2014年度九冶海联公司企业经营总结
2014年度企业经营数据：
合同签约量3401.71万元（2013年12月～2014年11月），完成产值2893.65万元，上缴指标100万元，营业收入2959.72万元，应收账款回收2779.85万元,计划净利润32万元。企业员工收入增加25%，在岗人员增加16%，全年实现毛利润率控制在9%～11%。企业直接生产物资采购成本下降12.5%，全年纳税额82.49万，全年企业经营支出181（管理费用），清理2014年度以前非工程类欠、借款148.5万。 标准化流程和规范管理工作：
2014年5月海联公司开展标准化流程管理，并围绕上级公司强化执行、规范管理主题管理活动开展，以岗定人、以能定量、以责定权，完善了本企业管理模块化。用流程规范企业员工业务操作，提高工作效率，明确工作目标范围，通过8个月试行，修改调整目前已有85%以上的流程管理模块得到有效使用和执行。
自开展此项活动后，通过流程及建立企业各项管理办法，配合实行使企业管理做到能够基本规范化以公开、公正、公平的原则处理相关内外业务，通过建立相应管理办法，在约束一些个人行为的同时，也加强了企业系统管理的执行力度。
例如：平时的一些活动，海联公司以前年度基本全年较少组织本企业和参加上级公司的活动，一些会议也是如此，人员管理松散执行弱。但到年末，随着要求必须参加上级公司活动，组织会议讨论，企业团队的信心、氛围、执行力都有较大提高，员工也愿意交流，愿意参加企业组织的各类活动。 市场营销工作：
2014年6月开始，海联公司多次召开市场开发定位会议，企业市场开发出台了3项管理办法，统一管理人员思想，鼓舞了管理人员的信心，并通过领导班子不懈的跟踪、谈判、策划使下半年签约量达到2500万元，并计划2015年签约4500万元以上。
就如到海联公司4月底上岗后，有人曾对我讲看看再说，愿不愿意向你们企业提供信息资源另说。通过制定相应管理办法，向外界以饱满热情、信心展现海联信誉，越来越多的外部信息提供来，另一项重要思想就是企业间合作发展，与甲方、乙方供应商等，不断传递着
1 我们以诚信、信誉为基础，双方互利条件下，长远发展思路。下半年有更多的企业愿意同海联公司合作，觉得可靠简单。企业间只有合作，利用各有的资源，共同来完成一项工程，这才是能够保障，市场开发、实施、再开发的基础。
2014年度海联公司有3项重要持续工作：1.降低目前企业生产经营成本2.拓展企业生产承接业务量3.转变管理人员思想观念。
仅2014年下半年签约实际完成产值、缴纳税务、降本增效等工作就取得较好成果，半年的数据是2014年以前的全年指标的1.5倍。同时在承接价格一路走低的情况下，确保同样的利润指标，有效的项目策划，资金调整和分包合作使经营成本有较大幅度的降低。我在多次会议上向所有团队员工宣传在2014年6月-2016年6月是企业最需要改变和困难的时期，而同时我们所有人的付出将会在2017年收获果实，爆发性的增加企业收入。 经营和财务管理工作：
2014年6月—2016年7月为期两年的企业生产经营成本和财务成本（统计、核算、分析、控制）工作自5月下达以来，截止目前有较大转变和效果。多次的讨论会议和多项管理办法实施，有效的转变了企业员工的思想，将此项工作列为2年内企业经营重要工作执行、考核，企业需要有庞大的数据库指标才能保障决策者在谈判、竞价、控制等过程有底气，有信心，有目标。比如今年海联公司承接的2个项目，在承接价格上每吨降低了450-900元，但通过核算、策划、数据对比，设定的经营利润率，不降反而增加了3%，不低于10%，敢于竞争。
财务管理规范了报销、生产支出，为避免税务风险，将年度计划税务平均至年、季、月分摊，总额控制方式基本按最初的控制目标完成。 生产质量、安全文明施工作：
质量、安全工作2014年海联公司所有项目通过对主要工程全部进行策划后确保实施。过程中各项工作的顺利进展，2014年全年无质量、安全事故。增加质量和安全管理人员各1-2名，投入安全生产、文明施工专项费用下半年6万元，月均1万元的专项投入。通过6个月的实施及企业宣传，海联公司质量安全文明管理和企业形象宣传都有较大改变，在甲、乙双方、供应商、业主间树立了良好的口碑和形象。计划将质量和安全文明管理工作进一步采取问责制考评，让管理者更加有效的监督和管控，减少风险损失发生。
2 人力资源和党群宣传工作：
