浅谈如何对上市公司财务报表进行分析
（东北财经大学国际商学院，辽宁
大连116023）
摘要：每个投资者都深刻的明白财务报表的重要性，但是分析数据却需要很多专业知识，很多人因此却步。然而实际上，我们只需关注几个指标，就可以完成从茫茫“股海”之中，找到“真金”。而分析上市公司财务报表的目的概括来说就是：通过财务报表挖掘出就有长期持续竞争力的企业，保持盈利能力持续增长的企业。
关键词：财务报表分析企业战略会计其实每个投资者都深刻的明白财务报表的重要性，但是分析数据却需要很多专业知识，很多人因此却步。然而实际上，我们只需关注几个指标，就可以完成从茫茫“股海”之中，找到“真金”。而分析上市公司财务报表的目的概括来说就是：通过财务报表挖掘出就有长期持续竞争力的企业，保持盈利能力持续增长的企业。对上市公司财务报表分析时，应该遵循四个步骤：
第一步：战略分析
战略分析是明晰上司公司的利润来源和主要业务风险的动因，通过阅读财务报表以及附于报表后面的注解，可以定性分析企业的获利的潜在能力。其具体内容应该包括企业的行业分析和企业长期盈利的竞争优势以及战略，通过对政策的了解，可以预期出经营企业的未来走向。同时战略分析还为以后的会计分析和财务分析提供了指导。
战略分析首先要了解企业所处的行业类型：是密集型还是科技型企业；在只要看重企业所处的行业地位，这对投资者非常重要。专业投资者对于行业分析有着独到的眼光，先是判断那些行业具有长期的发展优势，并对领头企业进行投资。虽然某些企业行业不错，盈利能力可观，可是属于二流企业，除非有特殊原因，否则很难被选择作为投资对象。因为其公司价值被低估空间不大。
战略分析同时还为以下分析提供指导。例如，在会计分析时，战略分析能够对企业的会计政策和会计估计进行参照，判断其是否一致。
第二步：会计分析
通过利用统计数据和相关的财务数据，以直观的形式反应其经营的程度。分析师还需重点关注会计政策和会计估计是否合理，以便于判断是否存在重大风险
错报。
在了解企业所处行业的地位，了解企业所用的竞争策略，从而得到其应有什么
样的财务特征，并与会计数据进行对比，一般战略是否成功。若会计数据和竞争优势完全不相符，可以判断企业存在财务招造价嫌疑。
第三步：财务分析
财务分析的目的是利用当前和以前的财务数据反映其经营状况，以及其持续盈利的能力。财务分析常用比率分析和现金流分析。比率分析重点评估企业的市场表现和财务政策；而现金流分析则着重于企业现金流的流动性和财务弹性。
例如，营业利润率是指营业利润与全部业务收入的比率。作为考核公司持续获利和竞争优势的重要指标，营业利润率比营业毛利率更趋于全面。一是它不仅考核主营业务的获利能力，间接的关注了利润持续增长的空间；二是营业利润率不仅反映了和经营直接相关的成本、费用，并将期间费用从收入中减除。期间费用大部份是保证企业在一定时期内生产经营能力，所导致的固定性费用。因为其扣除了营业成本和全部期间费用后，剩余的部分则反映了公司持续稳定的获利能力。拥有长期经济原动力和竞争优势的企业往往具有持续较高或者稳定增长的营业利润率。企业收入的利润率越高，则说明了企业抵补各项支出的能力强。相比之下，营业毛利率过高的公司也会失去长期优势，一是过高的研究费用，其次是过高的管理费用和销售费用，再之就是过高的债务利息支出。以上三种费用任一过高，都会导致企业长期竞争
的原动力下降。
总资产回报率也是一个重要的指标，因为其判断了企业的资产使用效率。总资产报酬率是利润总额和利息支出总额与平均资产总额的比率，用于衡量公司运用
全部资产获利的能力。资本通常作为一个行业的进入屏障，行业进入所需的成本也是维持竞争优势的保证之一。例如，
可口可乐公司总资产为430亿元，其资产回报率12%，穆迪公司总资产17亿元，总资产回报率却是43%。虽然普遍认为总资产回报率越高越好，但是过高的总资产回报率额可能意味着这个公司的竞争优势持续性方面是脆弱的。用430亿元去打败可口可乐公司是不可能的，虽然穆迪公司总资产回报率更高，可是竞争优势持续性远不如可口可乐公司，也就是说进入该行业成本较低。
现金流分析则是依据现金流量表来进行的。对于现金流量分析时我们主要注意两个方面： 资本开支：购买厂房和设备等长期资产的现金或现金等价物支出。我们可简单的将企业10年来的累积资本开支与该企业同期的累积净值利润进行比较，以真实的反映公司长期发展前景。
回购股票：一个长期持续具有竞争优势的企业，都曾回购过自己的股票，通过公司多余的闲散资金用于回购股票，会减少股票流通数量，优化股本结构，从而提高每股收益，最终推动股价上涨。因为企业只有充裕的资金才能进行回购股票。
第四步：前景预测分析
作为框架分析的最后一步，也是企业未来走向的关键，着重于预测企业未来的经营业绩。财务报表预测和估价是前景预测分析的两个重要手段，并以此对公司的未来进行预测。
总而言之，对于会计报表使用者，在分析企业财务报表时，要时刻保持头脑的清醒；不仅要关注报表，更要仔细阅读会计报表附注。还应该通过了解公司基本面和主营业务情况，关注上市公司的历史和动态。投资者还应当关心：企业所采用的
企业管理MANAGEMENT
90
管理观察·2009年5月
