房
地
产
企
业
绩
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理
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析
学院：传播科学与艺术学院 姓名：123 学号：xxxx
房地产企业绩效管理策略分析
20世纪90年代以来绩效管理的思想和方法在世界范围内被众多的公司所采用。越来越多的企业开始意识到绩效管理工作的重要性，作为我国21世纪的支柱产业的房地产也不例外，但大部分房地产企业参与市场竞争的时间较短，对绩效管理的研究相对欠缺。因而科学分析绩效管理的现状，找出其症结及原因，对房地产企业的健康、持续发展有十分重要的意义。房地产企业的市场竞争正从资源占有竞争、产品销售竞争、资金实力竞争转变为企业综合素质的竞争。企业综合素质竞争的核心是人才的竞争，人才竞争的核心是人才创造与管理机制的竞争。绩效管理是人力资源管理的重要内容。本文系统阐述了房地产企业中绩效管理的现状和存在的问题，并结合房地产企业经营管理特征提出房地产企业应该注意的几个特殊 方面。
房地产企业绩效管理的现状依据房地产企业的业务种类，专业化程度，以及企业规模、发展战略的不同，可以将其分为战略多元型、战略专业型和专业项目型3种类型房地产企业，它们在绩效管理方面呈现出其各自不同的特点。战略多元型房地产企业对于绩效管理相对于其他两种类型企业要重视的多、这恰恰体现了这类企业长远发展的战略特点；战略专业型房地产企业对于绩效管理的每一项工作任务都比较重视，这也体现了他们稳中求发展的行业战略；专业项目型房地产企业则在薪酬制度、绩效考核方面非常重视，但对于员工的个人发展规划、福利制度等任务的重视程度不够，这也恰恰反映了这类小型房地产企业的短期项目盈利性战略。大部分房地产企业对绩效管理都非常重视，在绩效管理方面的具体做法如下：（1）绩效指标目标的制定和沟通。大部分企业基本上是由公司高层为部门负责人制定绩效指标的，在这些企业中，有一半以上的企业，其高层管理者能根据公司业务规划，统筹制定部门负责人的绩效指标。企业在为部门负责人制定绩效指标时还是比较全面的。（2）绩效跟踪和监控。所谓绩效跟踪和监控指企业在员工执行绩效任务时，不断了解其绩效完成情况，即可以为绩效评价收集信息，又可以及时发现绩效执行中可能出现的偏差，帮助员工纠正偏差，保证企业绩效目标的最终实现。根据大量资料发现有很多企业在绩效数据的获取方面不够深入。（3）绩效评价。绩效评价是指用组织使命和整体战略把组织管理过程各要素整合起来，以结果为导向的一系列计划、管理、监测和检查程序。绩效评价内容包括评价指标和标准，评价指标是绩效评价的载体，即通过指标显示绩效水平。通过调查发现，房地产企业对于考核人的评价不够全面，绩效指标数量不充足。（4）绩效反馈和结果的应用。绩效反馈工作非常重要，它不仅是企业与员工相互沟通的重要方式，也是激励员工的重要手段。同时，绩效反馈为绩
效结果的应用奠定了基础。能够向被考核人指出不足之处的企业占到了一半，但在这些企业当中，能够针对被考核人不足之处提供相关培训的企业却很少。
房地产企业绩效管理存在的问题，绩效管理认识上存在的问题，绩效评价等同于绩效管理，这是一个普遍存在的错误观点。绩效管理强调管理者和员工之间持续的双向沟通过程。在此过程中，管理者和员工就绩效目标达成协议，并以此为导向，进行持续的双向沟通，帮助员工不断提高工作绩效，完成工作目标。绩效考核是对员工一段时间的工作、绩效目标等进行考核，是前段时间的工作总结，同时考核结果为相关人事决策（晋升、解雇、加薪、奖金）等提供依据。绩效考核只是绩效管理的一个环节，是对绩效管理的前期工作的总结和评价，远非绩效管理的全部，如果只把员工钉在绩效考核上面，必然要偏离实施绩效管理的初衷，依然解决不了职责不清、绩效低下、管理混乱的局面，甚至有越做越糟的可能。许多企业往往只看到了绩效考核，而忽视了对绩效管理全过程的把握。实施主体角色错位。企业一些管理层都认为绩效管理是人力资源部的事情，由人力资源部来做是天经地义的。管理层只对绩效管理作原则性的指示，剩下的工作全交给人力资源部门，做得好与不好都是人力资源部门的事情了。这种认识是一些企业绩效管理得不到有效实施的重要原因。人力资源部设计绩效管理实施方案，提供有关绩效管理的咨询，组织绩效管理的实施。人力资源部作为企业中的绩效管理专家，在企业实施绩效管理的过程中更多的是扮演着一种顾问的角色；高层管理的支持和鼓励对绩效管理的推行起决定性作用；部门管理层执行绩效管理方案，并对员工的绩效提高进行指导，同时对员工的绩效水平进行反馈。员工是绩效管理的主人，拥有绩效并产生绩效。应该说，企业内所有员工的参与程度也对绩效管理的成败起着至关重要的作用。没有员工的全身心地参与，科学的绩效管理更是无从谈起。因此，让企业管理层和员工理解与认同自身在绩效管理中所扮演的角色，是实施绩效管理的最起码的基础。
