一、万达概况 1.基本情况
大连万达集团成立于 1988 年， 1992 年成为东北第一批， 也是前五家股份制试点改造的企业之一， 较早地实行了产权改造。 经过 22 年发展， 万达集团已成为以商业地产、文化产业、高级酒店、连锁百货为四大支柱产业的大型企业集团， 集团总资产1000 亿元，年销售额600 亿元， 年纳税超过 50 亿元。 2.发展历程
万达的发展可以概括为以下几个阶段：
2.1 起步阶段（ 1988 ——1992 年） 万达集团成立于 1988 年， 注册资本为100 万元， 全部来源于借款， 这是当时注册房地产类企业所需的 最小资本额。1989 年，万达迎来一次最为关键的发展机遇——北京街老城区改 在大连市其他房地产开发商对老城改造均不看好， 不愿参与的情况造， 万达果断接下了这个工程， 在设计上大胆创新， 取得了良好的销售下， 业绩 获得了 1000 万的利润， 北京街的改造为万达摆脱困境、发展壮大积累了一定的基础。
2.2 发展阶段（ 1992 －—2001 年） 。1992 年 8 月， 万达成为东北三省首批股份制试点企业， 大连万达集团股份有限公司正式成立， 万达由此真正步入 “万达时代” ，在这一阶段 “多元化经营” 和“品牌营销”成为万达发展的主题。1994 年，万达重金组建足球俱乐部， 足球把万达品牌带入了千家万户。 在品牌提升的同时， 万达把经营触角逐渐向多领域延伸， 包括： 机电业、制造业、酒业、餐饮业等。万达资产规模迅速扩大， 创造了大连房地产业数十项第一， 万达发展成为大连的重点企业。
2.3 转型阶段（ 2001 － 2003 年） 。2001 年是万达发展史上发生重大转型的一年， 万达集团积极探索出商业地产开发新模式： 订单地产模式， 万达进入商业地产并迅速完成全国布局， 商业地产逐渐成为万达集团的核心产业。
2.4 打造 “百年企” 阶段（ 2003 至今） 。2003 年，万达集团提出了 “国际万达， 百年企业” 的设想， 积极介入电影产业、酒店业、连锁百货 业。通过发展， 目前万达集团已形成以商业地产、文化产业、高级酒店、连锁百货为支柱的产业格局。
3． 产业布局
万达集团近年来对旗下所涉产业按 “相关产业多元 化” 的原则进行了布局整合， 即以商业地产为核心向与其息息相关的产 万达目前的支柱产业为商业地产、文化产业、高级 业辐射。经过调整， 酒店、连锁百货， 其中文化产业主要指电影院线。 万达提出的各产业 2012 年的发展目标为： 企业资产超过 1500 亿 元， 年销售额 1000 亿元， 年纳税 80 亿元， 成为世界级的企业集团。 其中：
3．1 商业地产计划到 2012 年开业 80 个万达广场， 持有收租物业面积 1200 万平方米， 年租金总收入超过 80 亿元， 规模排名全球前四。
3.2 文 化 产 业 到 2012 年 将 开 业 110 家 以 上 的 影 城， 有 银 幕 拥 1000 块， 年收入 30 亿元， 成为排名全球前八的电影院线。
3．3 高级酒店到 2012 年开业 45 家五星和六星级酒店， 营业面积 超过 200 万平方米， 成为全球领先的酒店投资企业。
3.4 连锁百货到 2012 年开业 65 家店百货店， 营业面积 200 万平方米， 年销售额 120 亿元， 成为中国一流的连锁百货企业。
二、万达核心产业分析： 商业地产
基于寻找一个长期稳定现金流， 为打造百年企业奠定物质基础的2001 年万达集团进行了成功的战略转型， 动机， 进入了当时中国房地产 “订单地产” 企业尚无人涉足的商业地产领域， 创新建立了 的商业模式， 并以罕见的万达速度， 连锁式的开发， 迅速完成在全国的布局， 目前集 是亚洲排名第一的不动产商。自持收租物业面积 700 万平方米，是亚洲第一的不动产商。
1． 万达商业地产模式 “订单地产”
1.1 订单地产商业模式的含义 。“订单地产” 商业模式是万达发是万达商业地产的核心能力 展商业地产的一项重要的商业模式创新， “订单地产” 是指先租后建，招商在前， 建设在后。其核心 所在。所谓 “联合协议”是“共同参与，平均租金， 先租后建”
联合协议： 万达与世界 500 强等知名商业机构签订联合发展协议， 协议中约定了很多条款， 其中包括目标城市的选择、面积的要求、租金条件等等。
共同参与： 万达与合作伙伴进行沟通、协调， 大家共同确定城市、地 并在规划设计与技术方面完成对接， 每一个店的面积、层高、设备都要事先约定好， 为租户量身定制商业地产项目。
