银行服务问题研究
Js0947731 2009级金融七班 问闻
【摘要】：服务质量是现代商业银行核心竞争力的重要内容和表现形式，提供高质量的银行服务是现代商业银行不懈的追求，也是我国银行业新形式下应对新挑战的必然选择。随着WTO对中国金融业保护期限的届满，新一轮主体更加多样、程度更为激烈、规模更为宏大的竞争已经拉开序幕，中国银行业要想在国内外各大商业银行日趋白热化的竞争中取得胜利，
必须转变服务观念，科学认识商业银行服务的重要性，建立完善的服务体系，不断提高服务质量和服务水平。
因此，本文从提升服务质量的研究背景开始，阐述了对服务质量的基本认识以及深入开展理论研究的目的和现实意义，在深刻分析目前我国商业银行在服务质量现状、现实水平、面临的问题和根源的基础上，指出我国商业银行服务的客户满意度大幅下滑，且服务质量的整体下滑导致竞争能力弱化，从而进一步分析了国内银行业服务水平与国外商业银行的差别。 【关键词】商业银行 服务质量 研究报告
一．对服务和服务质量的认识
关于服务的定义，服务是为满足顾客的需要，供方与客户接触的活动和供方内部活动所产生的结果。服务的对象是客户，决定了必须以客户为中心，必须密切关注客户的需求：根据客户需求，持续的调整和改进。金融服务的本质特征：有信用性、规范性、整体性、安全性、增值性(盈利性)、创新性。按照表现形式来分，服务分有形产品服务、无形产品服务：按照所发挥的作用来分，服务分功能性服务——商业银行核心竞争力，辅助性服务——嘲范化、标准化服务，延伸性服务等。
关于服务的认识一般有以下几种：服务，是经营能力的展现，是企业形象、员工精神面貌的反映，企业文化培育的结晶。善待客户，也是在善待自己，跟客户过不去，其实是在跟自己过不去。怎样的心态决定怎样的(服务>态度，什么是态度：就是心态的表现程度。 服务是发展战略的灵魂。银行是服务企业，服务是银行业的本质所在，“服务立行”是商业银行的摹本战略。提升服务质量是统领发展战略的灵魂，也是一切工作的核心。服务质量的提升要渗透到商业银行的每一件产品、每一项工作和每一个细节，要融入到每一位员工的血液之中；服务是全过程的管理。服务体现于过程之中，过程的价值在于体验。服务质量的管理关键在于过程管理，价值在于为客户提供愉悦的体验。要科学、正确地处理服务质量和业务指标的关系，使银行的经营管理迅速转移到过程中管理上来。要以打造最佳服务品牌带动业务的发展；服务是全覆盖的管理。服务质量的高低取决于过程的每一个环节，商业银行每一个岗位、每一位员工都是过程中重要一环。必须认真抓好每一条渠道、每一个岗位(包括对公、对私等业务)，每一个环节的服务质量，切实落实“前台为客户服务、后台为前台服务，全行为市场服务\"要求，以每一环节的优质服务打造整体的最佳品牌；服务是品牌价值提升的载体。服务的目的在于价值提升。优质的服务将为客户创造利润，也将提升员工的市场价值，还将提升商业行的品牌形象。服务质量提升是实现客户利润、员工价值、银行品牌共同提升的重要载体。银行所有的服务工作都要以争创“三赢”为目标，共同打造最佳服务品牌。
二．对优质服务和增值服务的认识
优质服务的标准就是实现全员服务意识，为客户提供优质服务是商业银行员工工作和职位的价值所在。顾客是银行经营活动的乇要对象，满足顾客的需要是银行的工作。金融服务是现代服务业中光荣而重要的职业，业务娴熟、服务热情的员工是银行树立服务品牌的法宝，真诚服务应是商业银行坚持不懈的追求。作为金融服务人员，要将服务的理念融入和客户接触的每一时刻。为客户提供优质服务人人有责，每个员工都是为客户服务的人员。做好对外部客户的服务，也要做好内部各岗位之间的相瓦服务。要求在商业银行内部形成全员服务意识。优质服务不仪仅是基层一线人员的责任，也是所有员工共同努力的目标。
