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中信建投证券研究发展部
行业深度研究报告
CHINA SECURITIES RESEARCH 国际航天防务产业--稳步前行的巨人
--探析国际业内领先企业对国内航天防务业发展的启示
航天与防务产业密不可分 航天产业作为一国科技水平的体现,与军事工业密不可分.国际 排名靠前的航天企业大多同时也是军工领域的领先者.航天与军 工同步发展成就了以波音,洛克希德马丁,诺思罗普格鲁曼, EADS 等企业为代表的美欧巨型航天防务企业.多种因素助国际航天防务企业实现持续发展 业务结构多元化,军民业务平衡发展,合理的组织结构,善于兼 并重组和资本运作等因素在欧美领先航天防务企业的发展过程 中发挥了重要作用.业务多元化,军民并举是企业快速稳定发展的推动力 由于国际形势和政府经费支出的变化,航天防务产业存在周期性 波动.为了规避行业波动,主要航天企业纷纷采取业务多元化和 军民品并举的发展战略.领先的航天防务公司多跨越多个业务领 域,包括航天,航空,电子系统,信息技术乃至船舶等.其中, 信息技术业务近年来尤其得到了广泛重视.同时,这些企业注重 军用和民用业务的均衡发展.EADS 和波音公司的民品比重分别 达到 68.5%和 48.5%.军民结合和军民品的良性互动,不仅有助 于避免单一领域波动可能造成的业绩大起大落,而且成为企业发 展的重要推动力.合理的组织架构是企业发展的重要基础之一 航天防务企业的共同特点是业务覆盖范围广,规模大,与自身特 点相适应的组织结构是支持其发展的重要基础.不同的企业分别 采取了母子公司制,事业部制以及母子公司与事业部混合制.兼并重组和资本运作是发展的重要手段 兼并重组成为航天防务企业扩大业务规模,实现业务结构调整的 重要手段.通过合并,收购,分拆等手段,企业加强了核心业务, 延伸了产业链,扩大了市场份额,借助规模效应和协同效应提高 了企业竞争力.例如,洛马公司通过系列并购不断加强信息系 统及全球服务部门的实力,使之成为近年来重要的利润增长点.资本市场是航天防务企业发展的沃土.波音等众多航天防务企业 都是上市公司.资本市场一方面方便于企业融资,另一方面,为 企业间的兼并重组提供了定价参考和运作渠道.对我国航天防务产业的启示 虽然国内外产业环境存在差异,但是国际一流航天防务企业的发 展经历依然为我国相关企业在军民融合,业务多元化,兼并重组 和资本运作等方面提供了很好的借鉴.未来,我国航天,航空和 军工行业的整合进程仍将持续,我国航天防务企业应该在航天和 军工领域进一步打造核心竞争力的基础上,合理多元化,适度规 模化.争取在未来可能出现的进一步的军工,航天与航空领域重 组整合占领先机. 航天军工
首次评级
戴春荣 daichunrong@csc.com.cn 10-85130981 刘珂昕 liukexin@csc.com.cn 10-85130590 分析日期:2008 年 07 月 03 日 股价表现
不评级
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目录
一,全球航天防务产业竞争格局分析 …… 1 (一)全球航天防务产业概述 …… 1 1,航天产业涵盖的主要范畴 …… 1 2,航天产业的经济特性 …… 1 3,航天产业的规模 …… 1 4,航天产业与军事工业密不可分 …… 2 (二)航天防务产业的竞争格局 …… 3 1,各国航天产业对比 …… 3 2,全球航天防务产业形成寡头竞争的局面…… 5 二,国际航天防务企业分析 …… 8 (一)行业周期性波动不可避免 …… 8 (二)世界航天防务业迅速发展 …… 9 1,兼并重组提高了全球航天防务产业的集中度…… 9 2,领先航天企业在增强核心竞争力的基础上实现产业链的延伸…… 9 3,航天防务企业核心业务得到增强,盈利能力提高…… 9 (三)航天防务企业制定明确的发展战略 …… 10 1,业务均衡发展,成为全球化企业,提升盈利能力成为普遍发展战略…… 10 2,由科研生产型转向为经济,国防,社会服务的综合型企业…… 10 (四)业务结构调整促国际航天防务企业进步…… 11 1,国际航天龙头企业的业务构成 …… 11 2,国际航天龙头企业业务结构的特点…… 12 3,业务调整—企业在变革中可持续发展的支撑…… 14 4,加强核心业务竞争力——企业资源有效整合的关键…… 15 (五)合理的组织结构是企业实现发展的基础…… 16 1,国际航天企业的三类组织结构—母子公司制,事业部制,母子公司与事业部混合制 …… 16 2,母子公司制—层次分明的组织架构…… 17 3,事业部制—扁平化的组织架构 …… 18 4,合理的组织结构是企业发展的引擎…… 19 5,典型案例:欧洲航空防务及航天公司(EADS)--母子公司制和事业部制融合 …… 19 (六)资产重组和资本运作在国际航天防务企业发展中起到重要作用…… 22 1,收购和资源整合—航天防务企业发展的捷径…… 22 2,合并--打造航天防务公司航母之路…… 24 3,收购和合并产生协同效应,提高企业的盈利能力…… 25 4,资本市场是航天防务公司发展的沃土…… 26 三,启示 …… 28 (一)国内外产业环境和企业背景存在区别…… 28 1,美欧建立起了比较成熟的市场运行机制…… 28 2,国际企业拥有完整的产业链技术和产品…… 28 (二)国际一流航天防务企业对我们的启示…… 29 HTTP://RESEARCH.CSC.COM.CN 航天军工
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1,军民融合是世界大型航天防务企业的一个重要特征…… 29 2,业务多元化成为企业发展的均衡器…… 29 3,欧美公司业务结构明晰,组织架构和运营机制相对合理…… 30 4,资本市场成为企业发展的便利途径…… 30 5,并购重组是国外大型航天防务企业发展的重要手段…… 30 6,对我国航天及军工相关企业的思考…… 31 HTTP://RESEARCH.CSC.COM.CN 航天军工