会计处理方法，及其对利润的影响和合理避税等，同时分析子公司和关联方对利润的影响，要深入了解宏观经济的发展状况和分析对象所处行业的发展水平。通过财务报表挖掘出就有长期持续竞争力的企业，保持盈利能力持续增长的企业。◆参考文献：
[1]MaryBuffett,DavidClark,Warren
Buffettand
theinterpretationof
FinancialStatements,2009
[2]KrishnaPalepu,
Victor
Bernard,
Paul
Healy,
IntroductiontoBusine
AnalysisandValuation,1996
作者简介：
王晨颖，男，1987年4出生，浙江湖州人，系东北财经大学国际商学院本科学生。研究方向：企业财务治理。
□林
谧
探讨企业的绩效管理
（福建万福企业集团有限公司，福州仓山
350007）
摘要：
阿基米德说过：“给我一个支点，我就能撬动整个地球。”如果把企业比作地球，把人力资源管理比作支点，那么，谁是撬动企业的杠杆呢？那就是绩效管理。
关键词：绩效管理
绩效考核
管理方式
随着知识经济的到来和市场竞争的加剧，人们越来越认识到，人力资源是企
业生产的“第一资源”。一个企业的成长是由每一位员工成长的合力推动的。在这大浪淘沙、百舸争流、千变万化的过程中，企
业中最重要的资源——
—人力资源是惟一不变的，它让人才能脱颖而出，它使企业
起死回生，它使企业走向辉煌。
一、如何正确区分绩效管理与绩效考核
对于很多企业来说，虽然讲的是“绩效管理”，但实际操作的却往往是“绩效考核”。这两个概念的混淆，已经成为如今企业进行绩效管理的一大误区。
1.绩效管理的含义和内容
有效的绩效管理从建立以人为本的企业文化开始，结合员工个人的发展计划及公司的总体战略目标确定个人的工作计划和目标。
（1）绩效管理是为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个
人和群体的行为表现、
劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。
（2）绩效管理的程序包括：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。这五个步骤往复循环，最终实现组织和员工的绩效改进。
①绩效管理首先应当是管理。绩效管理同样是管理者日常管理的一部分，它没有 什么特殊性，更不只是人力资源部的专利。
②绩效管理是一个持续沟通的过程。绩效管理是通过管理者和员工持续不断的沟通，并最终达成协议保证完成的。
③绩效管理不仅注重工作结果，更重视达成目标的过程，结果固然重要，但在绩效管理循环过程中的准备、实施、考评、总结和应用开发也是必须要强调的。2.对绩效管理的认识误区
（1）重结果轻过程
有的企业认识到了绩效管理的重要性，在年初时根据整体目标分解制定出个人绩效目标，到年底时就目标完成情况与计划进行对照总结，根据奖惩制度或规定进行绩效兑现，粗看还是那么回事，但是却忽略了过程管理这一关键的环节。一套科学的绩效管理体系，是通过上下
级持续的沟通达成共同的承诺，将绩效管理过程中目标制定、过程辅导、绩效评估、结果应用四个阶段有机结合在一起，员工的个人利
益、成长发展与企业的目标达成一致才能形成“共赢”的局面。（2）重局部轻整体
许多企业注重绩效管理目标的制定和结果的考核，而忽视绩效管理前期的规划以及考核后工作。诚然，没考核就无法激励和提高，但如果绩效考核不坚持以战略为导向，就很难保证绩效考核工作有效支持企业的战略目标，而绩校长期考核的
导向性又是通过绩效目标来实现的，因此又必须注重绩效目标是否与企业整体目
标一致，是否具体，可衡量，是否具有挑战性以及是否有时间上的要求等等。在绩效考核后期，企业必须执行一个有效的激励制度，就绩效结果进行兑现。绩效管理体系的各个环节都是密切相关的，只重视或解决一些局部的问题，而忽略整体性同样也是一种误区。
（3）重眼前轻长远
很多企业急于求成，试图寻找一剂灵丹妙药来解决管理中的所有问题。他们对于任何先进的管理方法和手段都有一种欲望，希望立即产生效果。而管理本身并不能直接带来效益。也几乎不可能在短期内看到效果，就绩效管理而言，一方面要认识到并不能通过它来解决我们面临的所有问题；另一方面，从制定目标到结果应用，一个完整的过程一般都需要至少半年的时间，另外它还需健全的系统支持，比如一份内容详尽，权责明确的工作说明书，一套完善的薪酬和奖惩体系等等。这些可能都不能满足那些性急的经营管理者，最后只能发出“绩效管理也不过如此”的感叹来。
3.绩效考核的含义和内容
绩效考核是绩效管理不可或缺的一部分，但不是它的全部。绩效考核只是绩效管理的一个点。
（1）绩效考核最终是要考核员工到底为公司做了什么。它被称为结果取向的评估。不仅是对公司整体的战略目标，还要对目标的结果进行评估。
（2）绩效考核要在与员工个人目标结合的基础上，考核公司的整体绩效。
（3）绩效考核有利于员工发现自己的不足，并在管理者的指导下改进自身的绩效。（4）绩效考核应当是经常性、制度性的。
（5）绩效考核的结果可以作为激励和
