摘要：本文从财保公司的人力资原管理的现状，提出如何建立健全人力资源开发管理机制。一是以立体多维的综合手段开发人力资源；二是以知识化、年轻化、专业化为目标优化人力资源结构；三是从未来企业发展的战略高度经营人力；四是加强人力资源开发，注重发掘人才、培养人才、使用人才、留住人才，营造有利于人才群体脱颖而出的环境，确保企业持续健康发展。
关键词：人力资源管理机制资源结构资源开发
目前我们公司拥有一支庞大的员工队伍，可以说有着丰富的人力资源。然而，从目前的情况看，由于长期以行政的人事管理代替人力资源管理，缺乏人力资源发展战略，人力资源质量不高，还很少考虑员工职业生涯的发展，缺乏有效的激励机制后续支持等，已经成为制约竞争能力的重要问题。所以如何建立健全人力资源开发管理机制，增强自身的核心竞争力已是迫在眉睫。我想就以下几方面与同行共同探讨：
一、以立体、多维的综合手段开发人力资源
随着企业管理组织结构的扁平化发展和企业员工价值观念的改革，越来越多的高级管理人员已不再将职位晋升视为事业发展的唯一标准。许多企业在进行人力资源开发时，除了继续采用教育培训、职位晋升等传统手段外，还探索了通过工作内容丰富化、赋予挑战性的工作职位、职业生涯的设计等新的途径和方法，来加强人力资源的开发和能力培养。
1、引入建设性的人力资源管理机制，使员工工作内容丰富化。现代人力资源开发理论认为，人的能力发展与人的岗位上的工作内容丰富与否有重要关系。工作内容丰富多彩，工作就会越干越有劲，能力发挥就越出色；反之，工作内容枯燥无味，员工就会感到工作越干越无聊，工作能力也随之下降。“人挪活、树挪死”就是这个道理。因此，让员工感到他的工作重要、受到领导重视、发挥他多方面才能、对工作过程进行及时反馈、让他看到整体的工作成果等等，员工必然会感到自己的工作是丰富多彩的。实践证明，工作范围扩大，工作岗位轮换，都是工作内容丰富化的非常有效的形式。
2、赋予挑战性的工作职位。通过设置工作水准的挑战性，施之以轻微的压力，使之感受到“中等的、可以跳过去的障碍”，从而使员工感到工作更富挑战性。一个人如果长期在没有任何挑战性的岗位上工作，其才能水平不仅不可能得到提高，相反，随着时间的推移，其才能会越来越下降。衡量一个部门、一个单位的工作职位是否具有挑战性，一个重要的测试方法是，请问该部门、该单位的职工，是否不读业务书就能工作？如果回答“是”，那么，这个部门或单位，就是典型“无挑战”组织，必须引起警觉。
3、职业生涯设计。职业生涯，也称职业发展，是指一个人在其一生中所从事工作的历程，包括与工作相关的活动、行为、价值、愿望等。一个员工能力发展得好不好，有赖于其职业生涯路线是否正确，这需要与自己的专长、爱好、性能、气质、才能相符合；同时，需要与企业需求相符合。作为企业员工，更加关注自己愿望与爱好，希望自我价值得以实现，这与我们的社会、政策、制度并不矛盾，相反，社会主义的目的是要满足广大人民群众日益增长的物质和精神文化生活的需要，因此，企业不但不能置这种变化于不顾，而且应该鼓励、帮助员工设计职业生涯路线，指导其寻找与企业理念、目标的最佳切入口，顺应“以人为本”的世界潮流，实现“职工与企业的共同发展”。
此外，结合企业国际化经营的发展，派遣员工到高等学校、研究单位进修学习，派遣管理人员和业务精英出国考察培训、参加重要会议等都是提高员工素质、开拓管理人员眼界、提升员工职业安全感的重要手段。
二、要以知识化、年轻化、专业化为目标，优化人力资源结构