2014年5月前海联在岗职工17人，2014年11月在岗职工25人管理人员，技术工人团队人数较少仅11人。自5月开始就首先确定了人力资源管理办法。针对本企业的情况，拟定了招、培、留、发展人员的思想，围绕如何打造、树立本企业形象信誉，开展了多项活动和措施，举办座谈、讨论会，发放生日贺卡。统一使用企业标志、服装、宣传牌，调整在岗、在册员工薪酬体系标准，从协议工资转变为执行河南九冶薪酬体系实施办法，纳入上级公司考评体系。
今年7月随着海联业务增加，缺乏技术管理人员，近9年时间海联公司几乎没有再引进新的年轻员工，且目前年长、女性员工较多，为保障项目承接后顺利开展，计划增加了3-4名技术、质量、安全管理人员，以解决管理力量不足。 企业管理工作不足：
虽然有好的方面，但也有管理欠缺的地方，就在海联公司工程承接量增加后，几乎所有部门员工在一段时间内都感到压力非常大，业务多不适应，同时保有以往的管理思路，没有随着一些甲方、业主管理方式而改变跟进，期间也造成一些质量、发货问题，工程费用支出增加造成损失。通过多次会议讨论、总结、吸取经验，强化管理责任，在之后的张家港项目有较好的改变提高。
随着业务量的增加，暴露出管理人员少，技术、质量力量薄弱等问题，我和周经理在一定时间扮演消防员的角色。思想沉积太长，难以在短时间改变，所以加强岗位问责制，公司管理人员与项目部人员对接不明确，业务增加使得一部分人不适应出现管理漏洞。 企业目前的形势：
2014年下半年经过领导班子多次分析，海联公司有两项工作是持续重要的，企业经营成本控制和企业现金流量，同时有第3点，就是场地问题。以前海联公司的成本支出较高，导致高价位的工程无法实现正常的利润率，再之下半年业务量增加后现金流量和场地因素成为最重要影响之一。自己没钱要欠账，增加了各项采购的支出。场地小，露天自己干，时间工期不允许干不完，另一项企业开支也不允许慢慢干，就如10%的毛利率，完成2500万有250万利润，除掉全年固定开支220万，所剩无几。
3 2014年海联公司虽然实现了各项数据的大幅提升，但有5个问题摆在面前: 1.承接价格随着市场竞争不断下降，在一年度中，最高降幅达900元/吨 2.受制于设计单位的约束,只能依靠对方企业
3.市场的改变使业主、甲方的管理完善，我单位各方面的管理工作及人员素养如何跟进 4.企业的现金流量和成本核算控制工作，并确保平均利润率不低于10%。
5.如何借用社会资源,如分包合作、融资、场地空间等来解决业务增加后的实施问题。
九冶海联公司2015年度企业经营规划
一、2015年度企业各项经营计划目标：
企业发展方向：根据上级公司的要求，海联公司自2014年企业市场定位于（工业环保节能、项目建筑安装、检修工程板块）稳定生产施工，不断提升技术加工实力，增强生产制作施工能力。
公司经营项目筛选，调整经营选择项目利润率策算指标在10%以上范围的工程，不以工程规模单项指标为主。
合同签约量7000万，完成产值4500万元，营业收入3800万元，计划利润60万元，毛利润率10%以上，企业所有在职人员收入较上一年度增加10%-15%、在岗人员增加10%，企业生产管理成本降低2%-3%，能耗降低1%，全年计划税负95-100万。
企业全面实施经营成本控制，要求全员参与重点管控，理解合理进行成本控制的意义，有责任提出不合理、不适合的投入，有权利提出对导致增加成本投入的方式、业务项目、生产工艺、物资管理等。
二、企业生产经营方向
脱硫脱硝行业和工业节能换热、工业制安及检修项目、重金属防治与土壤修复行业。
4 寻找或推荐适合目前企业发展的合作设计单位，通过交流协商进行合作，以弥补我单位在此方面的缺陷，探索适合本企业生产的非标定型产品，逐步减少对传统行业的依赖，拓展在实业市场、生产服务行业的业务。发动全员参与敢于想、才有机会去做、去实现。
例如与现有客户上海克硫公司进行洽谈成为长期固定合作伙伴，但要解决从长久合作出发：
1、如何能保障双方企业互惠互利，
2、在价格方面以什么方式进行调节保障我方基本利益，
3、在技术、供货、维护、保修方面如何合作，
4、我方能够提供什么样的合作基础条件（如试验场、试点、样品等）
通过在中国环保产业协会发布的信息，经过分析目前90%以上的环保企业全部都具备设计、研发、施工，几乎没有纯施工模式的企业能够一次承接到项目。
经过分析在此行业我单位现在再积累和储备设计研发不太现实，也没有竞争力，所以需要与相关具备一定条件的设计研发企业进行框架式谈判合作。
例如对海联公司目前合作的北京基伊埃能源公司的换热产品，有非常浓厚的兴趣，但是要求有较高的制加工设备和生产力。公司需要转型，只有调整经营方向才能避免面临更大、更多生存困难。推进生产性服务行业所占比例，国家整体推进已经多年。有设计生产有安装，有后续的服务，设备件替代。
