华为变革-征途
背景：2009年，华为公司实现销售额超过300亿美元，实现销售收入215亿美元，分别比2008年增长了28.8%和26.5%。用09年世界500强标准衡量，华为销售额可以排在300位，超过国内绝大多数央企，包括巨无霸中粮，一汽、上汽、交行等等。另外，任正非预计，到2010年，华为公司的的销售额将达到360亿美元。
有一组数字或能表现华为十年管理变革的成效：经过历年流程再造以及人力资源变革的华为目前与跨国公司的人均效率差已经从2001年前的1∶3.5提高到2005年的1∶2.6，华为1996年人均销售额为57万元，2005年，人均销售额达到150万元。补充：目前大用的人均产出与泰森相比大约是1:7。
任正非改造华为‚三部曲‛
在国内，真正具备国际化视野的企业，无非海尔、联想、华为。前两者只是迈出了国际化的步伐，但一路踉踉跄跄，真正阔步向前的，是任正非引领的华为。
华为的成功，处处打着任正非的烙印，如同史蒂夫〃乔布斯与苹果。这位似有大苦深仇的人，用自己的人生哲学，鼓动和影响着全体员工，舍生忘死地奔赴前线抢市场，在短短几年里，让电信设备行业的巨头们尝尽了苦头。 （本文作者系长江商学院院长项兵）
1998年，华为成为中国最大的电信设备制造商，任正非意识到，公司规模的快速膨胀与发展，面临空前的危机和压力。任正非始终牢记华为的发展目标，他认为当时的华为‚取得产品技术突破后，不仅不能打遍全世界，而且在家门口也未必有优势‛。任正非说，‚现在最多是在中国非主流市场上打了一场小胜仗。‛
任正非
任正非一直希望了解世界大公司是如何管理的。从1992年开始，他先后到美国、欧洲国家以及日本等，走访了法国阿尔卡特、德国西门子等行业领先的跨国公司。任正非是一位善于观察和学习的管理者，这些海外访问，给了他很多触动和启示。在1997年圣诞节前后访问了美国休斯公司、IBM、贝尔实验室和惠普等4家公司后，任正非深思熟虑地对华为提出了一系列改造计划。
这些改造奠定了华为全球运营的根基。而任正非的这些改造并非基于‚独立自主‛或‚中国式的‛，而是建立在全球视野基础上所勾勒出的‚整合全球资源为我所用‛的未来发展战略。
改造内部管理
任正非重点考虑的一个问题是改造华为内部管理，其内容涵盖了方方面面。他甚至强调，‚（干部）要把生命理解成一种灵魂和精神，要将这种灵魂和精神注入到管理中去。没有这种精神的干部都要下岗。‛
一部起草3年的《华为基本法》在1998年正式实施，这是中国第一部总结企业战略、价值观和经营管理原则的‚企业宪法‛和制度体系。任正非开始寻找建立世界级企业的制度保证，他希望通过学习《华为基本法》这种方式，能够将存在于自己大脑之中的价值观有效‚移植‛到新的管理层大脑之中。
任正非曾说：一个企业怎样才能长治久安，这是古往今来最大的一个问题。 在《华为的红旗到底能打多久》的文章中，他进一步指出：我们要逐步摆脱对技术的依赖，对人才的依赖，对资金的依赖，使企业从必然王国走向自由王国，建立起比较合理的管理机制。摆脱三个依赖，走向自由王国的关键是管理。我们起草基本法，就是要构建起一个平台和一个框架，使技术、人才和资金发挥最大的作用。
与许多中国制造企业关注规模经济效益不同，任正非坚信‚大规模不能自动地带来低成本，低成本是管理产生的‛。在《我们向美国人民学习什么》的文章中，任正非指出：规模小，面对的都是外部因素，是客观规律，是难以以人的意志为转移的，它必然扛不住风暴。因此，我们只有加强管理与服务，在这条不归路上，才有生存的基础。
任正非希望华为的未来发展能够超越对单一竞争要素——技术、人才和资本的依赖，而且不以盲目的低成本制造为立命之本。他希望华为能够成为一个富有战斗力的商业机构，进而成为世界级企业。在向目标努力的过程中，《华为基本法》确立了宏观管理的架构，任正非‚通过一系列的子法对其进行描述，然后引进非常多的管理方法和管理手段，使管理目标能够真正实现‛。
