五种企业管理模式比较 未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。为什么这样讲呢牵因为制度化管理比较“残酷”，适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。甚至有时也可以适当地对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理，“淡化”一下规则，因为制度化太呆板了。 1.亲情化管理模式这种管理模式
利用家族血缘关系中的一个很重要的功能，即内聚功能，也就是试图通过家族血缘关系的内聚功能来实现对企业的管理。从历史上看，虽然一个企业在其创业的时期，这种亲情化的企业管理模式确实起到过良好的作用。但是，当企业发展到一定程度的时候，尤其是当企业发展成为大企业以后，这种亲情化的企业管理模式就很快会出现问题。因为这种管理模式中所使用的家族血缘关系中的内聚性功能，会由其内聚性功能而转化成为内耗功能，因而这种管理模式也就应该被其他的管理模式所替代了。我国亲情化的企业管理模式在企业创业时期对企业的正面影响几乎是99%，但是当企业跃过创业期以后，它对企业的负面作用也几乎是99%。这种管理模式的存在只是因为我们国家的信用体制及法律体制还非常不完善，使得人们不敢把自己的资产交给与自己没有血缘关系的人使用，因而不得不采取这种亲情化管理模式。 2.友情化管理模式 这种管理模式也是在企业初创阶段有积极意义。在钱少的时候，也就是在哥们儿为朋友可以而且也愿意两肋插刀的时候，这种模式是很有内聚力量的。但是当企业发展到一定规模，尤其是企业利润增长到一定程度之后，哥们儿的友情就淡化了，因而企业如果不随着发展而尽快调整这种管理模式，那么就必然会导致企业很快衰落甚至破产。我国有一个民营企业叫“万通”，一开始就是五个情投意合的人创办的一个友情化企业，当时大家都可以卧薪尝胆，创业者之间完全可以不计较金钱。但是，当万通拿到第一笔大的利润的时候，五个人就开始有所摩擦。当时万通的比较大的股东叫冯仑，他还想继续坚持这种管理模式而使企业发展，他组织企业的创办者读《水浒》，让大家记取散伙与分裂的教训，但结果最后没有解决问题，只好几个人解散了这个企业，放弃了这种友情化管理模式。后来万通由于创业者各自另起炉灶而孵化了好几个企业。3.温情化管理模式 这种管理模式强调管理应该是更多地调动人性的内在作用，只有这样，才能使企业很快地发展。在企业中强调人情味的一面是对的，但是不能把强调人情味作为企业管理制度的最主要原则。人情味原则与企业管理原则是不同范畴的原则，因此，过度强调人情味，不仅不利于企业发展，而且企业最后往往都会失控，甚至还会破产。有人老是喜欢在企业管理中讲什么温情和讲什么良心，认为一个人作为企业管理者如果为被管理者想得很周到，那么被管理者就必然会有很好的回报，即努力工作，这样企业就会更好地发展。可见，温情化管理模式实际上是想用情义中的良心原则来处理企业中的管理关系。在经济利益关系中，所谓的良心是很难谈得清楚的。良心用经济学的理论来讲，实际上就是一种伦理化的并以人情味为形式的经济利益的规范化回报方式。因此，如果笼统地讲什么良心，讲什么人性，不触及利益关系，不谈利益的互利，实际上是很难让被管理者好好干的，最终企业都是搞不好的。管理并不只是讲温情，而首先是利益关系的界定。有些人天生就是温情式的，对利益关系的界定往往是心慈手软，然而在企业管理中利益关系的界定是“冷酷无情”的，对利益关系的界定，到一定时候“手不辣”、“心不狠”是不行的。只有那种在各种利益关系面前“毫不手软”的人，尤其对利益关系的界定能“拉下脸”的人，才能成为职业经理人。例如，如果有人下岗的时候哭哭啼啼，一个人作为管理者心软了，无原则地可怜下岗者而让他上岗了，那这个人就完全有可能成不了职业经理人。