重金属防治与土壤修复行业国内目前处于2010年以后初步启动，2013年国内相应有能力承担此类工程项目的企业未超过300家，其中有10家公司控制了近90%的市场份额，按国家推进的相关法律法规和地方不断出台政策此行业在2015年以后会有较大的增长，2014年国内有200亿以上的市场，后续年增长幅度至少在30%-50%。
与海联公司合作的一家郑州企业，有3家子公司，其中一家远中子公司主要业务是生产煤气发生炉，应用行业范围非常广泛，属环保节能产业。他主要是依靠煤气发生炉主体产品，配套除尘、脱硫脱硝和辅助设施，成套生产供应。有设计、有加工、有安装、还有自己的生产配件更换服务，他们公司人数不多，但产值和利润率是比较高的。经过与对方企业交流后，主要是市场应用广泛，需求量大，主要面向各类需要提热能的企业单位。
以上信息分析也看到，没有设计能力只做生产施工是不够的，随着市场竞争激烈作为施工单位的利润空间非常低，加之目前各项目的资金周转状况不太好，企业在承接项目后所承担的压力也非常大，但又不得不作为。而且现在国内主要以总承包和EPC模式的发包工程居
5 多，自己没有设计能力就只能依靠于别的设计单位，缺乏竞争力。而且设计单位选择的主动权被他们掌握，反之施工单位非常多，只在价格上的低价竞争就让很多企业头痛。
多年来苦于没有自己的设计能力、硬件资质、专业特点、优势。要说我公司涉及环保行业已经很晚，而且是建设施工，作为技术含量较低的行业，没有什么优势，只有通过咱们一步步坚实的推进、树立、宣传影响周围人群和企业，才能够得到对方对我公司能力和实力的认同。
招投标准备和前期初步经营策划，中标实施指导性经营策划。以动态管理机制推进企业市场开发，借用PDCA质量管理理念延伸至整个企业各循环业务：
定期联络拜访，交流沟通获取信息→分析筛选、确定是否执行→利用积累的数据、图像、资料进行成本分析→确定执行后，与对方定期联络→招投标准备和前期策划→投标、谈判、签订合同→项目实施策划→项目监控、安全、质量、进度，协调配合（实施过程、积累所需数据）→项目完结、清理、整顿、决算→公司内部进行总结分析、对比、改善、执行（车间、项目提交管理总结、生产施工总结）→为同类客户群体建立下一步数据（并与对方交流所有过程中的组织管理、是否满足对方所需，及建立互相信任的合作友谊）
三、企业管理体系建立运行：
2014年12月完善建立健全各项企业管理体系（文件、制度、规定） 2015年1至6月全面实施、强化执行企业管理体系文件阶段 2015年7-12下半年适时分析总结，调整完善，规范管理阶段
四、人力资源管理
推进本企业技术人员、管理人员招聘、培训、储备等计划（由各部门根据需求进行分析、稳定生产施工、推进班组化建设）。计划2015年企业自行招聘所需要的专业工种技术工人，由生产经理、项目负责人、相关部门进行分析提出人员需求表，通过上级公司批准后，综合部按企业人力管理制度进行筹划实施。
2015年开始全面推进绩效考核实施，以岗以责以能力定薪，按企业规划推进2015年薪酬体系调整此项来调节，以每季度全年进行,纵向缩小分配差距，横向拉开分配空间。
6 2014年度提出培训计划，2015上半年适时开始实施，结合上级公司临时培训。及本公司专业针对性培训，以及公司内部交流培训，本工作强制推进执行。
强化考勤、劳资、统筹管理体制，月度分析提出意见。
分析讨论提出如何确保管理人员和技术工人的工作源动力、积极性。 解决岗位的合理搭配、工作主动性、执行力等如何加强提高。
五、公司管理机构、生产场地、人员结构调整：
1、成立招投标小组、设立组长，并以项目负责人为牵头带动协调，全程参与发挥负责人的权、责作用。（承包、分包、物资设备采购、运输）
人员自各部门选用，即时组成人员各有所长，根据招投标规模3-5人（具体办法由经营开发部门拟定）
2、2015年计划完成租赁有固定厂房（生产面积4000-5000m2）设备、满足企业目前、发展需求的场地，以解决目前生产效率和受天气影响的问题，稳步拓展目前业务，提高设备加工能力。
3、调整人员结构：引进更多企业所需的专业年轻人员，解决目前人员、岗位分配问题、稳定企业运转，将企业不便外出员工更多的调整至经营、开发、造价、人力等方向。安全、质量等监督管控岗位，以老带青方式结合生产单独设立管控部门，与生产工程技术、分离，更加有效的发挥职能作用。
