的同时，进一步完善营销网络（尤其是儿科医院市场），加强学术推广能力，提升品种筛选和引进能力。
总之，我们要强化品牌、深耕儿科，成为儿科品牌的领导者；聚焦人群、扩张产品，成为“1+N”多品牌的领先者。
五要做好资本撬动
“十三五”期间，我们要借力资本平台，培育优质资源，利用资本杠杆，撬动产业发展。今后，我们要将市值管理纳入科学规划的体系，每年都要进行股市融资，每年都要进行企业的并购，力争到2020年，我们的市值能够从现在的100个亿，扩充到300个亿。通过内生式的“资产经营”和外延式的“ 资本运作”两轮驱动，促进
12 企业的快速发展。
“十三五”期间，医药工业板块要凭借上述举措，成为中国最具创新能力的制药企业和中国制药企业国际化的典范。到2020 年，实现医药工业销售收入 55 亿元人民币，其中，儿科销售收入21亿元。
（二）商业物流规划
“十三五”期间，亚宝商业物流要以基药配送为核心，以基层市场配送为补充，并拓展医院药品配送业务，打造一流的专业化区域医药物流平台。
财务目标：2016年5.4亿元，2018年9.5亿元，2020年达到15亿元。 市场定位：我们要成为区域药品配送的龙头企业和供应链服务的领先者。
管理目标：要有很强的运营能力、完善的物流网络和丰富的增值服务。
为了实现以上目标，具体要做好以下两个方面的工作： 一是精耕细作，建立专业化区域医药物流平台。这主要体现在三个方面：一是基药配送，要细分市场，完善网络，形成特色，确保现有规模稳健提升；二是医院药品配送，要寻找医院药房托管/药品集中配送机会，提升整体经营毛利率；三是基层市场（药店、诊所）配送业务要提升配送能力，规范化经营，深度拓展市场。
二是创新服务，打造亚宝医药物流核心竞争力。作为物流公司，
13 要占领市场，就要不断创新增值服务，强化供应链服务能力。“十三五”期间，希望我们在服务方面提升以下5种能力：
一、提升供应链综合解决方案能力，比如，针对医疗机构SPD、PIVAS，要增加医疗器械和高值耗材配送等；
二、借鉴消肿止痛贴互联网营销的成功经验，帮助下游终端（药店、诊所）升级信息服务功能等；
三、引入移动互联网的思维方式和工具，对B2B电子商务、供应链金融等商业模式进行创新；
四、依托区域医药物流配送平台，尝试开展GPO、药店联盟等新的业务模式；
五、依托企业，承接集团医疗服务拓展、省内市场转移和布局外阜市场业务。
总的来讲，医药商业板块在战略上要由扩张转为收缩，聚焦区域市场，强化核心能力，打造统一的采购服务平台和第三方医药物流平台，深化对医疗机构和患者的延伸服务，让这个板块成为我们“十三五”战略规划中一个新的经济增长点。
（三）健康产品规划
“十三五”期间，亚宝不仅要生产制造优秀的医药产品，还要在大健康领域大有作为。近期要聚焦儿童领域，远期要做好“一老一小”，按照预防、诊断、治疗、康复这个价值链条，进行多元化拓展，力争用5年时间将亚宝打造成为儿童大健康产业的领导者、国内肠内营养领域的领先者。同时，开始对老年群体的健康需求进行前瞻性的思考与布局，中远期目标是将亚宝打造成为中国“一小一老”大健康产业的领导者，拥有领先的研发能力、完善的营销网络和专业的学术
14 推广水平。
财务目标：2016年1.6亿元，2018年5.9亿元，2020年达到15亿元。 市场定位：做国内肠内营养领域的领先者；成长为国内中医健康管理的领导品牌。
亚宝大健康产业当前和今后一个时期重点发展儿童健康产品和唯源、九合系列及恋康产品，逐步剥离和退出传统的保健品业务。
1、儿童健康产品
“十三五”期间，通过并购、自主研发等手段，构建以胃肠道用药为主体、呼吸系统用药和营养补充剂为两翼的儿科产品群。重点开发促消化类、补充维生素和微量元素类的产品，以及能提高儿童免疫力、增强抵抗力的健康产品。
2、唯源系列产品
“十三五”期间，唯源系列产品要树立肠内营养专业品牌形象，打造专业化销售队伍，扩大现有品种市场份额，缩短新产品导入期，完善患者管理系统。
为实现以上目标，我们分两步走：第一步，2015-2018年，强化院内市场拓展和高端学术造势，加强医生临床营养教育，抢占营养师资源，树好肠内营养品牌形象；第二步，2019-2020年，大举占领院内市场，推广院内临床营养管理系统，积极拓展院外市场，强化患者营养管理。
3、九合系列产品
以国医大师王琦教授的体制理论为支撑，亚宝九合系列产品201