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图表目录
图 1:卫星产业收入增长情况 …… 2 图 2:2005 年部分国家和地区航天预算对比 …… 3 图 3:2007 年领先航天企业的收入情况 …… 5 图 4:2006 年美国前三名航天企业收入情况 …… 6 图 5:近年来美国国防预算上升迅速 …… 8 图 6:换算成 2008 年美元的美国国防预算 …… 8 图 7:波音公司的民用飞机交付量波动情况 …… 8 图 8:波音公司 2007 年业务结构图 …… 11 图 9:洛克希德-马丁公司 2007 年业务结构图 …… 11 图 10:诺思罗普-格罗曼公司 2007 年业务结构图…… 11 图 11:EADS 2007 年业务结构图 …… 11 图 12:波音公司业务调整图 …… 15 图 13:洛克希德马丁公司资产数据变化 …… 16 图 14:诺思罗普-格鲁曼公司 2007 组织结构图…… 18 图 15:EADS 的组织架构 …… 20 图 16:EADS 的多层级结构 …… 20 图 17:2005 年 EADS 公司雇员分布图(总人数 113,210 名)…… 21 图 18:EADS 公司旗下 Astrium 公司组织结构图…… 21 图 19:洛克希德马丁营业收入保持稳定增长 …… 22 图 20:洛克希德马丁的信息系统与服务收入增长和占比情况…… 23 图 21:并购与整合带动波音公司销售收入和净利润增长…… 24 图 22:2005 年 EADS 订单额排名第一 …… 25 图 23:波音公司净资产收益率逐步提高 …… 26 表 1:部分欧洲航天企业及其合并历史 …… 7 表 2:领先航天企业的业务范围 …… 9 表 3:领先航天防务企业的收入增长情况 …… 10 表 4:领先航天防务企业的净利润增长情况 …… 10 表 5:部分企业军品,民品比例 …… 12 表 6:杰克韦尔奇的三个圈战略 …… 13 表 7:世界著名航天企业组织结构划分图 …… 17 表 8:母子公司制与事业部制优缺点对比 …… 19 表 9:2000 年后洛马公司并购项目 …… 23 表 10:2006 年 EADS 的全球排名已经上升至第二位 …… 25 表 11:欧美领先的航天防务公司业务单元对比…… 29 HTTP://RESEARCH.CSC.COM.CN 航天军工
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一,全球航天防务产业竞争格局分析 (一)全球航天防务产业概述 1,航天产业涵盖的主要范畴
航天产业是由空间技术,空间应用,空间科学三大领域共同发展的新兴产业,是一个国家的战略性高技术 产业之一,反映了一国的科技水平和国防实力,是综合国力的体现.航天产业一般被划分为三个组成部分: (1) 军用航天.主要提供军事和情报部门所需要的空间系统能力; (2)民用航天.主要涉及空间探索,地球科学, 以及其他方面的科学试验和研究; (3)商业航天.主要是为政府及商业客户提供服务,主要包括卫星制造与发 射,卫星运营服务,地面设备及运营系统等. 2,航天产业的经济特性
航天产业是在航天技术为主的多种科学,多种专业有机综合起来的综合技术经济体系,作为当今最为高端 的科技密集型产业之一,航天产业具有高投资,高风险,高收益的特点.(1) 高投资.航天产业涉及诸多学科领域, 它广泛应用各种先进科学技术, 大量采用各种高性能金属材料, 非金属材料和稀有气体及燃料,使用高可靠,高精度和长寿命的电子元器件和仪器仪表,在研究,设计,试制, 生产,发射等各环节中使用精密,大型,特殊设备,这些都决定了航天产业经济活动的高投入性.(2)高风险.由于航天产业具有开拓性,未知因素多,探索性强,工作环境条件特殊,有些工作环境在地 面无法模拟,航天产业结构研制周期长,合作部门和单位多等原因,造成航天产业经济活动也同时具有高风险 性.(3) 高收益.航天产业产生巨大的社会效益和经济效益.社会效益体现在综合国力和国际地位的提高方面.经济效益包括直接经济效益和间接经济效益:直接经济效益是指航天技术及其产品进入市场或社会应用所产生 的一次性效益;间接经济效益包括: (1)航天技术对相关技术产业的需求与投资带来的效益, (2)航天技术带 动其他新兴产业与市场产生的效益. 3,航天产业的规模
世界航天产业发展迅速.2000 年,全球航天产业收入为 1034 亿美元,到 2005 年猛增至 1810 亿美元.卫 星产业收入在其中占有较大比重.2005 年,全球卫星产业收入达到 888 亿元.其中,卫星运营服务,地面设备 制造, 卫星制造, 发射服务的收入分别为: 528 亿美元, 252 亿美元, 亿美元, 亿美元, 78 30 占比分别为: 59.5%, 28.3%,8.8%,3.4%. HTTP://RESEARCH.CSC.COM.CN 1 航天军工
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图 1:卫星产业收入增长情况
1200 1000 800 600 400 200 0 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 11 289 185 53 95 323 196 30 210 110 356 37 215 98 398 32 228 28 102 252 78 30 288 120 27 469 528 626 运营服务
卫星制造
发射服务
地面设备
资料来源:SIA 目前世界各国航天预算总计约为 500 亿美元左右.全球航天产业从业人员达到 70 万人以上,其中科学家, 工程师和其他技术人员所占比例较大. 4,航天产业与军事工业密不可分