绩效管理实际操作中存在的问题（1）绩效评价方案设计的非科学性。绩效评价方案设计的非科学性主要表现在考核目的不明确，考核原则不一致。在考核内容、指标设定以及权重设置等方面表现出无相关性，随意性突出，常常体现长官意志和个人好恶，且绩效考核体系缺乏严肃性，任意更改，难以保证政策上的连续性和一致性。（2）考核结果无反馈。考核结果无反馈的表现形式一般分为两种：一种是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，考核行为成为一种黑箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意和肯定，哪些方面需要改进。出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度，也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托，仅凭长官意志得出结论，如进行反馈势必引起巨大争议；第二
种是指考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者，这种情况出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有驾御反馈绩效考核结果的能力和勇气。（3）重考核、轻沟通。在整个绩效管理过程中，沟通是贯穿始终的。一是在绩效目标与计划制订时，管理层需要与员工就目标设定进行沟通并达成共识，最终使得目标成为管理层与员工之间的绩效纽带，同时承担着主管对员工的绩效期望与员工对主管的绩效承诺。二是在绩效管理与实施的过程中，沟通就显得更为重要，它直接影响到绩效是否能顺利完成，其具体表现形式就是管理层在员工完成绩效的过程中，随时与员工保持动态的沟通，及时发现员工所需的资源支持与业务辅导，并及时提供；而员工在这个阶段也需要就绩效完成的情况以及所需的资源与业务支持向管理层及时反馈，以获取必要的支持。三是在绩效评估环节，沟通的作用具体表现在管理层与员工之间就员工的本期业绩完成情况达成共识。四是沟通在绩效反馈时也非常重要，管理层与员工双方对本期绩效完成情况的理解与看法需要达成一致，更重要的是如何改进不足、形成提升绩效的计划，并就下一个绩效期间的目标达成初步共识。总而言之，管理者与员工持续不断的双向沟通是一个企业绩效考核得以顺利进行的保障，也是企业进行科学绩效管理的灵魂所在。适当的沟通能够及时排除绩效管理过程中的障碍，最大限度地提高企业整体绩效；同时也能提高员工参与的积极性，减少考核过程中的阻力，保证考核客观、公正进行。随时保持沟通和反馈，让员工了解考核的目标、执行状况、考核结果等，这样不仅可以激发员工的信心和斗志，也可以使员工的个人绩效与部门绩效相一致、企业内各个部门长短期目标协调平衡发展。
房地产企业的经营管理包括生产过程的经营管理，以及流通过程的经营管理两个部分。房地产企业的生产经营过程从土地选址与可行性分析开始，历经项目立项，征地，勘察设计，前期工作，施工建造，到房屋建成竣工验收，投资数额大，投资回收期长，风险高，管理环节多，工作关系也相当复杂，中等规模的房地产开发时间一般都在一年以上[6]。目前有相当多的房地产企业考虑到成本、管理等因素，实施了纵向一体化战略，开始涉足房屋建筑和装饰等业务领域。
近几年来，随着需求的多样化，人们对物业管理的要求日益提高。房地产企业员工的绩效管理是差异性和针对性的统一。房地产企业绩效管理的对象不仅包括各种层次的管理人员、技术人员，而且还包括制造过程的生产人员，流通过程的营销人员、客户服务人员等不同工作性质的员工，其素质参差不齐，工作差异大，目标各异。因此，房地产企业的员工绩效管理过程中，应根据工作性质细分工作人群，考虑每一类人群的工作特点，求“异”存“同”，
体现差异性。房地产企业在实施员工绩效管理的过程中，必须注意准确地识别和明确客体，并在此基础上注意利益分配方式的多样化。房地产企业工作环节复杂，要求房地产企业的管理者不能只根据销售结果这一表面现象轻易下结论，而必须分清和识别其结果是哪些人员的成绩。另外，房地产企业各经营业务性质相异、经营复杂的特点也要求其分配方式的多样化。房地产企业激励与约束机制强调高度的可靠性，保证激励措施可以兑现，保证约束方法可以使责任心不强甚至营私舞弊的企业员工承担责任风险。房地产企业投资大，风险高，生产周期长，一个环节出了差错，纠偏措施难以挽回企业在项目开发上的损失，有时对企业的危害可以说是一损俱损。从管理者、员工角度看，房地产企业的销售奖励相对较高，单项奖金数额较大，所有者处于某种原因往往拖欠发放，造成被奖励人员心理不平衡，影响其工作的积极性。
房地产企业必须结合行业特征和本企业的特点，以及实际工作经验的积累，建立起有利于企业长期战略发展的绩效管理体系，为企业走得更高更远奠定坚实的基础。
