浅谈施工企业的项目成本管理
内容提要
工程成本管理是在保证工程质量、进度要求等方面符合合同约定的前提下，进行事先制定的成本预测，通过采用各种先进的，有效的措施，使项目的实际成本管理在目标计划范围内的管理过程。以实现施工项目的利润最大化，但是目前很多企业在成本管理的还存在或多或少的问题。解决这些问题需要项目部各职能部门的多方面配合。
关键字:施工企业成本管理成本控制
成本领先是企业在竞争中取胜的关键战略之一，成本控制是所有企业都必须面对的一个重要管理课题。企业无论采取何种改革、激励措施都代替不了强化成本管理、降低成本这一工作，它是企业成功最重要的方面之一。有效的成本控制管理是每个企业都必须重视的问题，抓住它就可以带动全局。而如何加强企业的成本管理，降低生产成本，取得最佳效益，实现资产的保值和增值，成为现代企业急需解决的重要问题。大型施工企业，总公司下设指挥部，同时又设分公司，分公司又设项目部，有的总公司下设指挥部，指挥部下设几个项目经理部，主要便于工程总指挥、系统管理，以达到科学、严谨、高效、高质量地全面运筹。就目前施工企业经营管理来看，有效的进行项目成本管理，可以促进企业改善经营，提高管理水平，提升企业整体竞争力。强化经营管理，提高成本管理水平，降低工程成本，实现目标利润；在竞争日趋激烈的市场经济环境中，成本管理工作显得尤为重要，加强工程项目成本管理是增加企业竞争力的必由之路。
一、施工企业成本管理中的主要问题
（一）缺乏可操作的成本控制依据
施工企业的工程整体来说是一项非常复杂的系统化工程，期间包涵着非常多的项目施工环节，在这样复杂的施工之中进行成本控制，其控制的主体必然要有较为系统、准确的控制步伐，做到环环相扣。可是目前，我国大部分施工企业对于工程目标成本的制定过于简单化和程式化，在企业施工管理者的眼中，施工工程成本控制只不过是一项简单的降低资金使用率的工作，在这样简单的目标前提下，施工部门忽略了该工程的现场环境、合同设置、施工条件以及工期的要求，对于费用审核、材料管理、制度建立等工作也只是一味地以考虑资金为前提了。项目经理部内部又将这一目标成本按照工程成本的构成即直接人工费、直接材料费、机械使用费、制造费用等按同比例套算下来，而不管这些成本项目到底有多大的利润空间。
（二）对工程成本管理认识上的误区
工程成本即企业用于施工和管理的一切费用的总和，综合反映工程中的劳动消耗和物资消耗状况，属于检查施工企业经营管理成果的一个综合性指标。要想全面地完善成本管理工作，必须要进行综合分析，即工程成本分析，将总的工程实际成本同预算成本、目标成本进行对照检查，计算出绝对数、相对娄，以反映工程的实际成本降低率和目标成本降低额完成率。可是，实际的成本管理工作却是把成本核算与成本控制的主要任务委托给财务部门。而财务部门在实际工作中，更侧重于成本核算，这样容易出现成本失控，财务部往往不能承担失控的责任。事实上，成本是一项综合指标，虽以货币形式表现，但不是纯财务问题，它涉及到项目施工的每一个阶段，涉及到技术、施组、核算、管理等项目的各个方面，因而，仅仅依靠财务部门并不能有效的解决成本控制的问题。
（三）项目部和财务部目标不一致
通常情况下，施工企业的项目部只管接工程和组织施工，并不涉及到资金的收付，对企业的成本费用不敏感，对降低成本缺乏动力，难以将项目合同成本管理工作摆在主要位置。财务部进行成本核算，能发现成本的变化和利润的高低，但对项目部鞭长莫及。
虽然成本核算的执行者是财务人员，可成本管理的主体是施工组织者和直接生产人员。工程成本管理是一个全员全过程的管理，目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放。从表面上来看，这样做分工明确、职责清晰，各司其职，实际上谁也没有承担成本管理责任。
（四）建造合同的责任成本不明确
会发现这样的情况，材料堆放散乱，没有及时清点，变质锈蚀严重，有效利用率低；在材料的领用上，不按定额发料，施工人员以耗代领；机械设备管理不到位，设备的使用、维修、保养不能按操作规程办理，设备使用及操作人员素质参差不齐，操作人员不能执证上岗，甚至造成人为损坏的现象。这些都不仅仅是个人责任不明确。
（五）忽视资金时间价值
建造工程项目一般工程量大、建造周期长、造价高，工程建造款一般由建设单位按照合同商定的付款比例和时间分期支付给施工单位。由于建设单位一般在工程项目达到一定建造阶段验收合格后，支付相应阶段的工程进度款，部分还得待工程验收合格后一次性付清，因此施工企业往往需要贷款垫付部分工程建造资金。