(1)航天产业是国防工业的重要组成部分 A,军用航天是国防工业的重要组成部分,并且将占据越来越重要的地位.国家的发展是建立在主权独立,领土完整的基础之上的.冷战结束后的几场局部高技术战争,让很多国家 意识到"没有制天权,就没有制空权,更没有制海权" ,航天产业的高度发展则是取得制天权的重要保障,因此, 航天产业在国防中发挥着举足轻重的作用.军用航天既有保障功能又有作战功能,是信息获取传输,融合与分发的重要手段,是夺取战场信息优势的 关键,同时也是未来陆,海,空,天,电一体化作战的重要武器和控制外层空间的物质基础.近期发生的几场 局部战争充分表明,军用航天系统已成为作战行动的先导并贯穿于战争全过程,对改变敌对双方实力对比,作 战进程乃至战争的结局都具有极其重要的作用.B,军用航天提高了各国的国防技术水平,实现了与其他军工领域的共同发展 40 多年来,军用航天系统的迅速发展极大地提高了武器装备的整体作战效能,已成为直接支援作战行动不 可替代的手段.发展军用航天系统,特别是空间侦察,卫星通信和卫星导航系统,越来越受到许多国家的青睐.二战结束后东西方阵营之间旷日持久的军事竞争,拉开了全球航天产业高速发展的序幕.美国和前苏联展 开了激烈竞争.冷战期间的军事对抗,促使美国和前苏联都开发出了性能好,精度高,寿命长的航天技术和产 品,为来年各国军事能力的提升立下了汗马功劳.(2)航天产业与军事工业紧密结合 航天产业内的企业由于掌握了电子,机械,信息技术,空气动力,材料化学等核心技术,具有从配件到分 系统,总成的研究经验,逐步向航空,船舶等多种军事制造领域发展,成为一国军事工业的重要组成部分,并 HTTP://RESEARCH.CSC.COM.CN 2 航天军工
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由此产生了一个集航天和军工于一身的产业,我们称之为航天防务产业.美欧等国航天及相关军事产业发达.其最大的军工企业往往是同时拥有航天,航空,电子系统,信息技术 多种军工业务的巨型企业.例如,世界第二大,欧洲第一大航空航天设备制造企业 EADS 集团,业务领域涉及 商用和军用飞机(包括直升机,战斗机和军用运输机等) ,空间技术,国防系统,导弹以及相关的技术服务.集 团下属还有其他的大工业企业,如空中客车(Airbus) ,欧洲直升机公司和空间技术公司(Astrium).另外,集团 还拥有世界第二大导弹制造集团(MBDA)37.5%的股份,同时集团还是 Eurofligt 集团最主要的合作伙伴,负 责研制欧洲军用运输机-A400M.实现了航天和军工业务的紧密结合. (二)航天防务产业的竞争格局
从冷战时期美苏两国的航天军备竞赛开始,航天防务产业便飞速发展,美国和苏联也率先成为世界两大航 天军事大国.冷战结束后,世界各国都开始重视并发展航天军工产业,尤其是 20 世纪末的几场局部战争,让各 国都看到了航天防务产业的重要性.进入 21 世纪,美,欧,俄,日,印等航天强国纷纷加大对航天防务产业的 财政投入,并相继出台了一系列的航天发展计划或航天探索愿景,抢占 21 世纪航天产业的制高点.目前,世界上不同程度地建立了航天产业的国家有 30 多个,其中美国,俄罗斯,欧洲,中国,日本和印度 的航天产业规模与水平处于世界前列,而澳大利亚,巴基斯坦和伊朗等一些国家的航天工业则处于刚刚起步的 阶段,尚未形成有规模的产业. 1,各国航天产业对比
各国的航天预算差别较大.美国在航天产业上的投资远远超出其它国家,2006 年达到 389 亿美元,约占世 界所有国家航天预算总和的 80%.日本政府的航天预算一直保持着强劲的增长势头,目前已成为除美国和欧盟 以外航天经费投入最多的国家,2005 财年达到 25 亿美元.法国,德国和意大利 3 国不仅是对欧洲航天局投资 的最大贡献者, 而且对本国航天科研机构的投资也名列欧洲前 3 位. 图 2:2005 年部分国家和地区航天预算对比 单位:百万美元
40000 35000 30000 25000 20000 15000 10000 5000 0 美国 印度 日本 俄罗斯 欧盟
资料来源:中信建投证券研究发展部整理 HTTP://RESEARCH.CSC.COM.CN 3 航天军工
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1)美国 美国是全球第一航天大国,其每年航天产业预算占到全球航天产业预算的 75%-80%.从绝对数额上来看, 美国航天产业预算在近几年一直维持上升趋势.2006 年美国航天产业预算总额达到 389 亿美元.A,美国航天防务产业技术水平和优势领域 作为头号航天强国,美国在航天技术的所有领域(运载火箭,人造卫星,载人航天和深空探测)均居世界 领先水平.其航天活动按军用,民用和商业分别发展.在军用航天方面,美国拥有品种齐全,性能先进的侦察, 监视,通信,广播,测绘,导弹预警和导航定位等各类卫星,建立起了完善的天基 C4IRS(通信,指挥,控制, 计算,情报,侦察与监视)系统.民用航天方面,美国的各类先进的通信卫星,遥感卫星和导航卫星,领导世 界航天技术及其应用的新潮流.其 GPS 全球定位系统已成为全球各行各业,各个角落的用户不可或缺的导航, 定位和定时工具.在商业航天方面,美国的实用型通信卫星已全面实现商业化.美国的波音,洛克希德马丁, 劳拉等世界一流宇航企业推出的商业通信卫星公用平台,占有全球商业与民用通信卫星市场的 90%以上.此外,美国的航天飞机是世界上唯一能部分重复使用的航天器,集运载与航天双重功能于一身,已经飞行 114 次,是当代运载能力最大的运载器.美国是国际空间站的牵头者,最大的投资者和技术支持者.在深空探 测方面,美国也创造了多项第一.B,美国航天产业体制特点 政府,航天企业和科研机构共同构成美航天工业的主体,其中政府制定政策,起主导作用;航天企业是在 私营企业基础上发展起来的,以生产制造为主,并有部分应用研究功能;科研机构以基础研究为主,主要是国 立科研单位和高等院校等.