平均租金： 万达和战略合作伙伴约定， 把中国的城市划定为两个等级， 北京、上海、广州、深圳四个城市列为一等城市， 剩下的城市都算第二等。一等城市、二等城市分别适用不同的平均租金， 这样就大大减少了合同谈判的时间。
先租后建： 面积、城市、租金都确定了， 万达与主力店租户签订合同或确认书后， 然后再投入建设。 这一模式对于万达来说可以避免投资的风险， 而对于项目所在城市来说， 则意味着税收、新增就业岗位、提升城市形象和商业水准的综合效益， 真正实现了企业和政府的双赢。
1．2 万达订单地产模式的演变。万达集团是一个富于创新和进取的企业， 2001 年进入商业地产之后， 自 订单地产的产品形态已经历 经了三代的变化。
第一代商业地产称为单店， 是万达集团早期开发的产品， 业态整合总面积 5 ——6 万平方米。代表作有长春万达购物、青岛万达购物广场、南京万达购物广场等。
第二代商业地产称为组合店， 是万达集团 2003 ——2005 年间开发的 产品， 由多个单体店组成， 总面积 10 ——15 万平方米， 内含百货、超市、影城等六到十种业态， 代表作有天津万达商业广场、武汉万达商业广场、南宁万达商业广场等。
第三代商业地产为城市综合体， 是万达集团 2005 年以后开发的产品， 总面积均在 30 万平方米以上， 其中包括购物中心、写字楼、酒店、影视、公寓等业态。代表作有北京万达广场、上海万达商业广场、宁波万城、成都万达广场、重庆万达广场等。城市综合体的开发是一项复杂的系统工程， 而万达因为具备了改变一个城市 面貌的开发能力也越来越受欢迎， 成为攻城拔寨的利器。
2.商业地产的招商与运营管理。
除了在开发方面形成了自己独特 的优势外， 万达在商业地产方面的另一大优势是商业运营能力。万达成立了万达商业管理有限公司， 创造了连续多年租金收缴率超过 99% 的世界行业纪录， 这也是中国目前唯一一家冠以商业管理名称、跨区域进行商业管理的企业。强大的招商和运营能力解决了商业项目开业后的难题， 保证了万达开业的商业项目良好的运营状态。
三、万达文化产业发展分析
在房地产领域风生水起的同时， 万达集团积极介入文化产业， 万达 集团已连续多年成为全国文化产业领域投资最多的企业， 尤其是万达 国际影城， 已经成为众多中国一线城市的影音文化象征。
1． 万达文化产业的核心： 万达院线。万达集团进入电影文化产业 是商业地产开发带来的成果。万达集团在全国首创了订单商业地产的全新模式， 并与包括世界 500 强等许多著名企业签订了联合发展协议。 在零售、百货、餐饮等业态， 万达集团都很顺利地找到了可以跟上万达 连锁开发节奏的合作伙伴， 惟独电影院方面， 目前国内尚无一家企业能 但是万达集团敏锐地认识到， 现代化的多 在全国范围内提供连锁配套， 厅多功能电影院是整个万达广场一个不可或缺的重要组成部份， 它对 提升整个万达广场的功能配置、资源共享将起到很大的作用。于是， 万达集团一步踏入了电影业。目前万达集团在全国已开发的大型购物中心里， 全部拥有自己投资的国际一流电影院。 万达不但进入了电影业， 并取得了极大成功。万达每开一家新影院， 都能给当地票房带来 50% 的收入增长。万达电影院线已成为中国 400 排名第一的院线， 拥有五星级影城 50 家， 块银幕， 占有全国 15% 的 票房份额。2010 年将开业 21 家影城， 新增 200 块银幕， 使影城总数达到 71 家， 银幕达到 600 块， 占有全国 18% 的票房份额， 成为亚洲排名第一的院线。
2．万达发展文化产业的主要特点。万达投资并持有影院优质文化资产， 实现了短线的地产投资与长线的文化投资的结合， 万达发展文化产业， 尤其是影视产业的主要特点可以归纳为五个创新： “订单商 模式创新： 借力商业地产， 体现综合效应。万达集团通过住宅地产切入商业地产领域并获得了很大的成功，在商业地产项目开发中， 万达集团均独立投资和经营电影院， 在提升项目整体价值的基础上又迅速作大了电影产业，体现了最大的资源共享。
标准创新： MALL， 多厅， 高标准。万达集团把握了现代影院发展的趋势和观众的需求， 万达院线影院均按照国际标准引入了高科技影院设施， 用高端科技给观众带来终极震撼的电影体验， 这样的影城标准无疑是最符合中国电影终端市场的发展模式。
