2.试分析大连烟草采购供应模式实践中遇到的主要问题及其原因。
问题：
1、库存高，库存成本增加。
2、客户满意度下降。
3、产品供需不匹配。市场需求预测在主销品种上的失灵,导致了品牌的滞销或者脱销
4、市场预测失灵。卷烟是包装类快速消费品，要求快速反应市场，无法根据用户或者消费者的订单来组织货源，因此要通过市场需求的预测机制，准备好一定的存货，应对卷烟零售商的订单。预测的高低，直接决定供应水平的高低。
原因：
1、大连烟草位于南关岭的物流中心使用的是昆船设计的立体高架卷烟仓库，当初设计的最大容量是 10 万件。而当时大连烟草的年度卷烟销售 120 万件，日常的周转库存在7.5 万件左右，随着销量的逐年攀升，周转库存量也不断加大。2010 年开始，由于实行网上订货，为了确保一个订货周期之内，统一所有客户的供应标准，必须以更大的库存量来防止“冒库”（即客户提交订单，但是仓库无货的情况）。因此从 2010 年开始，就发生过库存超过 10 万件，导致新到的卷烟无法入库，只能暂存在入库区的尴尬局面。高架立体仓库的饱和运行，增加了人员成本、能源成本和设备损耗。部分无法入库的卷烟在入库区暂存，对商品质量、消防安全等更是隐患。
于仓储成本相比，库存的资金占用更是一个严峻的问题。卷烟在采购入库后，客户需求不断变化，导致库存积压等问题。大连烟草采取传统的库存管理模式，造成了严重的库存问题。
（1） 缺乏供应链的系统观念口。 （2） 低效率的信息传递系统。 （3） 忽视不确定性对库存的影响。
（4） 安全库存和库存警戒设置不准确，占用了大量库存现金。 （5） 库存结构不合理。
（6） 库存信息传递不及时，没有引入供应商联合管理。
2、2008 年以来，大连烟草提高了供应水平，大部分卷烟品牌都能得到基本满足。同时，每个卷烟零售商都有专门的客户经理进行个性化服务，如拜访服务、价格服务、陈列指导、促销支持、终端建设、营销培训等，卷烟零售商对大连烟草的满意度大幅度提升。服务投诉率明显降低，客户关系得到了明显改善。但是这种情况在2010年以后悄然发生了变化。
第一，实行网上订货后的物流配套工作没有跟进。产生的退货问题带来客户的不满。
第二，配送时间延长，零售商的机会成本增加。
第三，部分特殊区域由于条件限制无法得到相应的服务，导致客户满意度下降。
第四，客户分类不科学，服务差异不明显。
3、由于内部机构设置和流程的关系，使采购人员制定采购计划的时候往往忽略这些意见，而是依靠历史销售业绩指定采购计划。另一方面，由于对市场判断的失误，以及对第一线市场信息的漠视，采购人员自以为是地把一些大连消费者认为的“冷门”品牌频繁引入。产品不适销，断货和积获的情况同时存在。 （1）、采购计划与需求预测脱节。公司的采购计划的制定往往根据与供应商前期衔接半年总体供应量简单算术平均。例如大连烟草与红塔集团商定的半年“红塔山”的供应量为 60000 件，那么采购计划基本上按照每个月10000件来制定，很少考虑市场需求预测况。因为这样制定采购计划容易操作，形成了采购计划与预测脱节的情况，俗称“两层皮”。究其根本，是因为预测总是不太准确，采购人员逐渐对预测失去了信任。
（2）、采购计划确定后，无法灵活调整。从制定采购计划，到签订合同，发货，整个周期最长需要半个月的时间，这时候市场可能会发生很大变化，面对市场需求新的压力，采购人员束手无策，由于没有与供应商建立起灵活调整采购计划的机制，只能眼睁睁看着积压的品种不断到达，越来越多，而所有的畅销品种面临整个月断货的局面。
（3）、没有建立战略供应商伙伴关系，供应链上游衔接不顺畅。由于卷烟商品的特殊计划性，经常出现供应商建立密切的关系。大连烟草销售云南产卷烟份额很大，约占 45%，但是与云南两家烟草制造商——红塔集团和红云红河集团仅仅是一般的采购供应关系，远没有达到战略合作关系的程度。而上海烟草集团是“国烟”中华的制造商，由于中华供不应求，使上海烟草集团成为绝对强势的供应商，其不但掌控着紧俏货源，而且常常要求批发商协助销售新品和滞销品，造成下游零售商的压力很大，以至于零售商对大连烟草产生抵触情绪。另外，供应商驻在大连的市场人员与大连烟草的市场人员没有建立相应的工作机制，也缺乏有效沟通，双方各自为战，没有很好利用各自的资源优势，赢得零售商，赢得消费者。大连烟草没有与供应商建立一体化面向市场的协同机制，而卷烟商品的特殊计划性，经常出现供应紧张的局面，及烟草供应商的唯一性也要求大连烟草必须与供应商建立密切的关系。
4、（1）、预测人员定位不清楚，不具备专业预测能力。客户经理是微观预测人员，他们是基层业务员，了解市场第一手资料，是需求预测的微观主体。但是卷烟需求预测是整体的趋势性预测，并非按照每个零售店，每个品牌加以预测。在现实中，一些客户经理提前与客户沟通，商定下个预测周期客户的需求量，这样预测就成了变相的预测订单。由于卷烟零售店店主自身的素质不高，对市场把握能力不强，因此他们提出的预计订单往往与市场需求相差很大。客户经理过多听从他们的意见，不仅耗费大量的时间与精力，而且预测准备率不高，很难达到预期的效果。另外，客户经理处在预测的微观层面，难以把握促销、调价、窜货等因素对微观个体的影响。相比市公司的宏观部门而言，客户经理对这些因素的把握会影响预测的准确程度。采购经理往往是运用经验来预测。无论是客户经理还是采购经理，他们都不掌握相对不科学的定性分析方法，大部分预测人员对时间序列分析方法一无所知。
（2）预测流程繁琐，市场反应滞后。从预测到销售给下游客户，理论上的最长时间将近两个月。这种繁琐的程序造成市场反应严重滞后，预测时的市场情况与销售时的市场情况发生很大变化，造成预测失灵，预测准确率下降。更为重要的是需求预测信息层层汇总，逐级累加，不可避免会发生供应链中的“牛鞭效应”，造成公司层面汇总的需求预测波动较大。从全行业的角度来看，如果全国烟草行业的客户经理同时预测，并通过各地市级烟草公司汇总累加传递给工厂，这种“牛鞭效应”更大，一个小的预测失误逐级放大会严重误导工业的生产。 （3）预测方法单一，经验主义占主导地位。大连烟草目前采用的预测方法仍然是经验主义主导的定性预测方法。
（4）预测主体单一，没有吸收供应商的市场人员参加预测。目前的预测，尽管参与人员很多，但是没有与卷烟供应商的代表进行沟通。卷烟供应商在大连一般都驻扎少量市场人员，他们以研究市场、走访零售商、开展售后服务为主。他们往往掌握市场第一手资料，这些情报对市场需求预测非常重要。但是目前的需求预测没有吸收他们参加，供应商、批发商联合预测的机制还没有建立。