不过，任正非反对在管理问题上故步自封，他对跨国公司的管理方法和管理手段倍加推崇，曾非常明确地指出：我坚决反对搞中国版的管理、华为特色的管理。所谓管理创新，在现阶段就是要去消化西方成熟的管理。
任正非较为欣赏IBM，他经常提及郭士纳领导IBM在20世纪90年代的转型，并对IBM的管理能力赞赏有加：IBM是一个具有80多年悠久历史的公司，而华为还只是一个学生娃，处于课本式的幼稚管理阶段。我们一直摸着石头过河，但不希望掉到河里去。我们应该看到，IBM已经站在相当高的高度，它的坐标是世界级的，所以IBM指出我们的问题，我们一定要理解。
华为在1998年将IBM锁定为自己通向世界级企业道路上的学习榜样和战略合作伙伴。华为首先确定业务模式由电信设备制造商向电信整体解决方案提供商和服务商转型，以充分发挥华为产品线齐全的整体优势。这样也可以借鉴IBM自1993年以来在业务模式转型过程中的知识和经验。接下来，大约50位IBM管理咨询顾问进驻华为。5年内，华为为此投入约5000万美元改造内部管理与业务流程。华为还组建了一个300人的管理工程部，以配合IBM顾问工作。
改造业务流程
华为与IBM的合作项目——‚IT策略与规划‛在1998年8月正式启动。项目的主要内容与核心目的是规划和设计华为未来3-5年需要开展的业务流程和所需的IT支持系统，由集成产品开发、集成供应链、IT系统重整、财务四统一（财务制度和账目统
一、编码统
一、流程统一和监控统一）等8个项目。
IBM顾问团队在1999年的调研报告中指出，华为的供应链管理水平与领先的跨国公司相比，存在很大差距：1.华为的订单及时交货率只有50％，行业领先的跨国公司的平均水平为94％；2.华为的库存周转率只有3.6次/年，跨国公司平均为9.4次/年；3.华为的订单履行周期长达20-25天，跨国公司平均水平约为10天。IBM顾问指出，华为的供应链管理仅仅发挥了20％的效率，存在很大提升空间。华为供应链管理效率的低下，反映了中国制造企业的‚通病‛。尽管中国企业十分注重降低制造成本，但注意力却只集中在制造环节本身，而很少关注制造环节以外的成本与效率的问题，导致综合运营成本经常处于失控状态。
事实上，我们强调‚链条对链条的竞争‛理论的重要性，不仅仅是提示中国企业关注如何提升产业链控制力，更重要的是‚端对端的整合力‛，即在从原料采购到客户管理等各产业价值链环节中，中国企业该如何依靠自身的独特竞争优势，来整合原材料、制造、渠道、品牌等资源。
华为在2000年引入IBM集成供应链管理，对公司的组织结构进行了调整，成立了统一的供应链管理部，它包括生产制造、采购、客户服务和全球物流。
集成供应链管理在华为的实施很快引起了争议。任正非要求，‚要先僵化，后优化，再固化，推进集成产品开发的实施。‛最终，任正非强大的推动力和个人魅力，让这个艰巨的流程变革项目不断推进实施，他始终相信，用教条主义的方法来推进这次变革，也许不是最完善的，但的确是最有效的。任正非坚信：只有先将IBM的东西系统地吸收进来，才能真正搞明白哪些适合华为，也才能看清楚华为存在哪些需要改进的问题。
当华为的业务流程变革最终得到实施后，公司发生了许多明显的变化。如果说这种变化最初表现为华为内部的动荡，那么在2000年之后华为积极拓展全球业务时，它对提升华为在产业价值链的上游（供应商）和下游（客户）的管理能力方面所表现出的全球对接性，则相对隐性了许多。或许，这种流程变革就像是一种行业的‚世界语言‛，当你掌握它的时候并不觉得有多么重要，而如果你不掌握它，则只能用一种原始的方式沟通。
改造企业文化
在流程变革最艰难的1999－2000年间，IBM管理顾问对华为管理存在的问题作出了阶段性总结：华为没有时间把事情一次性做好，却有足够的时间将事情一做再做。华为等级森严，缺乏沟通文化，导致试图通过各种组织调整和会议来解决问题。很快，任正非意识到，华为过去赖以成功的企业文化中的某些因素现在变成了管理变革的障碍。