4.随机化管理模式随机化管理模式 在现实中具体表现为两种形式：一种是民营企业中的独裁式管理。之所以把独裁式管理作为一种随机化管理，就是因为有些民营企业的创业者很独裁。他说了算，他随时可以任意改变任何规章制度，他的话就是原则和规则，因而这种管理属于随机性的管理。另外一种形式，就是发生在国有企业中的行政干预，即政府机构可以任意干预一个国有企业的经营活动，最后导致企业的管理非常的随意化。可见，这种管理模式要么是表现为民营企业中的独裁管理，要么是表现为国有企业体制中政府对企业的过度性行政干预。现在好多民营企业的垮台，就是因为这种随机化管理模式的推行而造成的必然结果。因为创业者的话说错了，别人也无法发言矫正，甚至创业者的决策做错了，别人也无法更改，最后只能是企业完蛋。 5.制度化管理模式 所谓制度化管理模式，就是指按照一定的已经确定的规则来推动企业管理。当然，这种规则必须是大家所认可的带有契约性的规则，同时这种规则也是责权利对称的。因此，未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。为什么这样讲呢牵因为制度化管理比较“残酷”，适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。甚至有时也可以适当地对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理，“淡化”一下规则，因为制度化太呆板了。如果不适当地“软化”一下也不好办，终究被管理的主要对象还是人，而人不是一般的物品，人是有各种各样的思维的，是具有能动性的，所以完全讲制度化管理也不行。适当地吸收一点其他管理模式的那些优点，综合成一种带有混合性的企业管理模式。这样做可能会更好一点。这恐怕是中国这十几年来在企业管理模式的选择方面，大家所得出的共识性的结论。创新、发展、进化是社会存在的永久主题，也是企业长久发展的根本导向。中国改革开放的二十几年和我国市场运行体制的发展与壮大充分表明了把握变局、与时俱进是任何事物发展的基本规律。
在这个“变是永恒”的时代，环境给予了每个企业大量的机遇与威胁，而每个企业应当构建自身核心能力，以规范、灵活、高效的运营机制去抓住历史赋予的每一个发展契机。
一、企业的发展是一个不断变革超越的过程
成功企业的发展过程就是一部辩证法的演绎史。在这个过程当中，企业要依据外部环境的变化和自身发展的需要不断的否定自我的过去，构建自我的未来。美国的通用电器公司之所以能够成长为如今的企业巨擎，关键在于其在不断变革过程中的采用新的发展模式与管理方法。在60年代，通用电器公司有一个高度分权的利润中心结构。这种结构共分四层，最下层是事业部，每个事业部都有一个利润中心。70年代初期开始、公司开始制定战略性计划，并建立了一套制定战略性计划的机构、程序和原则。到了90年代，为了应付日益扩大的规模，公司建立了一个新的管理层——大部。海尔集团、海信集团、娃哈哈集团之所以能够从作坊式的生产车间脱颖而出发展为国内著名企业，和他们在管理上从职能导向转向流程导向，再晋升到市场链导向的变革是分不开的。通过变革搭建起来的新管理系统，使人才成长、员工积极性、绩效调整以及新思路在企业内部形成了自动扩张与成长机制，对于面临入关、信息化和靠冲锋陷阵打拼出来的大批国内中小企业，只有依据环境不断丰富自身的内涵，调整企业的核心能力，才能避免被市场淘汰的命运。为了顺应时局变化、把握时代脉搏，中国中小企业当前应当及时的确立“一个构架、五个导入”的企业改革框架与定位，即“以目标管理为框架，导入人力资源管理、企业文化管理、物流管理、客户关系管理、市场预决策体系”。构建这样的管理体系将为国内中小企业的长远发展和稳步壮大奠定坚实的基础。