美国充分运用市场机制激励和促进航天工业的发展:政府对航天工业进行计划和宏 观控制,企业则通过竞争获取市场份额.在产业政策上,美国政府大力鼓励航天技术向民用转移,在科研经费 上给予大力支持,加速航天工业的产业化和商业化进程.2)俄罗斯 俄罗斯全面继承了前苏联建立起来的坚实的航天技术基础.尽管苏联解体后,新技术开发延缓,但其航天 实力和水平仍仅次于美国,居世界第二位.A,俄罗斯航天工业技术水平俄罗斯运载火箭品种多,系列化,价格低廉,在国际发射市场上有强大的竞争力.人造卫星军用和民用品 种也较齐全,但性能和寿命不如美国,故一直以增加数量来弥补质量的不足.俄罗斯已制订修补 GLONASS 系 统的计划,准备 2010 年补齐.俄罗斯在载人航天方面拥有绝对优势.通过 8 个载人空间站的建造,运行及航 天员在空间站上的长期生活工作, 积累了丰富的实践经验.为国际空间站制造了第一个核心舱段-- 多功能货舱.随着经济形势的好转,俄罗斯正在扭转航天事业滑坡的局面,力图重振雄风,保持航天强国的地位.B,俄罗斯航天工业结构体系的调整 1992 年,俄罗斯成立俄罗斯航天局,作为民用航天活动的管理执行机构,领导全俄为科学和国民经济服务 的航天活动,国家防务和安全的航天活动仍由国防部领导.历经多次调整,1998 年俄航天局成为集军事航天, 民用航天和商业航天于一体的航天管理机构.1999 年,俄航空工业部与航天局合并,成立航空航天局,结束了 HTTP://RESEARCH.CSC.COM.CN 4 航天军工
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俄罗斯航空航天分立管理的历史.目前俄罗斯航天工业呈现出如下特点:航天发展战略由集中主要力量发展军用航天转向军用航天,民用航 天和商业航天同时发展.航天管理体制由军民统一转变为军民分制,再转变为军民统一.这突出了航天作为俄 罗斯为数不多的处于世界领先的科技工业部门的地位,并以此带动经济效益的增长和国家安全的巩固.3)欧洲 目前,欧洲航天工业统一由欧洲航天局(European Space Agency,ESA,又译为欧洲太空总署,或简称欧空 局)协调管理.欧洲航天局的前身是欧洲航天研究组织,其目标是专门为和平目的提供和促进欧洲国在空间研 究,空间技术和应用方面的合作.欧空局目前共有 17 个成员国:奥地利,比利时,丹麦,芬兰,法国,德国, 希腊,爱尔兰,意大利,卢森堡,荷兰,挪威,葡萄牙,西班牙,瑞典,瑞士以及英国,法国是其主要贡献者.2005 年的航天预算为 38 亿美元,仅次于美国.欧空局在运载火箭,人造卫星和深空探测方面都有建树, 在某 些方面略胜美,俄一筹, 其航天总体实力水平稳居全球第三.欧空局的阿里安系列运载火箭,以其性能好,可靠性高,在国际发射市场上曾经多年独占鳌头,拥有 50% 以上的份额.在人造卫星方面,欧空局拥有通信,遥感,气象和环境等公益型卫星,其特点为少而精,水平不 逊于美,俄.为彻底摆脱对美国的依赖,欧空局正在研制民用的伽利略导航卫星系统, 其功能和性能胜过俄罗 斯的 GLONASS.在载人航天方面, 欧空局参加国际空间站的建造,为空间站研制哥伦布实验舱和一次性使用 运货飞行器"自动转移飞行器" .在深空探测方面,欧空局的成就不仅可与美,俄比肩,而且有独到之处. 2,全球航天防务产业形成寡头竞争的局面
伴随着世界经济的全球化,航天产业的竞争也在世界范围内呈现出以国家或地区为竞争单元的激烈竞争局 面.各国和地区纷纷通过产业内部结构调整和航天企业之间的兼并重组,来增强本国和地区航天产业的竞争实 力.表现最为突出的当属美国和欧洲的航天产业,目前已经形成了几家大规模的航天企业寡头竞争的局面. 图 3:2007 年领先航天企业的收入情况
波音 EADS 洛克希德马丁 诺斯罗普格鲁曼 雷神 ATK Garmin 0 10000 20000 30000 40000 50000 60000 70000 单位:百万美元
资料来源:各公司年报
1)美国航天企业的兼并重组与国内竞争现状 美国导弹,航天工业早在 20 世纪 60 年代就出现了集中和兼并的势头.冷战后,伴随企业兼并重组的加剧, HTTP://RESEARCH.CSC.COM.CN 5 航天军工
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企业集团化达到了空前的规模.在 2006 年航天领域收入排名全球前 20 位的公司中,有十七个来自美国,前三 名分别是洛克希德马丁公司,波音公司和诺斯罗普格鲁曼公司. 图 4:2006 年美国前三名航天企业收入情况
70,000 60,000 50,000 39,620 40,000 30,148 30,000 20,000 9,809 10,000 0 Lockheed Martin Boeing Northrop Grumman Corp.8,150 4,953 单位:百万美元 61,530 航天领域收入 2006年总收入 资料来源:中信建投证券研究发展部整理
