组织行为学复习指南
题型：名词解释（4*5=20），简答（10*2=20），案例分析（2*2=40），论述题（20）
1.组织行为学:是一个研究领域，系统研究与组织管理相关的人的心理和行为活动规律，
探讨个体、群体和结构对组织内部行为的影响，然后运用这些知识于管理实际，使组织的运作更有效，以提高组织工作效能的科学。它也是一门多学科、多层次相交叉的边缘性学科，又是具有两重性和应用性的学科
2.态度：态度是关于物体、人物和时间的评价性陈诉，这种评述可以是赞同的，也可以是
反对的，它反映了一个人对于某一现象的内心感受，具有一定的复杂性。态度主要是由认知、情感和行为三部分组成，它们三者之间密切相关，缺一不可。
3.工作满意度及其影响因素：
工作满意度：指由于对工作特点进行评估而产生的对工作的积极感觉。如果一个人拥有较高水平的满意度，说明他对工作持积极的态度；而对工作不满意的人，则对工作持消极态度。
影响因素：工作的内在部分，工作是否具有挑战性，这些工作是否能为它们提供施展能力的机会；报酬的高低和公平也会导致对工作的满意程度；晋升机会的大小;工作条件是否良好和舒适；友好的和支持的工作伙伴，不仅满足员工社交也能提高工作效率和满意度；主管同事的为人和工作方式
4.人格:奥波特说“个体内部身心系统的动力组织，它决定了个体对环境的独特调节方式”
从管理的角度来说，人格是个体对他人的反应方式和交往方式的总和，它常常通过个体表现出来的、可以测量的人格特质进行描述。（人格是一个稳定的特性和倾向系列，他决定着人们心理行为的共同性和差异性，并且具有时间上的持续性，它也不能简单的被理解为是当时社会及心理压力的唯一结果，）它是遗传和环境因素决定的产物。
5.知觉：个体为了对自己所在的环境赋予意义而组织和解释它们感觉印象的过程。但一个
人的直觉与客观现实可能差距很大。
6.群体：是指为了实现特定的目标，有两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体组合而
成的集合体。在工作群体中，成员通过相互作用来共享信息，做出决策，帮助每个成员更好的承担起自己的责任。
7.团队:所有的团队都是群体，因为它们包括共同目标的成员。通过成员的共同努力能够
产生积极协同作用，团队成员努力的结果可以使团队的绩效水平远大于个体成员的绩效总和。
8.情绪智力：指察觉和管理情绪线索和情绪信息的能力。它包括自我意识、自我管理、自
我激励、感同身受和社会技能五个维度。
9.组织文化：组织成员共有的一套意义共享的体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。
10.动机：定义为一个过程，它体现了个体为实现目标而付出的努力强度、方向和坚持性。
是能够对结果产生巨大影响的心理因素之一
11.如何建立高效的工作团队：我们将从外界条件、团队构成、任务设计以及进程变量四个
维度来分析团队有效性。
1.外界条件
(1)充沛的资源。一切团队都需求依靠于群体之外的资源来维持。资源的缺乏直接降低团队有效完成任务的才干。
(2)有效地指导。指导者有效的布置协调团队的各项任务
(3)信任的气氛。高效的团队需求有成员之间的信任，这样既促进了协作,又降低了行为监视的需求。
(4)绩效评价与奖励体系。经过以群体为基础进行绩效评价、利润分享、小组鼓舞及其
他方面的革新,来强化团队努力和团队承诺。
2.团队构成
(1)成员的才干。高效的团队需求有具有三种不同类型的技艺的成员,即具有技术专长的成员,具有效果处置和决策专长的成员,具有擅长倾听、提供反应、处置抵触和其他人际关系技艺的成员,还要将这三类成员停止合理地搭配。
(2)人格特点。在外倾性、随和性、责任心、阅历的开放性和心情的动摇性上得分高的团队,管理层对团队绩效的评分也会倾向于更高。
(3)角色配置。团队的管理者依据集体的内在优势招募成员并给他们合理分配相宜的义务,以使团体偏好与集团的角色要求相婚配。
(4)多样化。异质性群体，更能够拥有多种才干与信息,任务效率会更高。
(5)团队规模。高效的团队普通来说不超越10人,且由不同背景的人组成更为适宜。
(6)队员灵敏性。团队由灵敏性强的集体组成,可以改善团队的顺应性,并使团队对单一集体的依靠性降低。
(7)队员偏好。高效的团队应由那些喜欢成为团队一分子的人所组成。
3.任务设计
经过对任务自在度和自主性、运用不同技艺和才干的时机、完成具有全体性和完整性义务的才干、担任对他人有重要影响的义务的分析,来提高团队成员动机水平,添加成员的责任感和对任务的拥有权,进而增强团队的有效性。
4.进程变量
潜在的群体成效+进程收获-进程损失=实践的群体成效