（六）未有效利用计算机信息系统
有些施工企业没有使用计算机进行相应的数据处理与信息管理，项目完工后
成本才被反映出来，不能做到财务成本信息的及时处理与收集，无法对成本做到正确的选择与使用，不能及时准确地发现成本管理中所存在的根本问题及原因，难以对症下药，采取有效措施降低成本，使企业效益大量流失。
二、解决施工企业成本管理的对策
（一）进行资金集中管理，降低资金使用成本
在项目的施工过程中，虽然项目部具有相应项目资金的分配权，但企业具有资金的协调平衡权，可以减少所属单位在银行的开户数，将资金高度集中使用。虽说对某个项目要专款专用，但施工企业可以利用项目的进度对正在上马的几个项目的资金没有到位，而向银行或其他企业取得高息借款。这不仅加强了公司资金管理力度，而且大大减少了资金的沉淀，提高资金的利用效率，降低资金的使用成本。
（二）制定目标成本，人人参与成本管理
对于项目的成本管理，实际上是一个全过程的管理。第一步，做好成本预算。进行市场调查，了解当地劳务、材料价格；收集施工的成本和利润水平资料，编制施工预算。第二步，编制成本计划。采用因素分析法把预算成本分解到各成本项目，将成本目标分解落实到部门、班组及个人，防止成本控制人人有责而人人不管。根据施工技术组织措施和拟定的增产节约措施，分析影响成本的因素。第三步，加强成本核算。分清成本核算对象，按工程项目进行材料费、人工费、机械使用费的成本归集。第四步，开展成本分析。将实际成本与预算成本进行对比，找出差展，并分析形成差异的原因，利于在以后的工程中进行改正或推广。
具体应用时，要注意以下细节。在施工消耗过程中，对材料实施控制时，可以采用限额领料制度。生产、供应和财务部门要认真、科学地重新完善和制定限额领用办法，科学地确定限额领料的依据。对工程现场未用完的材料要有人负责及时清理，回收入库。限额领料的依据应以施工蓝图结合现场施工实际情况为基础，由生产、供应、经营、财务等部门共同制定限额标准。对于超出定额用料的，必须查明原因，追究责任，低于定额用料，则可以提取一定比例的奖励。加强对机械设备的日常性管理工作，平时编制好机械设备运转、维修、保养计划，做好设备管理保养工作，保证机械设备正常运转，提高设备完好率、利用率和使用效果，减少大修理费用的支出。对机械配件、工具用具、低值易耗品等，建立领用卡片等制度。
（三）全员参与，共同制定和执行合同目标
1．项目部门的相关人员对企业的费用支出很熟悉，知道哪些费用该花，哪些费用不该花，哪些成本能够控制，哪些成本不能控制，他们能找到成本控制的最佳途径和办法。财务部门的人员能根据会计资料中成本核算的数据，发现成本控制的结果有没有脱离目标成本，能够对结果进行分析，得出降低成本的途径。
因此，项目部门、财务部门和其他各部门之间，要互通成本控制信息，才能达到成本控制的预期效果。企业每个职工的劳动成本，每项费用支出，最终都要反映到成本之中，应克服那种只管干活拿钱，不管投入产出的传统观念，人人都应有成本控制的责任和义务。
2．实施财务会计委派制度
会计委派制是由上级部门直接向独立核算的基层单位委派主管会计或部分会计人员，为被委派单位进行会计业务服务，并代表所有者对经营者进行监督的一种制度。建筑施工企业的特点是由其建筑产品的特点所决定的。由于建筑产品生产的多样性、生产周期长、产品不固定等特点，决定了建筑施工企业生产工艺多样化，费用支出长期化，会计核算复杂化。所以，建筑施工企业的特点造成了会计信息的失真。
针对目前施工企业财务管理相对混乱、建筑行业经济犯罪案件逐年增加的情况，为了加强对会计人员的管理，建立适应市场经济要求的新的会计监督约束机制，强化内部监控，堵塞管理漏洞，标本兼治从源头上抑制腐败，促进财务监督和党风廉政建设，在施工企业内部实行会计委派制已势在必行。项目上的核算和财会人员是收入和支出的两个具体执行者。
目前，在企业内部存在着很多阻碍会计工作的开展并导致财务管理混乱的因素，影响了企业经济效益的提高，主要表现在：
1.单位负责人存在任人唯亲现象，打击排挤坚持原则的会计人员，任用自己的亲信或惟命是从的人员，会计人员缺乏应有的独立性，只能围着单位小团体利益转，围着单位领导意图转，因此，“顶得住的站不住，站得住的顶不住”的现象大量存在，挫伤了会计人员当家理财的积极性和主动性，并最终导致了会计核算不实，会计监管无力，助长了腐败行为的发生。