A,洛克希德马丁公司 洛克希德马丁公司由原洛克希德公司和马丁玛丽埃塔公司于 1995 年合并而成,目前核心业务是航空,电 子,信息技术,航天系统和导弹,占据美国防部每年采购预算 1/3 的订货,控制了 40%的世界防务市场,几乎 包揽了美国所有军用卫星的生产和发射业务,成为世界级军火巨头.2006 年该公司总收入为 396.2 亿美元,来 自航天领域的收入为 98.09 亿元.B,波音公司 波音公司是世界最大的航空航天公司.波音公司不仅是全球最大的民用飞机和军用飞机制造商,也是世界 最大的商业卫星制造商.波音公司还是美国航空航天局(NASA)最大的承包商.2007 年公司总收入增长 8%, 达创纪录的 663.87 亿美元,净利润为 40.74 亿美元,同比增长 84%.C,诺斯罗普格鲁曼公司 诺斯罗普格鲁曼公司是由原诺斯罗普公司和格鲁曼公司于 1994 年合并而成的.其主要产品和业务包括军 用,民用飞机;导弹和无人驾驶飞行器;电子产品和技术服务等其他领域.目前,公司是美国主要的顶级防务 承包商之一,为军用客户提供全面的产品和服务,尤其是在防务电子,导弹防御等领域.在航空航天领域,虽 然已经退出了顶级军用飞机主承包商的行列,但仍然也是主要的军用飞机研制商和分系统供应商.2006 年,公 司总收入为 301.48 亿美元,其中来自航天领域的收入为 49.53 亿美元.2)欧洲航天工业的兼并重组与现状 20 世纪 90 年代初随着苏联的解体,航天工业所面临的大环境发生了根本变化,北约国家大大减少了航天 预算,各国的国内外武器订货均有大幅下降.此外对于欧洲航天工业来说,来自美国航天企业垄断国际市场的 HTTP://RESEARCH.CSC.COM.CN 6 航天军工
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威胁和欧洲一体化大环境促进也是推动其航天工业整合的至关重要因素.但是,基于欧洲各国的综合实力,航 天企业合并和重组的规模范围都无法与美国国防工业企业相比,因此必须将欧盟国家联合起来进行跨国合并与 重组. 表 1:部分欧洲航天企业及其合并历史
国家 德国 代表航天企业 德国航空航天公司 (DASA) 合并历史 在政府帮助下,戴姆勒奔驰公司通过全资收购或控股合并,逐步吞并了道尼尔公司,MTU 公司, 德律风根系统技术公司(TST)和 MBB 公司等 4 家主要的航空航天企业,组建了象征德国航空航天 工业的德国航空航天公司(DASA) 英国 英国航空航天公司 (BAE) 1999 年初,英国航空航天公司(BAE)买下了 GEC——马可尼公司的防务与宇航业务,进入全球航 天防务公司第一集团.2000 年 9 月,BAE 又以 5.1 亿美元收购了洛马公司的控制业务.通过收购, BAE 公司加速进入了美国防御市场,BAE 北美公司也因此成为美国防部的一个重要合同商.法国 法国航空航天公司,汤 姆逊电气公司,阿莱斯 -阿莱尼亚公司, 达索飞 机公司,马特拉高科技 公司 -- 资料来源:中信建投证券研究发展部
1999 年 10 月,由法国宇航马特拉公司和德国戴姆勒克莱斯勒公司,西班牙航空制造公司(CASA)共 同组建了欧洲航空防务及航天公司(EADS) .EADS 是集航空,航天和军工于一体的工业集团,2007 年收入高 达 391 亿欧元,公司主要分布于法国,德国,英国和西班牙,是欧洲最大,全世界第二大航空航天及防务公司, 有五大业务部门:空中客车,军用运输机,航天,防务及安全系统.在防卫技术,商用飞机,直升机,航天, 军事运输及战斗飞机以及相关服务领域,欧洲航空防务及航天公司都居于市场领先地位. HTTP://RESEARCH.CSC.COM.CN 7 航天军工
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二,国际航天防务企业分析 (一)行业周期性波动不可避免 国外航天防务企业同样面临行业周期性波动的问题.波动源自两方面原因: (1)国家宏观经济环境的周期 性变化.例如,美国在上世纪 30 年代和 70 年代分别经历大萧条和滞胀.(2)受政府政策变化或采购周期的影 响,来自航天和军工的需求产生波动.从下图可以看出,美国国防预算波动明显.冷战结束后,美国缩减冷战时期不断增加的国防经费和过度膨 胀的军事工业,使大量释放出来的社会经济资源转为民用,在此期间,美国国防预算下降明显.而在布什执政 期间,出于发展全新军事战略的需要,美国国防预算在进入 21 世纪后又开始迅速回升. 图 5:近年来美国国防预算上升迅速 700 600 500 400 300 200 100 0 19 79 19 82 19 85 19 88 19 91 19 94 19 97 20 00 20 03 20 06 单位: 十亿美元
图 6:换算成 2008 年美元的美国国防预算 (十亿美元) 700 600 500 400 300 200 100 0 19 97 20 00 19 82 19 85 19 88 19 91 19 79 19 94 20 03 20 06 资料来源:CSBA(Center for Strategic and Budgetary Aements) 与美军方采购金额类似,美国航天预算也表现出周期性变化的特点.其间的两个波谷恰与 70 年代美经济处 于滞胀期,以及冷战后国防开支下降相吻合.航天和军工产业受世界形势和国家战略的影响,存在明显的周期性.民品市场同样存在周期性.以民用航 空市场为例,受各国采购周期的影响,民用客机的销售周期性波动明显,波动幅度较大.这从下图所示的波音 公司的民机交付量可以得到验证. 图 7: 波音公司的民用飞机交付量波动情况
700 600 500 400 300 200 100 0 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 单位: 架
资料来源:公司年报,中信建投证券研究发展部整理 HTTP://RESEARCH.CSC.COM.CN 8 航天军工
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(二)世界航天防务业迅速发展
航天产业是当今世界经济中发展最为迅速的领域之一.1994 年联合国经济合作与发展组织以研究开发经费 占销售额的比例进行了分析研究,据此界定了 4 个高技术产业领域,即航空航天,计算机及办公仪器,电子及 通信设备和医药品制造业.这些领域的全球市场的增长速度远高于大多数其他产业.国际航天商业委员会" " 2005 年 8 月 10 日发布的《2005 年航天产业现状》调研报告统计:2004 年全球航天产业来自商业服务和政府计划的 总收入达到 1030 亿美元,预测到 2010 年将会超过 1580 亿美元. 1,兼并重组提高了全球航天防务产业的集中度