(1)共同愿景。高效的团队具有大家公认的、有意义的愿景,可以为队员指引方向、提供推进力,让团队成员为之做出承诺。
(2)具体目的。高效的团队需求把共同的愿景分解为具体的、可以测量的、理想可行的绩效目的。
(3)团队成效。高效的团队很自信
(4)抵触水平。团队中的抵触未必就是坏事,实践上,义务抵触可以激起成员之间的讨论,促进对效果和备选方案的要害 评价,并能够带来更佳的团队决策,通常高效的团队以适当的抵触水平为目的。
(5)社会惰化。高效的团队可以使每个成员以及成员总体为团队的目的、目的和举动方式承当责任。团队成员很清楚:哪些是团体的责任,哪些是大家共同的责任。
12.群体决策的优点和缺点：
优点：提供了更全面、更完整的信息和知识；提供了多样化的观点和经验；可以开发更多的可行方案；提高了决策的可接受性；增加决策的正当性和合法性
缺点：浪费时间；成员容易屈服于群体压力；少数人垄断，易受其影响；责任不清、模糊
13.亚当斯的公平理论及其运用：
14.期望理论的主要内容及其运用：
15.双因素理论及其运用：
16.麦克莱兰的需要理论及运用：（1）该理论主要关注三种需要：成就、权利和归属。它
们的界定如下：
成就需要：追求卓越、达到标准、争取成功的内驱力；具有成就需要的人，对工作的胜任感和成功有强烈的要求，同样也担心失败；他们乐意接受挑战，为自己树立有一定难度而又不是高不可攀的目标；以积极地态度承担责任，认真分析和估计，全身心的投入工作，一般来说他们喜欢表现自己（麦克莱兰认为，一个公司如果有很多具有成就需要的人，那么，
公司就会发展很快；一个国家如果有很多这样的公司，整个国家的经济发展速度就会高于世界平均水平。）
权力需要：控制别人以某种方式行为而不以其他方式行为的需要；（具有较高权力欲望的人对影响和控制别人表现出很大的兴趣，这种人总是追求领导者的地位。他们常常表现出喜欢争辩、健谈、直率和头脑冷静；善于提出问题和要求；喜欢教训别人、并乐于演讲） 归属需要：建立良好的和亲密的人际关系的需要。（这种交往会给他带来愉快。高亲和需要者渴望友谊，喜欢合作而不是竞争的工作环境，希望彼此之间的沟通与理解，他们对环境中的人际关系更为敏感。有时，亲和需要也表现为对失去某些亲密关系的恐惧和对人际冲突的回避。亲和需要是保持社会交往和人际关系和谐的重要条件。）
（2）运用：
1、在新员工培训过程中：通过情境设计分辩不同人群的有效激励需求点。打散部门结构混编分组，使其充分交流和沟通，在培训中，获得不同层面的认同感和价值观的同一调和。麦克利兰认为影响需求是指影响和控制别人的一种愿望或驱动力。影响需求较高的人喜欢支配、影响他人，喜欢对别人“发号施令”，注重争取地位和影响力（分别通过对每组成员的表现从这三个方面进行阐述）
2、针对不同激励需求占的员工，注重在培训中的过程激励。具有较高影响欲望的人常常会自觉不自觉的影响到同组人员，我们安排他们在团队过程中充当指导人、裁判和高参的角色，充分调动他们的影响力，使团队小组成员能够在他们的引领下自然融入所有的培训过程。
二、麦克莱兰成就需要理论在实际生活中的成功运用
1、在新员工培训过程中：通过情境设计分辩不同人群的有效激励需求点。 在分组过程中，我们通过不同的情境设计分辩不同员工激励需求点。通过打散原有部门结构的混编分组可以满足不同职级和岗位的新员工在入司伊始就可以有充分的交流与沟通的机会，在三天的全过程培训中，获得不同层面的认同感和价值观的同一调和。麦克利兰认为影响需求是指影响和控制别人的一种愿望或驱动力。不同人对影响的渴望程度也有所不同。影响需求较高的人喜欢支配、影响他人，喜欢对别人“发号施令”，注重争取地位和影响力。在新员工培训中，我们注意到，每个组都会有这样一类同事，在分组介绍组建班子的时候，就会表现出喜欢争辩、健谈、直率和头脑冷静的行为特征；善于提出问题和要求；喜欢教训别人、并乐于演讲。在班主任的巡回观察中，小组的团队主导就自然形成了，喜欢出头露面的人十有八九会被小组成员指定为组长。麦克利兰认为成就需求是个人在内心中对做好事情和发挥个人效率和作用的欲望。具有成就需求的人，对工作的胜任感和成功有强烈的要求，同样也担心失败；他们乐意，甚至热衷于接受挑战，往往为自己树立有一定难度而又不是高不可攀的目标；他们敢于冒风险，又能以现实的态度对待冒险，绝不会以迷信和侥幸心理对待未来，而是要通过认真的分析和估计；他们愿意承担所作的工作的个人责任，并希望得到所从事工作的明确而又迅速的反馈。新员工在第一天个人自我介绍时，会有一些自愿承担PPT制作和观点归纳整理的同事，一般情况下，这样的人会被指定为发言人，他们喜欢表现自己。而事实证明，这些人一般会在以小组为单位的案例表述中，精彩的呈现出小组整体意识和理念。这类人一般不常休息，喜欢长时间、全身心的工作，并从工作的完成中得到很大的满足，即使真正出现失败也不会过分沮丧。麦克利兰认为亲和需求就是寻求被他人喜爱和接纳的一种愿望。高亲和需求者渴望友谊，喜欢合作而不是竞争的工作环境，希望彼此之间的沟通与理解，他们对环境中的人际关系更为敏感。分组时，一些亲和度较高的同事会处于从属地位，附和一些强势的自然形成的团队主力。
