某公司总经理自创业以来一直都亲自主管营销工作。随着公司规模的扩大，他所只管的营销队伍从5人增加到80多人。最近，他发现公司的营销人员有些散漫，对公司的一些做法有异议时也不像从前那样直接找总经理本人沟通，通常是采取背后议论的方式。这种情况是以前所没有过的。对此，总经理感到比较困惑，但又找不到确切的原因。从组织的角度看，你认为产生这种状况的根本原因是什么
产生这种状况的根本原因是什么：
这是组织打点问题，一般基层的打点幅度是8——15人。人数多达80来人，早就应该进行组织分工，充实授权，通力协作。该公司应当即变个人打点为组织打点。
组织打点的工作内容，概括地讲，包罗四个方面： 第一，确定实现组织目标所需要的活动，并按专业化分工的原则进行分类，按类别设立相应的工作岗位； 第二，按照组织的特点、外部环境和目标需要划分工作部门，设计组织机构和布局； 第三，规定组织布局中的各种职务或职位，明确各自的责任，并授予相应的权力； 第四，制订规章制度，成立和健全组织布局中纵横各方面的彼此关系。依据制度经济学，“道”是抱负与“器”是体制；企业打点的政策制度化，才能实施可操作性打点。 组织打点，应该使人们明确组织中有些什么工作，谁去做什么，工作者承担什么责任，具有什么权力，与组织布局中上下摆布的关系如何。只有这样，才能避免由于职责不清造成的执行中的障碍，才能使组织协调地运行，保证组织目标的实现。
1、个人活动与集体活动。管理是对人们从事的业务活动的计划、组织和控制，管理中的组织职能首先是对管理人员的管理劳动的管理。其主管可以直接管理每一个成员的活动，而不需假手他人，但是，在一个拥有数百、上千、几万人的在型现代社会组织中，由于时间和精力的限制，主管人员不可能直接地、面对地安排和指导每个成员的工作，而需要委托他人分担管理工作。委托多少人？委托什么样的人？每个受委托人从事何种性质的工作？他们在工作中的关系以及与委托者的关系如何？解决这些问题，就需要设计组织的机构各结构，确定管理职务的类型和组合方法，规定它们的工作任务和相互关系。
2、管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态。组织的最高主管因受到时间和精力的限制，需委托一定数量的人分担其管理工作。委托的结果是减少了他必须直接从事的业务工作量，但与此同时，也增加了他协调受托人之间关系的工作量。因此，任何主管能够直接有效地指挥和监督的下属数量总是有限的。这个有限的直接领导的下属数量被称作管理幅度。
3、影响管理幅度的因素。综合和发扬两种基本组织形态的优点、克服其局限性，要求确定合理的管理层次和管理幅度。由于管理层次的多少取决管理幅度的大小，因此后者便成了矛盾的主要方面。任何组织都需要解决主管人员直接指挥与监督的下属数量问题，但在同样获得成功的组织中，每位主管直接管辖的下属数量却往往是不同的。
主管和下属的工作能力。
工作的内容和性质。
工作条件。
工作环境。
4、组织设计的任务。设计组织的结构是执行组织职能的基础工作。组织设计的任务是提供组织结构系统图和编制职务说明书。
组织设计者要完成三个步骤：（1）职务设计与分析。（2）部门划分。（3）结构的形成/