二、目标管理是企业的发展框架 目标管理就是将关系到我们每个人命运的企业发展量成为具体的目标，在大家分工合作的基础上，把这个发展目标再细化到每个人、每个岗位、每项工作的每一年、每一月、每一天，并且对每个人每天的目标完成情况进行检查与考核，通过完成这些细小的目标来实现公司大的发展目标。
通过目标管理可以是公司长远的发展目标落实为可以操作的工作目标，让每个人每天都知道应当完成什么任务、达到哪些目标，并且通过检查可以知道自己目标的实现情况以及个人努力所带来的收入。
目标管理避免了员工因工作方向不清晰而导致的茫然不知所措的现象，因为很多员工不是不想工作，而是他们不知道应该做哪些工作，目标管理的引入给每个人都确定了明晰的奋斗目标和工作方向。
三、人力资源管理是公司的动力之源
“人是最基本、最活跃、最重要的劳动力要素，一切价值都是人创造的，工具只是给人们创造价值提供了方便，并且工具也是人创造的”。 人力资源的概念就是充分肯定了人的创造价值的能力和潜力，把人创造价值的能力当成一种可以挖掘和再生的资源来看待，不再是从前那样把人简单的当成劳动力管理，认可了人是有情绪、有思想、有感受的高级生命体。 企业的人力资源管理就是根据人性的特点对人员采取组织、工作分工、激励、培养、使用等管理措施，使人创造价值的能力得以充分的挖掘与发挥，使每个员工都人尽其才。 人力资源管理的基本原则是绩效和能力原则，即企业必须依据每个人的贡献来给予员工回报，企业必须依据每个人的能力来量才使用，企业必须提拔使用和奖励有能力、贡献大的员工，一个企业的人力资源管理如果不能体现这个原则就需要改革。
四、客户关系管理是公司的生存之本
客户关系管理是最近几年发展起来的一个新的管理方法，他是顺应社会信息化的发展、经济竞争环境的增强和人类情感多元化衍生迩来的管理思想和技术。他强调和客户建立长久、和谐、忠诚的共生共赢关系，以实现企业的长期稳定发展。
企业生存的根本在于有客户与之进行交易，通过这种交易企业实现了利润，保持了发展与增长。随着科学技术的飞速发展和日益激烈的市场竞争，人们越来越强烈地感觉到客户资源将是企业获胜最重要的资源之一，而且由于竞争的加剧和客户可选择方向的增多，客户的获取越来越不容易。国内的很多中小企业虽然现在可以利用原有业务积累起来的客户关系开展业务，随着市场的竞争和客户偏好的改变，客户将有更多的选择，没有良好和谐的客户关系，其将丧失客户资源，将没有生意可做。另外在咨询过程中发现很多的中小企业充满了骄傲和自满的情绪，有的中小企业因为自己有了10年的发展史而感到高枕无忧。这种轻敌情绪带来的懈怠必然会造成客户的反感，进而引起客户的抵制情绪，所以公司必须引入客户关系管理，以保证将来老客户的维护和新客户的开发。
五、物流管理
现代物流管理的本质是以满足消费者的需求为目标，把制造、运输、销售等市场情况同意起来考虑的一种战略措施，通过信息、运输、存货、仓储、搬运和包装按尽可能低的成本，将商品在各级流通节点之间传送。时效、质量、成本、可控是现代物流管理的根本追求。 在客户关系管理的大前提下，物流管理的根本目的就是以企业尽可能低的成本为客户提供最便捷、最快速、最优质的产品和服务服务。所以对于国内中小企业来讲，特别是在第三方物流兴起的现状下，通畅物流体系的建设同时涉及到企业客户关系管理和企业效益两个大主题，关系着企业的长远发展。
并且建立现代物流管理体系必须和企业信息化建设相结合，建立电子商务下的物流配送运作体系。
六、企业文化
企业文化是80年代发展起来的管理理论，是文化、经济和管理相结合的产物。企业文化基本的定义就是指一个企业的价值观、道德规范、行为准则、规章制度等内容。企业文化决定了为了企业的长远发展员工应当遵循什么样的原则、什么事必须要做、什么事一定不能做、必须以什么样的方式做事等等。