优质服务是银行给客户的综合感觉，是持续不断地满足并超越客户期望的全过程服务行为。客户在光顾银行营业厅时对即将面对的服务过程有个预先的期待，通常会有个最低的预期和最好的预期。如果服务低于他们的最低期望，就会被认为是不合格的服务；如果在最好和最低的期望中间，就是良好的服务；如果服务能够超出其最好的预期，就会被认为是优秀的服务。
优质服务可以细分为三个层次：一是能够满足客户的需要。客户是服务的采购者。他们花费了金钱、时间、精力和交通费用等成本，来购买银行的服务，期望能够满足他们的需要。帮助客户办成事，满足他们的需求，仅仅是做对了服务的一部分，是优质服务的基础。二是能够给客户带来价值。客户只有觉得购买的服务给他带来的收益(物质与精神上的)大于他所付出的成本，才会觉得有价值。好的服务虽然价格偏高，甚至高于一般服务的10％，但是如果能给客户带来或创造出巨大的价值和收益，客户也会认为值得。三是达到并超越客户心理和情感上的期望。客户在接受服务过程中还非常重视获取额外的收获以及心理和情感上(隐性需求)的满足，包括美好的感官享受，精神上的温磬关怀、热情友善等。
要想超越客户的期望，一线服务人员必须要做到以下三点：(1)要善于通过观察了解、换位思考，设身处地体会客户的心情、需求和想要接受的服务； (2)在正常的服务基础上多努力一些，如多做个动作、多问个问题、多想个办法等； (3)在服务中要表现得积极主动、文明礼貌、尊重对方。客户接受了这样的服务，就能感觉到是超出了自己的期望，享受到了优质的服务。(4>要提高对金融产品的熟知度及市场需求和阿业情况。对自己要推出的新产品，要充分了解；对客户需要什么样的产品以及同业市场情况，要充分掌握。
三．我国商业银行服务水平现状
（一）客户满意度全面下滑
尽管随着市场竞争的不断加剧，商业银行在提高服务质量方面进行了不懈努力，取得了显著成绩，但是，从总体看，服务质量较差、水平偏低依然是我国商业银行嗳待解决的突出问题。
（二）服务满意度下滑
如果从大项来看，在服务便利项目上的得分下降幅度最大，特别是对公服务便利降幅高达4．14分，是所有大项中最高的。接下来，服务信誉降幅为2．41分，同样是对公服务信誉下降幅度更大的情况。
（三）业务处理效率问题日益突出
在影响服务质量的几个方面的因素里面，等待时间过长是最为明显的，这一因素使得客户对该行服务质量有很负面的评价。提升商业银行服务质量的策略选择
坚持服务立行推动战略转型策略。提升服务质量是一个覆盖各业务环节全过程的、长期持续的工作，是贯穿商业银行改革发展始终的战略任务。要牢固树立“服务立行\"的战略思想，坚持把实施服务立行战略作为加快推进战略转型的基础工作来抓，以提升服务质量倒逼经营理念、业务流程、体制机制的变革，从而推动战略转型，促进业务发展。
坚持提升服务质量与流程银行建设相结合。流程银行建设是提升服务质量的重要内容，提升服务质量的关键是建立有序、高效的服务流程。要以改造、优化业务流程为核心，提高前台业务操作效率，缩减客户等待时间，提高客户满意度，解决制约商业银行业务快速持续发展的深层次问题。
坚持提高服务效率与防范金融风险相统一。提高服务效率和防范金融风险既对立、又统一。不仅要防范经济风险，也要规避社会声誉风险。设计业务流程、制定和执行管理制度时，必须以客户为中心，着力提高服务效率，同时有效控制风险，使服务质量得到实质性提升，塑造商业银行“高品质、高效率、负责任\"的良好形象。