1、优化知识结构。要在学习培训上下功夫，努力提高现有员工的知识水平和文化层次。知识经济时代崛起主要有三个明显特征：知识产业比重上升、知识劳动者比重上升、知识对经济增长贡献率上升。保险业也不例外。要按照 “建设知识化现代保险企业”的发展方向，以“好学而力行”的精神，把公司建成“学习型组织”。具体采取八种途径加强对在职员工的素质培训：（1）外派学习。选派有潜质的年青干部和业务骨干到著名高等学府进修深造。（2）鼓励自学。制定激励政策，鼓励员工取得研究生、大学本科、专科学历；鼓励员工参加经济、会计、代理人等各类专业资格考试。（3）举办讲座。邀请专家教授举办各类知识讲座。（4）组织竞赛。如举办知识竞赛、技术比武等。（5）办好晨（夕）会。对全员进行思想政治、业务知识、基本技能等各类教育培训。（6）经验交流。适时组织业务推广现场会、展业能手经验交流会以及先进人物先进事迹报告会等，及时推广他们的好经验、好做法。（7）专题研讨。每年都要对形势与任务、改革与发展等问题，至少组织一次专题研讨会。（8）外出学习考察。一切先进的东西都要学习。借鉴中国家电业所走的引进——消化——吸收——创新的成功之路，组织公司有关人员到外资保险企业、国内保险公司以及国内先进企业学习考察，学习中外一切先进管理经验和先进技术，融合到公司的经营管理之中。
2、优化年龄结构。员工队伍以中青年为栋梁。目前公司员工队伍中，高年龄组的人员占有相当大的比例，存在青黄不接、后继乏人的断层现象，影响了整个队伍的生机和活力。优化年龄结构的渠道，一是大量引进优秀年青人才，补充新鲜血液；二是通过内部退养、减员增效等措施腾出岗位，以便把优秀年青人才推上去。同时，在用人问题上也要反对年龄上的“一刀切”，因为年龄只反映了普遍规律，而素质和能力才是最根本的。对素质高的稀缺人才，如高级管理人才、技术人才不应受年龄限制，同样对年青人才也要破格重用。
3、优化技术结构。在提高整体技术水准的基础上，还要注意人才标准的层次性和岗位区别，因为不同的层次或不同的岗位需要不同类型的技术人才，“大材小用”是浪费人才、埋没人才，而“小材大用”则贻误事业。如展业人员全都是博士生、研究生不仅不经济、而且未必能收更多的保费，应根据每个岗位对技术含量的要求把中、高、低级技术人才配置在不同的岗位上。当前应着重解决好两个问题：一要疏通人才的“进口”，放手引进高、精、尖人才；二是要向一线倾斜，将年轻化、知识化、专业化的人才放在展业一线。比如在一些高风险、高科技保险业务的评估、承保方面，都需要博学多才的人员。
三、从未来企业发展的战略高度经营人才
保险业最重要的资源是人才资源，最重要的资本是人力资本。经营企业首先要经营人才，就是要按照商品经济和市场经济规律办事，把人才作为保险企业的第一资源和第一资本，承认人才也是商品，承认人才的经济价值，重视纳才、用才、留才，从而走出一条独具特色的人才经营之路。
1、人才配置市场化。要打破不同地域和不同身份的界限，面向公司内外两个人才市场，合理配置人力资源。一是建立内部人才市场。在公司内部，打破用工身份界限，只要有能力，能为企业创造价值，就要敢用重用，有多大本领，就给多大的舞台；有多大的贡献，就给多少薪酬。在此基础上，大胆探索劳动用工合同多样化、短期化、动态化的用工路子，改补偿性、制度性减员为机制性减员，将员工进出、去留根据企业需求自动调节。二是面向社会，广纳人才。制定和实施人才资源管理与开发战略规划，采取从社会上招聘与企业内部培养相结合的办法，以不断满足企业日益增长的人才需求。要鼓励以各种方式引进公司发展急需的高、精、尖人才。因为，这类人才可以马上发挥其专长，使公司在某些管理、技术领域可以迅速提升一个甚至几个档次。