企业文化塑造最根本的作用就是升华企业员工的思想境界，使企业的管理层次得以升级。没有企业文化塑造的企业管理主要依靠各级领导的检查、监督、督促、内部冲突处理等，使企业的领导者陷身与繁忙的琐事当中。而企业文化塑造优异的企业实现各级了员工发展目标和价值取向的一致，内部冲突会大大减少，其管理更多的是依靠员工的自我管理，领导者可以集中精力于企业的长远发展。
企业文化是一贴看不到的黏合剂，他把企业的员工紧密的凝聚在一起，为了共同的发展目标和价值取向共同奋斗。
七、市场预决策体系
中国有句熟语“事预则立，不预则废”，孙子兵法中有“知彼知己，百战不殆”。这两句话都是说做任何事情都要充分的掌握信息，并以科学的思维逻辑和分析方法处理信息，根据环境的未来发展形势来确定自己的行动与应对措施。
中国改革开放的深化和社会信息化的发展使得企业内外部环境发展的不确定性同步以几何级数增长，特别是国内中小企业，控制市场的能力很弱，其最大的优势就是顺应市场变化的能力，由于消费者的消费爱好与消费走势会受很多因素的影响，作为以顺应市场变化为特长的中小企业来讲，如何准确的把握市场走势，及时的向市场投放最符合消费者需求的产品和服务，如何通过内部管理的加强实现对市场的快速反映等等，都需要综合考虑各中因素之后做出决策。
面对复杂的内外部环境，需要建立科学的预测与决策体系，而不能靠一隅之见和一时的头脑发热拍板决定，以保证企业在正确的轨道上以正确的方式发展和进步。企业机构设置上一页 ...▲ 产品研发部门（应用研究院）:负责产品科研项目.产品开发项目.工程项目.技术改造项目,为事业部与地区公司服务,以产品化为重点,面向市场不断开发与推出新产品.▲ 财务部:负责公司财务核算及费用成本控制.【程序编程相关:Excel多工作表页码连续设置】▲ 人力资源部:人力资源管理的归口部门.负责人力资源管理制度的制订.实施;人员的招聘.培训.考核;人员中长期培训计划的制订.实施;人才的储备.人力资源的开发.利用.▲ 品质保证部:质量管理工作的归口管理部门.负责质量管理体系的建设;质量管理制度的制订.贯彻;产品质量的监督.检验;并对各质量相关部门质量职责履行效果进行监督检查.▲ 客户服务中心:客户服务工作的归口管理部门.负责客户服务规范的制订.实施;建立有效的客户服务体系;受理客户信息及客户咨询.▲ 技术支持中心:负责工程实施及客户服务工作的完成,负责向公司上报客户反馈的信息.▲ 项目监控中心（包括软件评测中心）:负责公司技术规划的规范.实施及软件产品的质量评测.企业内部机构设置原则
一、目的
为了使公司内部（组织）机构设置方案更加科学化、规范化，依据A管理模式利益驱动机制和现代管理理论，制订本原则。根据公司法规定，“公司实行权责分明、管理科学、激励和约束相结合的内部管理体制。有限责任公司设经理，拟订公司内部管理机构设置方案是经理行使的一项重要职权。”
二、企业内部机构设置原则
在管理中，组织系统研究的是如何分工，其结果是分离出部门和岗位。从根本上讲，组织系统是企业为实现既定目标而设定的一种工具。组织结构设置工作应遵循如下原则：1．一个上级的原则
杜绝多头指挥，避免指令重复或冲突。一个人只能对一个上级负责，避免混乱和推诿扯皮。上级对工作的完成负有最终的责任，避免重叠和空白。 有助于改善上级与下属之间的沟通和增进彼此的了解。财务部负责人可以有两个上级。 公司法规定，“董事会根据经理的提名，聘任或者解聘公司副经理、财务负责人，决定其报酬事项”，也就是说， 财务负责人在行政上对总经理负责，在财务上可以越过总经理直接向董事会汇报。2．责权一致的原则
责任是运用权力过程中所产生的一种义务。直接上级在给其直接下级制订岗位描述时，应明确界定直接下级的权力及相应的责任，直接下级对所承担的任务或工作负有责任，管理人员则始终对其下级完成任务的成效负有领导责任。责任，对管理人员而言分为直接责任和领导责任；对员工而言则明确规定为工作责任。既无空白又无重叠的原则