相对有限的政府客户来说,航天防务产业具有产业集中和垄断的特性,航天企业组织化和集中化提高了效 率,因为在研发和市场开拓费用越来越庞大的情形下,产业集中,企业规模扩大,有利于集中研究开发力量, 减少重复建设,节约成本. 2,领先航天企业在增强核心竞争力的基础上实现产业链的延伸
通过整合企业外部的相关资源,吸收相关企业进入,并逐渐剥离非核心企业部门,世界各主要航天企业通 过结构调整和产品线的整合,实现了产业链的延伸. 表 2:领先航天企业的业务范围 覆盖的航天业务子行业 公司 导弹防务 卫星制造/航天器及 火箭的配件制造 √ 发射服务/运 载火箭制造 √ 地面系统/卫星 服务(含卫星 通讯服务) √ √ 空间工程 服务/软 件 军机制造/发动机制造/其他防务 武器制造/电子系统/信息技术等 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 物流支持/系统集成/信息技术 武器装备制造/防空预警系统 飞机改修业务/C3ISR/特种产品等 √ √ 民用航空 军用船舶/信息技术/武器系统 民机制造/军机制造 传感系统(雷达等)/C3I 等 航天以外的业务领域
√ 洛克希德马丁 波音 诺斯罗普格鲁曼 EADS Astrium 雷神 Thales Alenia Space SAIC United Space Alliance Garmin Alliant Techsystems Inc.L-3 Communications 资料来源:中信建投研究发展部整理
3,航天防务企业核心业务得到增强,盈利能力提高
各国家航天企业进行大规模兼并与重组的过程中,集团内部企业则在业务上重新进行调整与分工,实现专 业化生产.同时,航天企业不断围绕提高核心竞争力进行一系列的资产剥离,对非核心部门重组或出售,大大 增强了核心业务,使得企业整体盈利能力得到提高. HTTP://RESEARCH.CSC.COM.CN 9 航天军工
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表 3:领先航天防务企业的收入增长情况(单位:百万美元) 2000 波音 EADS 洛克希德马丁 诺斯罗普格鲁曼 雷神 ATK Garmin SAIC 51,321 22,297 24,541 7,618 16,895 1,078 346 2001 58,198 27,566 23,990 13,012 16,017 1,142 369 2002 54,061 28,182 26,578 17,206 16,760 1,802 465 2003 50,485 34,047 31,824 26,206 18,109 2,172 573 2004 52,457 39,474 35,526 29,853 20,245 2,366 763 2005 53,621 42,504 37,213 30,067 21,894 2,801 1,028 7,187 2006 61,530 49,478 39,620 30,113 19,707 3,217 1,774 7,792 2007 66,387 53,531 41,862 32,018 21,301 3,565 3,180 8,061 资料来源:Bloomberg,中信建投研究发展部整理
从上表可以看出,在经过 20 世纪 90 年代兼并重组后,各主要航天航空企业世界主要航天航空企业的营业 收入基本上有稳定的提高.各企业在公司规模和市场占有率提高后,通过有效地整合,借助规模效应和协同效 应,逐步提升盈利水平. 表 4:领先航天防务企业的净利润增长情况(单位:百万美元) 2000 波音 EADS 洛克希德马丁 诺斯罗普格鲁曼 雷神 ATK Garmin 2,128 -837 -519 608 141 74 106 2001 2,827 1,228 -1,046 427 -755 68 113 2002 492 -282 500 64 -640 69 143 2003 718 172 1,053 866 365 124 179 2004 1,872 1,495 1,266 1,084 417 162 206 2005 2,572 2,083 1,825 1,400 871 154 311 409 2006 2,215 124 2,529 1,542 1,283 154 514 927 2007 4,074 -610 3,033 1,790 2,578 184 855 391 SAIC 资料来源:Bloomberg,中信建投证券研究发展部整理 (三)航天防务企业制定明确的发展战略
制定明确的发展战略,有助于企业集中优势资源,发展核心产业,确立自己在本行业中的竞争优势.国际 一流企业的发展战略主要体现在如下两个方面: 1,业务均衡发展,成为全球化企业,提升盈利能力成为普遍发展战略
业务均衡发展包括不同含义: (1)航天,航空,防务等业务单元的均衡发展; (2)配件,分系统,总成等 不同层级的均衡发展; (3)军用和民用产品的均衡发展等.欧美公司把争夺全球市场作为参与竞争的重要方向, 航天防务公司市场全球化成为一个趋势.上述发展目标归结到一点,就是提高企业规模,提升收入和利润水平, 保持企业的长久发展. 2,由科研生产型转向为经济,国防,社会服务的综合型企业
航天产业最初是为国防服务的,其产业结构形式以科研生产型为主,参与主体主要是国有的航天军事集团, 因此,由于技术使用的局限性和产业的封闭性,航天企业除了在国防领域发挥重要作用之外,对其他产业技术 HTTP://RESEARCH.CSC.COM.CN 10 航天军工