任正非认为，管理变革的困难真正出现在‚体用之争‛层面。华为引入IBM的管理方法被看作是纯粹西方的现代管理理念，但公司内部的思维方式仍然是‚中国式‛的，或者说是‚过去的华为式‛的。这种‚中学为体，西学为用‛思维方式，在员工层面形成了‚体用割裂‛的行为方式，这种看起来不符合规范的行为习惯解决起来非常困难。
不过，任正非同样反对‚全盘西化‛，他认为这是从一个极端走向另一个极端，与‚中学为体，西学为用‛一样，也不可能是国际化的正确选择。在2000年，任正非提出了著名的‚灰色理论‛，即是他哲学思维的体现，也是对华为文化变革方向的概述：灰色就是黑与白、是与非之间的地带；灰色的含义就是不走极端，在继承的基础上变革，在稳定的基础上创新，在坚持原则和适度灵活处理企业中的各种矛盾和悖论。
华为在2002年初对总监级以上的高级管理者进行了为期几天的封闭培训，邀请北京大学哲学系和中国社会科学院的8名学者讲授东方文化、哲学思想及新教伦理与资本主义精神等西方哲学思想。任正非希望借此开拓高层的视野，重塑他们的思维模式，为管理变革的深入推进打下思想基础。
任正非相信，亚洲企业走向世界级的过程中，都曾经历过企业文化变革的痛苦历程，也曾经为跨越文化障碍交过高昂学费。因此，只有建立符合世界级企业需要的企业文化，华为的业务流程变革才能真正取得成功。
在选择自己的企业文化问题上，任正非强调东方智慧固然重要，但要实现华为的国际化，必须实现‚道术合一‛；华为要超越‚体用之争‛，把企业文化融入制度才是企业文化传承的最佳方式。
2000年起。任正非有意识地淡出人们的视野，他不再像过去一样注重以‚搞运动‛的方式调动员工的工作热情，更多时候，他会谈论以集成产品开发、集成供应链管理为重点的管理变革的意义和具体内容。
任正非说：华为与国际对手有巨大差距，如果不首先建立起与国际接轨的流程化组织和职业化的员工队伍的话，则不可能在高端的产品及市场领域与竞争对手抗衡，更无法实施收购兼并策略，因为一群从青纱帐里走出来的‚农民‛绝不可能去运营国际化的现代企业，也无从去消化买来的‚西式大餐‛。
‚我们要的是成功，不是口号，有人说华为运行得平平静静，没什么新闻，是不是没戏了。我们说这叫‘静水潜流’。表面很平静的水流，下面的水可能很深很急。华为现在很平静，说明公司已经逐渐规范化了。‛任正非如此认为。
华为借助一系列手段，如任职资格制度、5级双通道职业发展路线等，来推动员工职业化水平。最终，华为的员工职业化与管理变革成为一个方向上的两条线。职业化的人与管理创新之间的‚排斥反应‛大幅度减少。
为了实现世界级企业发展目标，华为对公司‚外交‛文化也作出了修正。任正非提出‚你中有我，我中有你‛的战略构想：和平与发展是国家之间的主旋律，开放与合作是企业之间的大趋势，大家都考虑到未来世界中谁都不可能独霸一方，只有加强合作，你中有我，我中有你，才能获更大的共同利益。这种广泛对等的合作，使我们的优势很快得到提升，可以迅速推出很多新的产品，在很短时间提供和外国公司一样的服务。
华为管理变革：英雄远去，职业化到来
华为目前员工逼近5万人，工号将近60000，过去18年中，已经离开华为的近2万人在华为越来越宏大的座次表上留下一个个空座。在李一男回归之前，大度的华为大都让重返的华为人按旧工号对号入座。
也许唯独李一男，这个1992年即加入华为、工号在1000以内、一度贵为华为常务副总裁兼中央研究部总裁的少年天才，一度被华为员工以及公众打造为绝顶聪明、个性刚烈、年少得志，并被中国通讯业教父任正非视同己出的高科技‚英雄‛和‚偶像‛——被悄然放到了一个新的起跑线上。
‚烧不死的鸟才是凤凰‛——这句1996年以后常被华为内部提及的名言最恰当地比喻了李一男的离去与归来。‚李一男心态一切如旧‛，最近见到李的人士说，李平静地出任着华为EMT（经营管理团队）之外的‚华为副总裁兼首席电信科学家‛之位，对目前相对平淡的职位保持着一贯的睿智和自信，同时增加了更多的沉稳持重。