坚持标准化服务与差异化服务同步推进。标准化和差异化是优质服务的两个方面，标准化主要体现在行为规范、业务程序、网点和员工形象的一致性上，差异化丰要体现在针对不同类型客户提供不同的服务产品、服务手段上。标准化是基础，差异化是更高要求，二者相辅相成。要把标准化和差异化同步推进、同时提高，为提升服务质量创造必要条件。
坚持对外服务与对内服务并重铃理。在为外部客户服务的过程中，要牢固树立“大服务
一、“内部客户\"的观念，把服务箭理的范围从前台向后台延伸，强化内部服务意识，提高内部服务能力，为前台做好对外服务提供有力的支撑和保障。
四．提升服务质量必须达到的目标
1.服务目标
服务手段领先超前。实行统一规范的标准化服务，客户对银行服务和形象的一致性有明显的认同；服务渠道多元化，网点布局合理、功能齐全，电子银行安全、便捷，服务环境和设施、服务软件领先，差异化服务突出。
服务流程规范高效。业务操作与管理流程改造到位，在控制风险、合规经营的前提下，使前台业务处理时间缩短、客户办理业务的环节和于续简化，基本实现服务效率、风险防范、成本控制二者的有机统一。
产品品质持续提升。新产品开发和推广能力较强，适时推出定位明确、适用、多样化的新产品和产品组合。为高端客户提供一批个性化的组合产品，为中端客户提供一批特色套餐产品，为大众客户提供一批标准快餐产品；适时推出适应公司客户多元化金融需求的产品和服务系统。售后服务和产品改进机制比较完善，产品结构合理、产品功能占优。员工素质明显提高。员工精神状态良好，前台人员服务客户意识强、服务技能熟练，
后台人员服务前台意识强、工作效率高。初步建立多门类、多层次的专业化销售服务队伍，柜员、对公客户经理、个金销售服务人员持证上岗率显著提高。实行客户分流的网点大堂经理配备到位。
管理支撑协调有力。内部管理职责清晰、信息沟通顺畅、协调配合到位，后台对前台、上一工作环节对下一工作环节、上级行对下级行的服务支持有力，各层面、各环节执行有力，达到前台对后台服务满意，下级行对上级行服务满意，客户对前台服务满意。
品牌形象名列前茅。要形成若干个有影响的、包括产品品牌在内的服务品牌。银行市场份额稳步提高；全国级文明服务示范窗口单位逐年上升；客户满意度、当地社会(或政府)对银行服务的综合评价排位分别保持在同业前茅；商业银行的品牌价值、社会影响力不断增强。
2.提升服务质量必须做好的六项工作
（1）通过构建符合现代经济社会要求的、与战略转型目标相适应的、科学规范的服务质量管理体系，从规范化服务抓起，努力促进商业银行员工规范化行为由被动执行向自觉自律转变，促进服务质量管理模式由零散的工作要求和事后管理，向系统、长效的机制管理和过程锋理转变，为提升服务质量夯实基础。
（2）通过服务渠道建设，充分发挥网点的销售服务、形象展现的功能作用，使商业银行的服务魅力、产品优势、行风行貌、文化精神、品牌价值得到有效展示，从而增强客户的安全感、信赖度和依存度。加快网点资源整合，加强服务展示管理。遵循布局合理、面积适度、功能完善、交通便利、形象鲜明的基本原则，以市场资源为依托，以单产效益为目标，以中高端客户聚集区域为重点，合理增设功能齐全的综合性网点，抓紧撤、迁、并低产网点，积极设立自助服务区域。同时，研究、改进CI形象，增强与客户的亲和力，体现社会责任，突出个性特征，提高机构网点的形象展示能力：合理划分服务区域，强化销售服务功能。加快对商业银行现有网点的改造步伐，按“重点服务中高端客户、积极服务大众客户\"的基本理念，调整网点内的服务区域布局，把空间资源向客户倾斜，强化网点的分层分区服务，实现高柜区、低柜区、理财区、自助区交叉服务方式，促进网点从单一的业务处理型向营销服务和咨询管理型转变。