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和社会经济的影响非常有限.航天产业军民结合的发展,促进了相关学科和领域技术进步,信息服务体系以及 社会整体经济的快速发展.据统计,美国有超过三万多种民用产品系航天飞机的衍生技术和产品,如 GPS, "太 空食品" ,卫星电视等.研究指出,美国在航天项目上每投入 1 美元,就可以获得 7 美元的收益,回报非常之高.波音卫星系统公司在 2000 年购并了休斯公司的卫星业务,就是在商业服务领域进行了一次有益的尝试.波 音卫星系统公司新研制的通信系统是一个全球通信网络,可通过天基网向用户提供因特网,内联网,E-mail 和 电视实况转播等服务.2000 年 11 月,公司与 Miramax 电影公司,AMC 影院等单位联合进行了革命性的电影播 放试验,首次通过卫星影院通信系统把电影直接传给了银幕.2001 年该系统将进入试用期.天基卫星空中交通 管理系统是该公司的另一个具有商业前景的信息系统.这种通过产业上游产品与产业下游服务相结合的方式, 堪称服务方式的一次革命性尝试. (四)业务结构调整促国际航天防务企业进步 1,国际航天龙头企业的业务构成
图 8:波音公司 2007 年业务结构图 图 9:洛克希德-马丁公司 2007 年业务结构图
总销售收入:663.87亿美元 其他, 0.40% 综合防务系 统, 48.30% 总销售收入:418.62亿美元 空间系统, 19.60% 电子系统, 26.60% 民用飞机, 50.30% 波音金融公 司, 1.20% 信息系统及 全球服务, 24.40% 航空系统, 29.40% 图 10:诺思罗普-格罗曼公司 2007 年业务结构图
总销售收入:320.18亿美元
图 11:EADS 2007 年业务结构图
总销售收入:394.34亿欧元
船舶, 18.10% 技术服务, 6.80% 作战系统, 18.50% , 军用运输机防务与安全, 5% 其他, 5% 13.50% 欧洲直升机 公司, 9.30% 空中客车, 61.80% Astrium 公 司, 8.10% 电子系统公 司, 21.60% 集成系统, 15.80% 信息系统, 14% 空间技术, 9.80% 资料来源:公司公开信息,中信建投证券研究发展部整理
上图我们列出了目前排名国际航天产业收入前 4 名的企业业务结构情况,通过分析我们发现,目前全球最 大的龙头航天企业,在业务构架上最为鲜明的特点是:注重业务多元化,包括航空航天一体化,军用民用一体 化,信息技术成发展核心. HTTP://RESEARCH.CSC.COM.CN 11 航天军工
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2,国际航天龙头企业业务结构的特点 1) 军用与民用(商用)平衡发展 世界主要航天企业,都是军用与民用平衡发展的典范.以民用和军用市场共同发展来抵消彼此的周期影响, 军民结合是西方军工发展的普遍模式.利用政府军备采购的公共投入,研发先进技术,成熟后转向民用领域.同时利用民用产品产生的利润,促进军工技术的进步并降低政府军费支出负担.从而形成军民协调互动,良性 发展的局面. 表 5:部分企业军品,民品比例
企业名称 波音公司 诺思罗普格鲁曼公司 洛克希德马丁公司 EADS 公司 军品比例 50.3% 86% 73% 21.5% 民品比例 48.3% 14% 27% 68.5% 注: EADS 公司数据为 2006 年数据,其他公司为 2007 年数据.资料来源:中信建投证券研究发展部整理
从上表可以看出,在国际排名前半场 4 家的公司中,都比较注重军民结合,军民的良性互动,其中做得最 好的是 EADS 公司(欧洲航空防务及航天公司)和波音公司,民品占比分别达到 68.5%和 48.5%,他们在获得政府 大量定单的同时,仍全力向民用领域扩展,如果不是采取军民协调的业务发展战略,两家的公司将至少比目前 减少一半.更为重要的是,该种策略可以经常互相抵消民用和军用市场的周期性波动,使得公司业务发展更为平稳,使公司业务发展战略获益.以波音公司为例,该公司的业务战略的重心是成功推动两大核心业务—商业飞机和综合防卫系统(IDS)的 发展(占比 98.6%),同时以波音资本公司(BCC)作为核心业务发展的补充和支撑.飞机,防卫系统和资本业务 合在一起,这些核心业务创造大量盈利和现金流以允许公司投资于新产品和服务,从而使公司可以拓展产业的 新空间.2) 多数公司业务范围广泛,特别注重业务多元化,也有少数公司注重专业化和单一化 洛克希德,波音,诺思罗普,EADS 等几乎所有世界排名前列的航天类公司,业务范围都非常广泛,除航 天以外,还涉及航空,船舶等多个领域.其中最为明显的,通常最大的航天企业也是最大的航空产品(飞机等) 制造商,例如洛克希德马丁公司,波音公司和 EADS,且由于航空业的总规模更大,这两家公司的航空产品收 入均超过航天,所不同的只是波音公司主要以生产波音系列商用客机为主,洛克希德马丁公司则以生产军机见 长,而差距最大的 EADS 公司,其 06 年仅空中客车的收入就占到总收入的 61.8%,而防务和安全,军用飞行器 两类产品的收入和仅占收入的 18.5%.波音,洛克希德等公司都强调均衡的业务结构,覆盖航天,航空,电子和信息技术等领域.一方面,全球 大的龙头公司的业务领域并不拘泥于航天产业,而是强调上,下游产业链通吃,例如在 06 年航天领域收入收入 排名前 3 名的公司,其航天领域收入占总收入的比重仅为 24.76%,13.25%和 16.43%;另一方面,即使在航天 产业领域,各公司也是注重产业链各个环节的通吃,业务范围遍及导弹制造,火箭制造/发射服务,卫星制造, 卫星应用, 影像销售/服务, 空间工程服务/软件这六大类业务, 例如在全球 06 年航天产业收入前 20 名的公司中, 就有 13 家公司业务涉及到上述 4 大类业务. HTTP://RESEARCH.CSC.COM.CN 12 航天军工