少年已然成人。而造就这样一位天才偶像的华为公司也正在从一个呼唤英雄、需要英雄的草莽时期，向一个依靠组织与制度推动的8万人大型高科技疾速公司迈进。
献身与传纸条的晋升之路
据说几年前，华为核心管理团队第三代代表人物之一的副总载徐直军在公司内部发表了一篇题为《别了猛张飞》的演讲，以此对华为市场等部门过往狼性十足、粗犷有余、细致不足的作风‚话别‛，以此强调公司近年管理变革后鼓吹的团队合作、流程化作业。
这位以作风强悍、反应机敏著称的‚猛将‛几乎是目前华为EMT中除了总裁任正非之外，公众形象唯一略带有个性特征的人物。其余人等：董事长孙亚芳，及与徐并列称为‚六大金刚‛的6位副总裁——费敏（主管产品与研发）、洪天峰（主管运作与交付系统）、徐直军（主管战略与市场）、纪平（主管财经管理）、胡厚崑（主管销售与服务）——大都低调而沉稳，公开场合职业化的脸谱更为突出，鲜有公开言论和鲜明个性，传奇与故事更是无迹可寻。
这与华为1990年代中期前后‚英雄辈出‛的景象迥然不同。
那时候，除了任正非，至少还有两位才俊在华为迭荡起伏的传奇与故事中被一再提及——郑宝用与李一男，一位追随任正非创业至今、情如兄弟，一位深得任激赏并与其形同父子。郑李二人留给公众的形象符合华为早期创业与发展阶段的‚品味‛——技术标兵。
郑宝用主持开发了几款华为最早的自主研发交换机，是华为第一个出任总工程师的技术领袖；李一男属于当年华为技术少壮派，主持开发了华为光网络、GSM、智能网、接入服务器等产品，是华为跻身移动通讯的领导型人物。
除此以外，郑李二人身上还有或多或少被外界涂抹上的个性传奇：江湖气质、不修边幅、性情中人。而在那些被无数次假设的‚接班人‛猜想中，郑李被当成最为热门的人选。
华为1987年创立，1990年员工人数仅为600人，到1995年，员工上升至1800人。实际上，在华为创业前8年，也是英雄主义的号角推动下的8年——那些华为文化中鼓吹的‚英雄气质‛——包括个体的狼性，以及任正非提得最多的‚献身精神‛在普通员工中经常闪现。1996年以前，华为一线市场主管几乎人人骁勇善战、身先士卒——由此带动的业绩以及管理上的问题都同样明显：一方面‚公关型‛的营销模式表现为市场突破能力强、短期见效快；另一方面则导致员工长期高负荷工作，战略协同能力弱，员工升迁靠提拔，涨薪靠部门上传纸条、论功行赏。
1996年中，以孙亚芳为首的华为市场部中高层发动了一起当时引发争议的‚市场部大辞职‛事件，以自我否定的方式强行推动公司市场策略从‚公关型‛向‚管理型‛过渡。
孙亚芳在‚集体大辞职‛一年后所言或许能准确描述这场‚运动‛背后的动机和意义——‚我们将面临更高层决策的客户，他们有多年引进项目的经验和丰富的专业知识，他们是用国际营销市场这把尺子要求我们。我们面临了缺乏现代化指挥作战和产品多元化销售中业务指导问题，身先士卒、冲锋陷阵和领导模式已成为历史。‛
也是1996年，华为取消了由郑宝用出任的总工程师职位，转而成立了战略规划办，而在此之前，华为不少重大产品研发基本都依赖于郑个人的决策——管理和决策的科学化、职业化也开始进入日程。
如果说1997年华为开始全面引进世界级管理体系的话，1996年华为‚市场部集体大辞职‛等事件可视为后续改革的序曲。历经9年之后，2004年，华为成立了EMT（经营管理团队），由董事长、总裁以及6位分管不同领域副总裁组成，构成群体决策的民主机构，并推行了‚轮值主席‛制，由不同的副总裁轮流执政，组成每月定期商讨公司战略决策的内部‚议会制‛——‚个人英雄‛的时代彻底宣布落幕，而在华为内部，‚接班人‛的话题也就此淡化。
10年跌宕的职业化之路
历史用渐进的方式作别那些英雄们的背影。