品牌创新： 构建万达电影品牌， 打造连锁影城。几年来， 万达院线的市场营销能力， 已经获得业内的一致认可。在院线的指导下， 每家万达国际电影城平均每月都会有 2 －—3 个有成效的市场营销活动， 全国万达影城每年配合举办的国产电影明星见面会均不少于 200 场次， 而各种国产电影的推介活动部下下千余场。与此同时万达院线还与新种国产电影的推介互动活动， 新浪网、腾讯、新华网、移动梦网等全国性知名媒体建立了稳定的合作伙伴关系， 在未来几年内 “万达电影” 作为全国知名影院连锁品牌将在中国愈加响亮。
机制创新： 影院建设流水化作业， 影院经营实行自主经营、统一管理。电影是一个规模效应明显的产业，万达院线在经过短期的与华纳在收回经营管理权后， 迅速在国内形成自己的经营模 式， 万达院线通过“统一品牌， 统一经营， 统一供片， 统一管理” 充分发挥了院线的规模效应， 获得了超出行业水平的收益。万达院线用了不 速壮大， 在人次激增、票房猛涨的同时， 实现了稳定持到六年的时间， 续增长的利润收益。
人才创新： 打造影院职业经理人。万达院线建立并完善了自己的 “人性化服务标准体系、” “专业人才培养机培训体系， 提出和实施了《影院开店手册
》 《影院营销手册 》 《影院营运操作 手册》 等各种手册， 建立放映员上岗证制度， 并系统的举办各类培训班， 万达影城的团体管理水平与标准服务水准都有了很大提升， 人才逐渐成为为万达电影的核心竞争力。
四、万达发展之路的启示
万达集团因足球闻名， 以住宅地产起家， 凭商业地产腾飞， 其独特 的发展实践带来的启示有：
1． 创建柔性组织，保持竞争优势。对于房地产企业而言， 受政策影响较大，未来的不确定性也将越来越大。在此背景下， 建立高度灵活、响较大， 富有弹性、适应市场变革、对市场需求能够快速响应的柔性组织结构， 成为未来企业生存和发展的趋势。 万达集团 22 年的发展中， 经历了几次关键的转型， 都较好地适应了市场的发展趋势， 从而抓住了机遇，保持并不断增强了竞争优势， 实在房地产市场化的初期， 现了企业的可持续发展。在万达的起步阶段，万达强调质量和创新， 大力发展城市住宅地产并脱颖而出， 奠定了以后发展的基础。从 2001 年开始，万达集团进入商业地产并迅速完成全国布局，实现了长期稳定的现金流入， 商业地产由此成为万达集团的核心产业。2003 年， 万达又投入巨资进入电影产业，并将文化产业确定为公司实现了短线的地产投资与长线的文化投资的结合。
2． 通过相关多元化，实现资源共享。万达是典型的相关多元战略， 从住宅地产进入商业地产， 后来进入电影文化产业与酒店业， 延伸了万 增强了万达集团的融资达在商业地产的优势。商业地产业务的开展， 能力， 满足了开发房地产对资金需求比较大的要求， 而电影文化产业、酒店业、连锁百货与商业地产存在配套关联， 因此，万达集团在商业地 产、文化产业、高级酒店、连锁百货四大支柱产业方面互补效应明显。
3． 发展持有型物业，平衡收支结构。房地产开发企业的特点就是 现金流不稳定， 现金的流入和流出集中在某一阶段， 给企业造成很大的 风险。对此， 万达的对策是进入商业地产， 发展持有型物业， 获得稳定 的现金流。目前万达持有的商业物业面积 700 多万平方米， 一年的租金约 50 亿元， 其利润规模保证了企业的长期、稳定发展。 发展持有型物业可以获得以下好处： 一是具有稳定现金流的长期经营性物业更容易获得资金支持， 可以丰富企业融资渠道。二是发展持有型物业可以平衡企业收支结构， 将房地产开发的一次性利润分散为长期稳定的收益， 解决资金大进大出的问题，有利于企业的稳定、可持续发展。三是发展持有型物业可以获得资产价格升值收益。目前全球的资产价格都处在不断上升当中， 并且在今后很长一段时间内都可能处于一种上升的趋势。发展持有型物业能够享受资产价格升值和土地升值的双重利润。
4． 利用自身优势， 发展文化产业。万达进入电影文化产业并取得 很大的成绩， 今年 10 月， 万达院线票房收入已突破 10亿元票房大关， 这是中国电影院线有史以来第一次突破这个数字。万达发展文化产业的成功之处在于充分发挥核心产业——商业地产的优势， 每开发一个商业项目必建设一家影院，将自身优势发挥到了极至。
5． 创新是企业发展的不竭动力。创新，唯有创新，才是企业向前发展的不竭动力。万达能够从一家注册资金 100 万的企业发展到总资产 1000 亿元的集团， 能够始终保持创新是其发展的真正动力。万达1989年在大连旧区拆迁改造中获得第一桶金， 靠的是创新； 万达 2001 年万达建立“订单地产” 的商业模式， 实现成功的战略转型， 进入商业 地产领域， 靠的是创新； 万达 2003 年进入电影文化产业，创建万达院线， 靠的还是创新。可以说，创新是万达的核心竞争力所在。