管理是通过别人完成任务的艺术，一个好的组织结构设置方案，要求把企业运作所需要的所有工作分配给企业的所有成员，权责不清将使工作发生重复或遗漏、推诿扯皮现象，容易使员工产生挫折感。
三、公司组织机构设置重点
（一）管理幅度与管理层次(控制界限)：1．管理幅度是管理者有效指挥、管理下属的人数限制。管理幅度的大小显然影响着组织单位或部门的数量与分布以及组织机构内管理层次的多少。 2．影响管理幅度的因素：组织机构内工作程序化、标准化的程度。程序化、标准化程度高可适当加大管理幅度，但这有赖于工作程序和规章制度本身的科学性、合理性及可操作性。管理人员所处的管理层次，一个人在组织机构中的地位层次越高，直接控制人数越少。所辖地域，地域近可多管，地域远则少管。人员素质，主管或部属能力强、经验丰富者，可以适当加大管理幅度。 职务内容，工作性质单纯、标准化者，可加大管理幅度。组织机构的财政能力，管理幅度越窄就意味着管理人员越多和代价越高。出于上述考虑，结合翱翔公司具体情况，我们将翱翔公司机构管理层次设置为四层，每层最多不超过8人，如翱翔机构设置岗位图中总经办主任直接下级最多，但也未超过8人。
（二）目标性：组织系统表内各组成部门都是为完成公司整体经营目标而设立的，在部门职能中部门本职即要求用一句话反映本部门的本职职能，也就是设立本部门的目的。如“营销中心的部门本职是满足目标市场需求，获取企业利润。”
（三）成长性：考虑公司的业绩经营与持续成长。如在设置营销中心下属部门时，根据A管理模式观点，营销中心至少应包括销售部、市场部、公关部三大部门，但考虑到翱翔公司具体情况，暂时将市场部所承担的工作划归公关部，将来公司需求时可随时成立市场部。
（四）稳定性：随着公司成长而逐步调整组织是必要的，但经常的组织、权责、程序变更将使员工信心动摇。A管理模式关于组织系统的设计触及的将是企业中最敏感的问题，因此，必须在符合A管理模式原则的前提下，结合翱翔公司实际情况，使组织系统设置既有科学性又有可操作性。
（五）简单性：在组织结构设计时要求“功能越全越好，用人越少越好”，但并不是说组织结构设置越复杂越好，结合公司实际情况相对简单的组织结构将有助于内部协调与人力分配。如总经办中人力资源部的设立，在规模较大的企业中，人力资源部有可能从总经办脱离出来独立成为一个大部，其可以包括劳资部、培训部、人事部等等。
（六）均衡性：各部门业务量的均衡，适当的分权，将有助于企业内部的平衡与分工。
（七）制衡性：组织系统表中各组成部门之间的关系是互相服务、互相控制的关系。Trust is good, control is better![信任是好的，控制（管理）是更好的。] 如库管部中收货员的设立，财务部中商务审核部的设立。
四、如何解决机构空缺与人员不足之间的矛盾
在翱翔组织机构图设置完成后，可能会发现现有人员不够用，某些岗位空缺的现象。 我们解决上述问题的理论依据是满负荷工作制，因此，针对上述问题可采用“兼、并、代、托、空”五个字来解决。兼，即人兼职。并，即岗并岗。对于联系紧密、岗位之间无相互控制与制约关系的某些岗位，可采取以上两种方式解决。 代，即代管，专业技术、业务情况跨度较大时可采用此方式。托，即托管，本公司无力解决可委托社会专业机构管理。空，对公司运作影响不大、现阶段没有开展业务的岗位可以暂时空缺。华通自动化工程有限责任公司扩大生产规模项目
一、附或有条件的债务重组