早在1997年全面启动引进世界级管理变革之前，华为的管理思维开始从萌芽生长：1996年-1998年间，引入人民大学6位教授，耗时3年8稿出台了第一部企业管理大纲《华为基本法》，对华为文化与价值观以及未来战略做出第一次系统的思考，建立初级的价值评估与分配体系（薪酬制度），并从日本引入‚合理化建议制度‛等等。此三年可以视为管理变革的前奏；而1997年至今，华为开始全面引进国际管理体系，包括‚职位与薪酬体系‛，以及英国国家职业资格管理体系（NVQ），从IBM引进的集成产品开发（IPD）及集成供应链管理（ISC）等等。
也许，对于华为这样一个处处充满锐气，以狼性起家的公司而言，被任正非强行甚至是僵化推进的管理变革，最大的阻力还是来自于它与生俱来的江湖气质，因为江湖讲的是情和义，职场讲的是秩序和理性。孙亚芳在1997年感慨，‚在管理过程中，我们正逐步地抛弃单纯的感性管理，逐步地转入理性管理，在市场部将会涌现出一大批‘职业经理人’。‛
1997年，管理变革发起之时，30%市场主管离开原有岗位，其它部门的人事冲击几乎形成风暴。据华为高级副总裁何庭波回忆说，变革除了动摇了原有人事的能力和职位评估，更冲击到了原有研发技术核心人员的理念，过往研发策略和方向更依赖个人和资金，而新IPD流程更强调决策的流程化和组织化，强调研发为市场所主导——在IPD流程推行日益深入的2001年前后，何庭波所在的软件及芯片部门中，不少被迫‚削足适履‛，个人英雄情结向流程和组织妥协，不少当年核心研发人员离开了华为，‚有30%左右的人离开了‛，何说。而任正非在非公开场合也谈到过，这场持续而作风强硬的管理变革的代价是，让当时大概2000名管理干部‚走人‛。
华为内刊《华为人》上曾经刊登的两篇文章《毛生江的职业生涯》（2000年）、《别说我不在乎》（1997年）都与华为的一位创业元老毛生江有关，其人1995年前出任华为市场部代总裁，毛的经历是华为普通员工在这场‚职业化‛革‚英雄主义‛的命中起起落落的缩影。
《毛生江的职业生涯》总结了毛在1996年华为上下倡导的‚市场部集体大辞职‛、接受公司再挑选运动中‚落马‛，此后辗转各事业部直至公司地方办事处，2000年前后经过公司4年‚二次挑选‛之后再次出任公司副总裁的历史，毛彼时亦用《别说我不在乎》一文来表达自己职业化的蜕变：‚关心我的人，经常会问我，我对这些在不在乎？别说我不在乎。我在乎的是华为的兴旺和发展；在乎的是一代华为人付出的青春、热血和汗水；在乎的是我能够继续为华为做些什么；在乎的是自己从工作中不断磨练出来的自信心；在乎的是战友们的期望和嘱托。其他，比如什么面子、位臵等等……，那些虚的东西，我是真的不在乎！‛
毛生江只是2001-2002年前为数众多选择离开的华为人之一。即便是有接班人之称的李一男也在这几年管理变革中被‚流放‛到华为电气公司（后售予爱默生）、华为美国研究所等部门，以至于2001年以‚内部创业‛的名义最终出走。
即使如此，这场变革的作用是显而易见的。2001年，华为经过前几年在高校中‚掠夺性‛招聘人马的扩张后，员工规模迅速从1995年1800人壮大到1998年9000人，2001年近20000人。华为销售额也从1995年的14亿元增长到2001年的213亿元，由于及时的管理调整，华为顺利度过了第一个规模扩张高峰期。
也是2001年11月，《华为人》刊登了《华为基本法》起草人之
一、被称为‚人大六君子‛之一杨杜文章，该文引用了任正非对华为国际化、职业化、成熟化作出的三个论断：‚只有破除了狭隘的民族自尊心才是国际化；只有破除了狭隘的华为自豪感才是职业化；只有破除了狭隘的品牌意识才是成熟化。‛——这是14岁的早熟少年华为发出第一份成人宣言。
规范‚聪明人‛的未来之路
2005年-2006，华为内部扩招员工的规划数字是15000人，2008年华为的员工数将会突破7万-8万人，华为悄然进入扩张的第二个高峰期，华为的气质和面貌亦已发生了根本的改变。李一男只是最有名的代表，实际上，在此之前诸如毛生江、与华为打过官司的黄灿，以及众多当年出走的华为人，皆以相对平淡的方式回到华为的职场。