515 年正式上市，目前在全国各地建有76家直属分公司，10000余家“九体医学”健康管理直营店及诊所。未来，我们要借助移动互联技术，创新营销模式，通过免费的中医服务，进一步增强客户粘性，占领客户心智。今后要进行免费中医体质辨识与健康评估，免费建立国际标准化的个人中医体质辨识电子健康档案，免费提供个性化的中医调养方案，免费开设中医养生大讲堂，全力做好高科技个性化的中华草本养生产品销售和后期调养跟踪服务。
借助“春播行动”所建立的基层医生网络，我们要实现快速市场切入上量，逐渐拓展零售和医院终端市场的三步走策略。第一步，借助成熟的“春播行动”进行市场切入，用2-3年进行市场的覆盖完善；第二步，用2-4年开始进行销售渠道拓宽，开发OTC市场；第三步，用3-5年开发医院市场，以中医院开发为主。
4、恋康产品
“十三五”期间，恋康产品要进一步做好科学论证，以扎实的理论基础奠定产品未来发展的根基。主要做好4个方面的工作：
一、临床观察方面，组建专业团队，科学设计，目前已经有四军医大的临床观察基础，今后再积极拓展观察医院，丰富临床样本；
二、要强化基础机制研究，完善产品理论体系；
三、做好专业化学术推广，凭我们的功用和疗效来赢得客户信赖；
四、营销方面，可以依托运城第一医院注册院内制剂，一方面快速打开产品市场销售，另一方面进一步积累产品临床数据和开展临床基础研究。
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（四）医疗服务规划
“十三五”期间，我们要投资组建运城第一医院，立足山西，面向全国，在运城市成功打造“区域医疗集团”。未来还要拓展第二个地级市，在省内收购1-2个专科连锁医院（可拓展至4-6个地级市）。进军医疗服务领域，我们要重点做强做好妇科儿科，深耕优势区域、集中高端资源，打造我们的优势品牌，实现财务收入15亿元。
在医疗服务发展过程中，要做好五化。
一、区域化。立足山西，深耕运城，建立稳固的战略根据地，然后在三四线城市进行拓展。
二、集团化。响应政府分级医疗号召，率先打造紧密型区域医疗集团，为医改探索新路、做出榜样（构建渠道网络、聚拢患者资源）。在集团内部，与商业、制药等板块紧密协同发展。
三、连锁化。不断积累经验和人才，总结运营管理模式（重点推广“区域医疗集团”概念），争取机会复制扩张（规模效益+成长性）；
四、国际化。引进先进经验，提升医院管理水平和品牌形象，最终实现医院管理国际化、医院服务国际化、医院硬件国际化、医院人才国际化、医院技术国际化；
五、平台化。实行“医生合伙人制”，医生可以“技术入股”，让医生有高收入，而且收入来源合法透明。医院每个团队/科室都成为利润中心，权责利充分下放，未来每个优势科室都可以组建成一家公司。这样以来，一方面，可以搭建资源服务平台，放手吸引优秀的专家和医院管理人才加盟。另一方面，持续增强平台服务能力，加大医院并购力度，聚拢优质医疗资源，把医院持续做大做强做好。
根据国家分级诊疗政策，我们要明确运城第一医院的功能定位，
17 积极发挥区域龙头医院的作用，着力打造受人尊敬的黄河金三角“第一医院”。“第一医院”，即第一流（规模/软硬件的一流）、第一个（项目/服务/管理的第一个），超越运城中心医院及周边地市三甲医院。随着经验的丰富、实力的加强，我们可以到北京、西安、太原请专家，自建或与医疗集团合作，力争成为“第四军医大学附属医院”、“西京医院合作医院”。
战略上，拒绝大而全，与现有三甲医院形成差异化竞争：选择心血管病、脑科疾病、肿瘤3大疾病并积极发展ICU。投资和构建区域内三级诊疗体系，包括各县医院及基层医疗机构，成为它们的转诊医院。
各位同仁，上面我回顾了“十二五”，解读了“十三五”。我们发现“十二五”期间最大的问题是执行力不到位的问题，“十三五”我们绝不能再犯这个错误。我们要保证亚宝的长足发展，就必须保证战略的执行和落实。
同志们，“十三五”规划，是亚宝未来5年的奋斗目标。用一句时髦的话来说，就是我们的“亚宝梦”。这个梦，是我们亚宝人共同的梦想。它的实现，靠的是社会各界的大力支持，靠的是全体亚宝人的共同努力。2016年是“十三五”的开局之年，希望大家心往一处想，智往一处谋，劲往一处使，扎扎实实做好各项工作。
谢谢大家！
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