推进高端客户理财服务中心建设，提高对目标客户的服务能力。加强自助机具的管理和维护，确保自助机具正常运行。充分发挥大堂经理的作用，积极引导大众客户进行自助交易，最大限度地减轻柜台压力；提高电子服务水平，拓宽销售服务渠道。切实把电子渠道与网点现场渠道结合起来，大力发展电子银行业务，构建人工、自助机具、电话银行、网上银行服务相辅相成的全方位服务网络。增强电子渠道与网点现场渠道的互补性，扩展电了渠道的交易和销售功能，努力延伸服务触角，降低服务成本。
（3）流程银行建设要本着“客户至上、系统管理、过程控制、简约高效”的原则，以客户为中心，以提高服务效率为目标，以建立独立集中的业务操作管理体制、推进后台业务集中为切入点，尽可能减少前台处理业务的压力，努力简化客户操作手续，缩减客户交易等候时间，不断提高客户满意度。
（4）要紧紧围绕战略转型的要求，从客户需求出发，适时开发、推出新产品、新服务，形成自己的产品特色和服务优势。完善新产品开发与服务创新工作机制，加强对产品开发与服务创新的组织协调、信息反馈和持续改进。进一步规范产品开发程序，按照“市场诃研一识别论证一筛选立项一研制开发一测试销售—信息反馈一改进并推广一的基本流程，明确职责分工，不断总结产品开发和服务觎新的工作经验，充分发挥产品开发人员的工作积极性以及与外资银行的合作优势，开发出独具特色的新产品和服务项目。
（5）调整人力资源结构。结合网点功能和业务流程改造，重点对网点人力资源进行分类规划和调整，对有条件实行客户分流的网点配备大堂经理，完善网点的客户分流和综合服务功能；加强专业销售服务队伍建设。通过完善定岗定编、薪酬和绩效考核等铝IJ度，吸引优秀人才，充实销售服务队伍。重点加强个金销售服务队伍，尽快建成一支较完整的个金销售服务队伍(主要包括大堂经理、高端客户经理、客户服务经理、个贷客户经理等>。充实对公客户经理、产品经理队伍，不断优化结构，提高素质；抓好服务能力的培讲}。着重抓好对私、对公客户经理等销售服务人员的基本营销技能、专业岗位、员工持证上岗的培训。积极探索灵活有效的培训方式，利用好行内、行外的培训资源。注重把培训与有关客户满意度调查结果联系起来，进行有针对性的培训，保证培训方向与客户需求一致。要加强培训评估，建立培训效果评价制度，提高培训效果。
（6）加强对提升服务质量工作的组织领导。要按照服务立行战略的要求，完善服务质量管理架构，形成统一领导、统筹协调、各司其职的服务质量管理模式。商业银行总行设立服务质量管理委员会，负责制定全行服务质量管理工作的方针政策，部署安排工作规划和计划，就有关重大问题进行决策。设立服务总监，代表委员会统筹管理服务质量工作。委员会下设办公室，负责具体的组织、协调、推进工作。把服务管理的责任从单个丰管部门向各条线部门延伸，突出条线部门对服务管理的直接责任。委员会实行例会工作制度，每季度召开一次会议，研究部署服务质量管理工作。商业银行各分行设立服务质量管理委员会、服务总监和办公室，认真贯彻落实总行的各项方针政策，组织开展本行的服务管理工作。各营业网点要有相应的管理组织和人员。委员会要切实发挥作用，定期召开例会，分析、解决问题。服务总监要重点做好协调、组织工作，解决好跨条线、跨部门服务中的突出问题。
参考文献：
[1]《商业银行服务质量的度量及其对客户忠诚度的影响》 陈莹.武志伟.2009年 [2]《广州地区商业银行服务质量调查与思考》 广东金融学院学报2004,19 [3]《基于消费者行为视角的我国商业银行服务质量评估研究》 汪竞 2008