4、企业完善管理团队人员结构调整和配置，推进建设技术工人团队，探索适合本企业发展的班组化管理模式。安装工程以主要人员，企业自有人员划分设班组带领临时人员，满足生产需求。探索拟定设立班组、部门、岗位劳动竞赛、考核奖励。（解决班组化建设劳动的动力、积极性、责任心及薪酬分配）（生产技术部组织）
六、综合、党群、企业宣传（企业标识、办公标识、宣传标识等）和安全文明施工
加大以上方向的投入拓展（有计划性的投入，分配需结合企业内部、项目实施、外部影响为主）以月或季度、年度计划。举办系列活动，以每年度、几大节日，全员参与以提升人
7 力资源组织管理。作为企业重要的管理工作，必须以动态、有预见性、分析、提出可供选择参考的计划。
建立企业档案管理制度、流程，以季度汇总集中存档，为企业发展提供可追溯的信息资源。
积累同类项目的生产数据、图片、影像、资料等数据信息，保障信息的真实、准确，为下一步招投标工作做好准备。（生产经营成本指标）
做好企业安全文明施工管理及企业形象宣贯工作树立在一方影响一个单位、一片人群的管理理念。
完善各项企业对应的办法，制度、规定，做到公平、公正、公开的对待企业所有员工。 改善流程管理，合理明确流程管理有效提高工作目标、责任，减少漏洞降低风险带来损失。
七、财务各项指标，资产负债表、现金流量表，债权债务表、营业收入、税务、间接费用各项数据，每月5日前提供至经营部门，由财务部门与经营部门分析并提出指导意见。
每一年度完结后，据本年度发生各项费用指标，分类统计、分析，并预测下一年度全年的总体指数，并分配至季月度，确定数据经过讨论可行后，分别提供至相关部门下达执行。
八、生产车间、项目、分包、工程管理、生产服务如何协调发展
推进建立生产施工QC质量管理小组活动，并延伸至经营生产成本管理工作。 目前发展状况，除了有市场，接着就是如何保住市场和扩大。解决管理问题，部门之间协作，与项目、分包单位的协作。所有工程全部由工程部门统筹管理、筹划、实施、岗位对接、权责明确，灵活性要强，解决推委。
与分包的对接管理，权利和责任到岗到人，解决一事多人处理，清单化、量化管控，发挥利用各项工具，流程管理、审批支付、文字性文件。有效沟通、利用通讯、网络快捷办公，使乙方服从和良好合作。
物资管理，解决降低采购、库存、周转的损失继续降低成本投入，定期清理、减少无用堆积，提出采、存、清计划（ABC分类法管理）。作为每个企业最多的资金投入内容，如何
8 规范管理，有效持续的使企业的投入成本控制在较低点，需要部门及岗位人员不断的统计、分析、找寻探索合理有效的办法进行管控。
合理提高生产工具、物资的价值，减少因无使用价值固定成本投入的无效累积，发挥仓储效力。
完善企业质量、安全岗位的人员结构，通过与上级公司调用及培训本企业适合此面的人员，增加上岗人员并将管理体系完善.如今最难管理的是人事，和分包企业也是如此，并不是我是甲方就要高乙方一等，合作。我们企业是国有企业谁能会像私有企业一样承担责任。能够寻找到一个良好的合作伙伴，能够以客观、公正的心态评估对方，做到长期合作发展，这才是双方就像朋友之间一样做事默契。但要想找如此的企业不容易，作为甲方要统筹考虑对方的人员、资金、设备、诚信、配合服从等等。
为什么我们不能有效的管理好分包，对方想要什么，最终还是利益问题，设定目标，以我们强有力完善的管理制度、工作流程去要求，不仅仅是用语言。标准化管理、生产、经营越能够简单重复提高效率避免质量、安全风险。就如肯得基、麦当劳一样他们的标准化、流程可以精细到用秒去计算，才得以所有门店制作的食品口味一致。
内部培训让所有管理人员对我们所生产的产品过程有清晰的认识，设立质量控制点、检查标准化、控制监督责任化。
今年通过多次分析，不论从资金、人员、场地、时间等各因素考虑，分包合作是目前我们企业可取的合理方式。通过目前有3个项目以此方式运作，作为企业经营模式和思路调整期间，整体运做和管理情况还算可以，但在实施的初期和中间时段也都出现不少的管理漏洞和问题。但是要想做的更多、更好，以目前的情况就要求我们所有在岗职员全力以赴，坚定信心。
固有的思想只会限制住我们前进的脚步，转变思想是至关重要，我经常提到适应、转变，就像咱们教育孩子，不许这样、不许那样、只许按照咱们的思维进行，尝试。有想法、有目标、有信心、才有希望！希望经过咱们企业团队的整体协作推动企业迈出更大步伐，使我们的团队更加的成熟、优秀!
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九冶海联公司 2015年1月10日
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