根据谨慎性原则,附或有条件的债务重组债务人将来应付金额应包含或有支出,而或有收益则不记入债权人将来应收金额之中。如果将来应收金额(或将来应付金额)大于重组债权(或债务)账面价值,重组时债务人和债权人都不作账务处理。待实际清偿债务时,就债权人来说,实际收到的金额大于重组债权账面价值的部分,冲减当期财务费用;实际收到的或有收益记人营业外收入,两者同为债权人的“额外”收益,账务处理却不同,在实务操作中值得注意。对于债务人,实际支付的金额大于重组债务账面价值的差额,记入当期财务费用;未支付的或有支出记入资本公积。[例1]1999年9月30日,甲企业销售一批商品给乙企业,价款为117000元(含增值税)。由于乙企业财务出现困难,无法按合同规定期限偿还债务。经协商,于同年12月31日进行债务重组。重组协议如下:甲企业同意豁免乙公司7000元债务,其余款项偿还期限延长至2002年12月31日,债务延长期间内按6%的利率收取利息。同时附一条件:债务重组后,如果乙企业2001年盈利,则后两年按10%的利率收取利息;若没有盈利,仍按6%的利率收取利息。甲企业已对该项债权计提了10000元的坏账准备,假设2001年乙企业盈利,利息按年支付。
1、甲企业即债权人的会计处理
(1)债务重组日。由于未来应收金额129800元[110000X(1+6%×3)]大于重组债权账面价值107000元(117000-10000),所以债务重组日债权人不作账务处理,但应在备查簿中登记。
(2)2000年收到乙企业支付的利息6600元(110000×6%)
借:银行存款 6600
贷:应收账款 6600
(3)2001年收到乙企业支付的利息11000元(110000×10%),其中或有收益4400元[110000×(10%-6%)]
借:银行存款 11000
贷:应收账款 6600
营业外收入 4400
(4)2002年收到乙企业支付的本金和利息共121000元(110000+110000×10%),其中或有收益4400元[110000×(10%-6%)],冲减财务费用12800元(129800-117000),应收账款账面余额103800元(117000-6600-6600)
借:银行存款 121000
贷:应收账款 103800
营业外收入 4400
财务费用 12800
借:坏账准备 10000
贷:管理费用 10000
2、乙企业即债务人的会计处理
(1)债务重组日。由于未来应付金额138600元[110000×(1+6%×3+4%×2)]大于重组债务账面价值117000元,所以债务重组日债务人不作账务处理,但应在备查簿中登记。
(2)2000年支付利息6600元(110000×6%)
借:应付账款 6600
贷:银行存款 6600
(3)2001年支付利息11000元(110000×10%)
其中:或有支出=110000×(10%-6%)=4400(元)
借:应付账款 11000
贷:银行存款 11000
(4)2002年支付本金和利息共121000元(110000+110000×10%),其中或有支出4400元[110000×(10%-6%)],记入财务费用21600元(138600-117000),应付账款账面余额99400元(11700-6600-11000)
借:应付账款 99400
财务费用 21600
贷:银行存款 121000
需要说明的是,账面余额和账面价值是两个不同的概念。账面价值是指某科目的账面余额减去相关的备抵项目后的净额。账面余额是指某科目的账面实际余额,不扣除作为该科目备抵后的项目(比如相关资产的减值准备)。对企业的债务而言,其账面价值通常就是该债务的账面余额;而对于债权来说,如果为债权计提了减值准备,则账面价值是账面余额与减值准备之差。
二、混合重组方式下的债务重组
以混合重组方式进行债务重组的,债务人以现金、非现金资产和股权(或资本份额)抵偿重组债务的一部分后,剩余债务以修改其他债务条件清偿,如果将来应付金额大于剩余债务的账面余额,债务人仍应进行账务处理。根据谨慎性原则,债务重组损失记入营业外支出。值得注意的是,在这种情况下,债务人不须支付的或有支出不应直接记入资本公积,而应先增加当期的营业外收入,其余部分再转作资本公积。记入营业外收入的金额以原来记入营业外支出的债务重组损失金额为限。