2、针对不同激励需求占的员工，注重在培训中的过程激励。通过第一天的培训我们通过小组讨论与介绍自然辨识出每个员工不同的激励需求，考虑到每班培训的员工少则四五十人，多则七八十人，二个班主任的观察可能照顾不到全面。所以，我们根据观察结果，注重对特殊人的过程激励。
我们观察到，每一次培训过程中，总有一些职位在事业部副总以上的干部或者工作年限在十年以上，甚至二进宫，熟悉公司历史文化却限于公司离职超过二年以上必须接受新员工培训规定不得不来参加培训的老员工，对于新员工的培训在心理上会有抵触情绪，由于这类人一般会在小团体中产生自然的影响力，尤其是90%的观察结果表明，他们的参与感较差，甚至激励不到关注不到位的话，容易产生极其有杀伤力的负面影响力，严重降低培训效果。具有较高影响欲望的人常常会自觉不自觉的影响到同组人员，我们安排他们在团队过程中充当指导人、裁判和高参的角色，充分调动他们的影响力，使团队小组成员能够在他们的引领下自然融入所有的培训过程。而那些高成就需求者喜欢能独立负责、可以获得信息反馈和中度冒险的工作环境。他们会从这种环境中获得高度的激励。我们会安排他们充当团队的骨干成员，在重大的活动中充当策划和实施的执行力量，并且在此前会加大活动的重要性说明以及完成的难度。一般情况下，员工在接受这样个别辅导的激励后，都会按照我们的要求一同前进。而对于大多数承担技术岗位和职能岗位的员工，尤其是刚走入社会的应届毕业生，我们会在培训之初就与其建立良好的沟通界面，随时关注他们的思想感受。这些员工都具有高亲和动机，他们更倾向于与他人进行交往，至少是为他人着想，这种交往会给他带来愉快。而且私下里的交流也便于澄清一些他们入司一段时间由于制度、流程、人际关系、组织绩效考核方面给他们心理上造成的一些不良干扰，有助于他们更深的融入公司正常的组织运作中。
我们可首先将员工的需求划分为主需求和次等需求，在满足其已有的次等需求基础上我们又可按公正原则将主需要进行划分，比如对于纯粹为了利益而而工作的员工，我们可将其酬金分为基本工资与奖励工资两部分，甚至大幅度地提高奖金比例；对于为了成就地位的员工，我们可将荣誉分为等级，在尊重其基本自尊照顾每个员工面子的基础上让贡献大的员工名至实归；对于主要钟情于亲情关系的员工，我们可采用集体酬劳奖惩的制度，通过加强他们共同承受责任与利益关系来制造一种在工作中和谐的氛围。
（自己总结归纳）
17.冲突、冲突观念的变迁：
冲突：定义为一个过程，当一方感觉到另一方对自己关心的事情产生不利影响或将要产生不利影响时，相互间所产生的对抗，这种过程就开始了。第一，冲突必须是感知到的；第二，其实质是存在目标，意见等的对立或者不一致；最后，冲突是分歧的表面化，即外化的行为。冲突观念的变迁:长期以来，组织中的冲突有三种不同观念：
（1） 应该避免冲突，冲突本身表明了组织内部机能失调，这种观点认为冲突只有害处
没有好处，我们称之为“单一”观点。
（2） 冲突的人际关系观点，认为冲突是任何组织不可避免的必然产物，但它并不一定
会导致不幸，而是有可能成为利于组织工作的积极动力，这种观点由于是认为冲突是不可避免的，所以成为兼职者观点
（3） 最为新型的观点，认为冲突不仅具有积极作用，而且其中有些还是组织有效运作
绝对必要的，称之为冲突的相互作用观点传统观点。
冲突观念的变迁冲突是与组织发展相伴而生的，从一个角度来看，冲突是组织成长中不可避免的，是组织的有机组成部分，人们对于冲突观念的认识也是不断发展和变化的。在最近二十年来人们的冲突观念有截然不同的转变。
传统的冲突观，大概包含以下几点：
1.冲突是可以避免的。
2.冲突是导因于管理者的无能。
3.冲突足以妨碍组织之正常运作，致使最佳绩效无从获致。
4.最佳绩效之获致，必须以消除冲突为前提要件。
5.管理者的任务之一，即是在于消除冲突。
然而，当前的冲突观，则和以前的非常不一样：
1.在任何组织形态下，冲突是无法避免的。
2.尽管管理者之无能显然不利于冲突之预防或化解，但它并非冲突之基本原因。
3.冲突可能导致绩效之降低，亦可能导致绩效之提升。
4.最佳绩效之获致，有赖于适度冲突之存在。
5.管理者的任务之一，即是将冲突维持在适当水准。