2.企业负责人财经意识淡薄。项目经理负责人只重生产进度，轻经营管理，无视国家的法律法规，把财会作为工具使用，致使财务的监督职能没有得到重视，出现违规违纪现象，造成成本管理力度不足，挤摊成本，虚列成本，反映的会计信息失真，影响了经营决策的正确性。
3.内部控制制度不完善，产生一些项目管理上的混乱：(1)目前有些项目经理打的是企业的牌子，用的是企业的设备及人才，但挣到钱后以为是自己的，不受财务制度及企业制度的约束，钱到手后首先考虑的并不是企业的利益，而是满足项目本部分光吃光，严重地影响企业的经营与发展。(2)工资、奖金、福利分配随意性大。(3)费用报销失控。业务人员认为领导签字就得报销，什么原则，什么制度都不存在，在这些前提下，往往出现资金使用无计划的现象。
（四）各施工队、各班组责任到位
施工企业与建设单位签订施工承包合同，明确任务与责任。施工企业与施工
队签订施工作业内部承包协议。各个班组与项目部签订各工种操作范围及施工过程安保责任。定期召开项目例会，如果哪个项目班组提前完成工程量、管理文明予以适当的奖励；哪个施工队表现突出、业绩优秀的施工企业给予适当的奖励。同样的，哪个班组工作没有做到位，处以一定的罚款，那个项目部规定要创优结果没有达到的，就要受罚。有了竞争，才会有动力，有了监督，才会创出好业绩。
(五)合理利用资金，加强应收账款的管理
施工单位带垫资项目日趋增多，银行融资与外部筹资免不了。一个新项目开始不但要预算工程用料成本也要预算资金成本，合二为一才能取得盈利。如果一个带资项目开始使用民间高利率的借款是为了合同需要没办法。工程结构封顶了建设单位还是不拨工程款就增加了施工单位的压力，有些BT项目等工程竣工验收了还是不拨工程款，那直接影响了施工企业资金周转，一面要付借款利息，一面还得继续融资，施工企业的资金成本只能日趋加大。据某大型施工企业内部统计，有30%～40%的工程完工两年后，工程款仍不能结清。工程竣工后无法及时收回资金。使施工企业的财务风险加大，有些应收账款长期收不回来，形成了坏账损失。这就要求项目部在工程竣工后，要及时进行结算，以明确债权债务关系。项目部要落实专人，与建设单位加强联系，紧盯不放，力争尽快收回资金。对一些不能在短期内偿清债务的甲方，通过协商签定还款计划，明确还款时间，制定违约责任，以增强对债务单位的约束力。对一些收回资金可能性较小的应收账款，可采取让利清收等办法，以减轻成本损失。
（六）引进ERP系统，实现财务、业务一体化管理
财务管理可以以资金的形式触及到企业经营管理的方方面面，这是其他部门达不到的。实现计算机系统信息化管理不能只能单纯实现成本管理信息化，同时还要确保公司的人力资源、材料采购、客户关系、工程建设、库存管理等模块也要实现计算机系统信息化管理。这样才能做到由点到面，逐步拓展，实现各功能模块的对接，使各模块能够相互牵制。这样一来，使财务成本管理做到事前成本预测，事中成本控制，事后成本分析，确保工作效率提高，增加企业利润。如果不建立各部门有机联系的计算机信息系统，财务成本管理体系中的会计人员就不能及时、准确地进行产品成本的归集和财务会计核算，就不能真正承担起财务成本管理职责。企业在资金使用过程中的时间价值，有效使用资金，使用先进的ERP系统，各部门能够及时有效地提供信息并使用其他部门的信息，实现财务、业务一体化管理，企业必然能在高手如林中蓬勃地发展壮大。
四、成本控制促使利润最大化
综合所述，搞好施工企业财务成本管理工作是企业管理永恒的主题。在今天竞争如此激烈的施工市场，只要企业能克服在发展过程中存在的以上主要问题，能够全员、全过程具备成本控制意识，环环相扣、相互配合，考虑企业在资金使
用过程中的时间价值，有效使用资金，使用先进的ERP系统，各部门能够及时有效地提供信息并使用其他部门的信息，实现财务、业务一体化管理，企业必然能在高手如林中蓬勃地发展壮大。市场经济环境中，企业作为竞争主体，应该树立成本控制的观念来支配企业的财务成本管理工作。只要一丝不苟地抓好项目的财务成本管理，我们的公司和项目就会步入良性循环的发展道路。 有效的进行项目成本管理，可以促进企业改善经营，提高施工企业管理水平，合理补偿施工耗费，保证企业再生产的进行，促进企业不断挖掘潜力，降低成本，提高效益，提升企业整体竞争水平。在施工项目管理中，项目成本管理作为重要组成部分，其地位和作用也日趋提高强化，要想让建筑企业有发展，就要搞好企业项目成本管理，就要求企业经营管理人员与项目管理人员共同努力，搞好成本管理，实现建筑企业的发展。
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