[例2]A公司销售一批商品给B公司,价款为234000元(含增值税)。按双方协议规定,款项应于1999年12月31日之前付清。由于B公司财务发生困难,双方于1999年12月31日进行债务重组。A公司同意豁免B公司债务17000元;同意B公司以一批产品偿还117000元债务,该批产品的成本和市价均为100000元,相关增值税为17000元,B公司没有对该批产品计提跌价准备;剩余的100000元债务的偿还期限延长至2002年12月31日,并从2000年1月1日起按5%的年利率收取利息。此外,B公司如果自2001年起有盈利,则利率上升为7%;若无盈利,则仍维持5%的利率。假设B公司2001年无盈利。
A公司对该债权计提了10000元坏账准备,A公司和B公司适用的增值税税率均为17%,假设不考虑其他相关税费。
1、B公司即债务人的会计处理
(1)债务重组日
将来应付金额=本金+应计利息+或有支出=100000+100000×5%×3+100000×(7%-5%)×2=100000+15000+4000=119000(元)
剩余债务账面余额=234000-17000-(100000+17000)=100000(元)
记入营业外支出的金额=将来应付金额+库存商品账面价值+增值税-重组债务账面价值=119000+(100000+17000)-234000=2000(元)
借:应付账款 234000
营业外支出 2000
贷:库存商品 100000
应交税金——应交增值税(销项税额) 17000
应付账款——债务重组 119000
(2)2000年末支付利息5000元(100000×5%)
借:应付账款——债务重组 5000
贷:银行存款 5000
(3)2001年无需支付或有支出,支付利息的账务处理与2000年相同
(4)2002年还本付息共105000元(100000+100000×5%)
应付账款的账面余额=119000-5000×2=109000(元)
未支付的或有支出=100000×(7%-5%)×2=4000(元)
由于债务重组时已将2000元重组损失记入营业外支出,所以未支付的4000元或有支出应先增加当期的营业外收入2000元,剩余部分再转作资本公积。
借:应付账款——债务重组 109000
贷:银行存款 105000
营业外收入 2000
资本公积——其他资本公积 2000
2、A公司即债权人的会计处理
(1)债务重组日。以商品抵债之后,剩下的债权账面余额为117000元(234000-100000-17000),将来应收金额115000元[100000×(1+5%×3)]小于剩余债权账面余额117000元,但大于剩余债权账面价值107000元(117000元-10000元),应当按将来应收金额小于应收债权账面余额的差额2000(117000-115000)元,冲减已计提的坏账准备。
借:库存商品 100000
应交税金——应交增值税(销项税额) 17000
应收账款——债务重组 115000
坏账准备 2000
贷:应收账款 234000
(2)2000年收到利息5000元(100000×5%)
借:银行存款 5000
贷:应收账款——债务重组 5000
(3)2001年收到利息的账务处理与2000年相同
(4)2002年收到本息共105000元(100000+100000×5%)
借:银行存款 105000
贷:应收账款——债务重组 105000
冲减为该项债权计提的坏账准备的剩余部分8000元(10000-2000)
借:坏账准备 8000
贷:管理费用 8000