2005年3月，在欧洲地区部财经管理干部培训班上讲话时，任正非提出：‚华为文化是什么东西，我也讲不清楚了，它的包容性，这些年来把别人好的东西都吸纳进来太多了，我解释不清一个具体的表现形式。有人问我，华为文化形象描述一下是什么，我想了半天讲不出来。这次，我看了《可可西里》的电影，以及残疾人表演的《千手观音》，我想他们的精神就叫华为文化吧！‛
今天，《千手观音》、《可可西里》被作为教材出现在华为近期的内部刊物上，‚组织绩效‛的话题被不厌其烦地提及。当华为越来越逼近‚世界级企业‛的时候，华为内部对自身‚狼性‛理解被重新演绎为‚群狼‛和团体作战能力，公司内部对带兵打仗的‚干部‛们提得更多也就变成了‚干部对组织绩效负责‛、‚干部对下属负责‛。
德鲁克说‚21世纪企业的最大挑战是如何提高知识员工的生产效率‛。这句话用来总结华为18年来管理变革追逐的核心目标最为准确。人大教授吴春波亦曾在发于华为内刊上的文章《管理是企业真正的核心竞争力》中谈到，在企业经营管理实践中，仅谈‚以人为本‛是不够的，如果只把人才作为企业管理的关注点将会造成‚理念上重视人才，实践上迁就人才‛。吴春波指出企业的三个命题——企业有前途，工作有效率，个人有成就，其核心就是有效率，‚工作没效率，企业就不会有前途，当企业没有前途，企业的员工人个人也不可能有成就‛，因而高科技公司管理的核心是对知识员工的管理，核心的最关键则是如何不断提高知识员工效率。
任正非在说出那句自己早年定下的江湖规矩——‚绝不让雷锋穿破袜子，绝不让焦裕禄累出肝病‛之后，亦曾补充说明过，‚对人的能力进行管理的能力才是企业的核心竞争力‛。
这些或许最能解释华为18年历史中，那些在华为江湖与职场间来来往往的人，来来往往的事。任正非在经营华为多年、栽培后人多年之后，曾经感叹过‚中国人太聪明，所以5000年都受穷‛，而做好企业的关键是‚要把聪明人规范起来‛，华为越往前走，越是要脱离那些英雄造时势的年代。
今天的华为依旧被追问‚谁是任正非的接班人？‛但是显然，如果说华为现在还有‚英雄‛的话，那也就只有任正非了，接班人或许会成为华为未来发展的一大悬疑，但至少这个话题的意义已经远远不复当年的热闹与传奇了。
任正非对英雄的观点
●1997年《不要忘记英雄》：‚英雄是一种集体行为，是一种集体精神，要人人争做英雄。‛
●1997年《呼唤英雄》：‚历史呼唤英雄，当代中国更迫切地呼唤英雄的群体，华为青年应该成为这样的英雄。谁能说今天的土博士，不会是明日的世界英才。我国只有在教育、文化、科技方面领先，才能走出让人欺辱的低谷。有志的中华儿女，应该献身于祖国的事业。‛
●1998年《不做昙花一现的英雄》《狭路相逢勇者胜》
此后，任的文章和讲话很少出现英雄。
任正非对管理的观点
●管理就像长江一样，我们修好堤坝，让水在里面自由流，管它晚上流，白天流。晚上我睡觉，但水还自动流。水流到海里面，蒸发成空气，雪落在喜马拉雅山，又化成水，流到长江，长江又流到海，海水又蒸发。这样循环搞多了以后，它就忘了一个还在岸上喊‚逝者如斯夫‛的人，一个‚圣者‛。它忘了这个‚圣者‛，只管自己流。这个‚圣者‛是谁？就是企业家。
●企业家在这个企业没有太大作用的时候，就是这个企业最有生命的时候。所以当企业家还具有很高威望，大家都很崇敬他的时候，就是企业最没有希望，最危险的时候。所以我们认为华为的宏观商业模式，就是产品发展的路标是客户需求，企业管理的目标是流程化组织建设。同时，牢记客户永远是企业之魂。
●上述这些管理的方法论是看似无生命实则有生命的东西。它的无生命体现在管理者会离开，会死亡，而管理体系会代代相传；它的有生命则在于随着我们一代一代奋斗者生命的终结，管理体系会一代一代越来越成熟，因为每一代管理者都在给我们的体系添砖加瓦。