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通用电气公司(GE)是成功进行业务多元化的典范.在 2004 年全球军工百强中名列第 17 位.作为全球最 大的多元化经营公司,通用电气 2006 年在《财富》杂志"全球最受推崇公司"的评选中第 6 次名列榜首,并且 是自道琼斯工业指数 1896 年设立以来唯一至今仍在指数榜上的公司.GE 是成功的多元化经营公司,目前拥有基础设施集团,商务金融集团,消费者金融集团,医疗集团,NBC 环球,工业集团等 6 大业务集团.经营范围涉及航空,医疗,金融,家电,照明,消费电子,安防,水处理, 能源,油气,轨道交通,配电产品,媒体娱乐等 10 多个领域,下属企业遍布 100 多个国家和地区.GE 业务多元化所取得的成功,与其战略有关.著名 CEO(1981-2001 在任)杰克韦尔奇上任伊始,就提出 了著名的"三个圈(Three Circles) "和"数一数二(Be first or second) "战略.韦尔奇要求公司能够辨认哪些产 业是真正有发展前途的,并且确信这些产业未来能在各自的领域保持第一或第二名的优势.以此为指导思想, 韦尔奇划定了三个圈:核心业务(Core) ,高技术(High Technology) ,服务(Services) . 表 6:杰克韦尔奇的三个圈战略
三个圈 核心业务 高技术业务 服务 代表业务 发电设备,家电 医疗系统,航空引擎 GE 金融,NBC 环球 特点 中等收益率, "金牛"业务,有选择地投资 高成长,负现金流,高投入 高收益率,高成长,低投入
资料来源:中信建投证券研究发展部整理
在此基础上,韦尔奇指出:当时已经名列行业第一或第二位的业务,将被划归到上述三个圈内,而没有进 入行业前两名的,给两年时间成为行业前两名,否则将被出售或关闭.韦尔奇在任期间,对 GE 进行了几度重 组,将 350 种经营业务裁减或合并为十几个业务集团;大力精简机构,裁减冗员,缩短管理链,裁掉了 35%的 员工.明确规定全公司任何一个地方从一线职工到他本人之间不得超过 5 个管理层次;同时,对员工进行合理 考验,建立无界限组织,塑造团队精神.GE 的业务多元化体系更加合理高效.依靠多元化经营和成功的发展战略, 创造了当代工业史的奇迹.的年营业收入从 1981 年的 250 亿美 GE GE 元增加至 2007 年的 1,730 亿美元,年复合增长率达到 12.9%;净利润也从 15 亿美元增长到 225 亿美元.当然,也有另外一类公司,特别注重业务领域的专业化和单一化,他们不求业务领域广,但求业务领域精, 力争在某一专门领域保持全球最领先的地位.例如泰勒斯 阿列尼亚公司,专注于卫星制造;美国 Garmin 公司, 仅专注于 GPS 软件和硬件一类产品,06 年收入就高达 17.7 亿美元;美国 United Space Alliance 公司,1995 年成 立,波音与洛克西德马丁各持有 50%的合资公司,全球领先的航天运营公司之一,06 年的收入为 19.21 亿美元.上述三家公司收入的 100%均来自航天产业.我们上述提到的两种发展方向,可以说都有其值得称道的地方,都有值得我们借鉴的地方.3) 信息技术成发展核心 人类已经进入到信息化社会的今天,信息技术已经渗透到各个领域,在航天领域也不例外.目前全球最大 的航天公司基本上都设有专门的信息系统或电子系统公司,既为其航空航天产品提供配套的电子和信息系统, 同时也为其他领域提供系统集成和 IT 解决方案.例如洛克希德马丁公司就设有专门的信息系统及全球服务公司,提供一揽子 IT 解决方案,太空,空中以 HTTP://RESEARCH.CSC.COM.CN 13 航天军工
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及地面的系统工程和软件支持.另外还设有电子系统公司,从事设计,研究,开发和生产海下,船上,陆地和 空中用于军事的高性能系统和子系统,主要产品包括战术导弹和武器火控系统,空中和海基导弹防御系统,船 舶和潜艇的作战系统,反潜和水下战系统,地面作战车辆集成系统,航空电子设备系统集成,雷达,监视和侦 察 系统以及模 拟和训练系 统.上述两 家系统公司 07 年的收 入就已经占 到洛克希德 马丁公司总 收 入 的 51%(24.4%+26.6%),远超过其空间系统公司 19.6%的占比.对于全球排名居前的公司来说,某种程度上其信息 技术产业的重要性已经超过直接的航天航空产品.而一些规模较龙头公司稍小的新兴航天企业,则在信息技术领域涉猎更深,主营业务多涉及计算机软硬件, 通信导航,高清晰图像等,例如前面提到的美国 Garmin 公司,以及美国 Trimble 公司(GPS 硬件/软件公司,先 进定位解决方案的供应商), Computer Sciences 公司, Communications 公司(C3ISR 业务及政府业务的承包商, L-3 高新技术民用化的领先者).可以预计,随着信息技术的不断演进,卫星应用服务的全面展开,未来航天类公司信息技术类收入占比还 将持续上升.而信息技术将是航天领域军民结合的重要方向. 3,业务调整—企业在变革中可持续发展的支撑 航天企业为适应发展的要求,根据自己的发展战略和所处的不同时代,灵活调整自身的业务架构.有收有 放,确保自身能够适应社会和全球经济,技术等环境的变化,实现发展.通过业务调整,企业逐步在变化的环 境中扭转不利局面,确定新的发展方向,促进自身的可持续发展,企业的利润也会随之出现强劲增长.以波音公司为例,从波音的发展历程来看,在这 90 多年的时间里,进行了一系列的业务调整,最终形成业 务领域广泛而且平衡的航空航天企业.波音公司的业务调整历程: 建立初期,生产军用飞机为主,并涉足民用运输机 20 世纪三十年代中期,研制大型轰炸机 20 世纪六十年代以后,波音公司的主要业务由军用飞机转向商用飞机,逐步确立了全球主要的商用飞 机制造商的地位 20 世纪 90 年代初期,波音公司很大程度上依赖于经济周期性很强的民用航空飞机市场 20 世纪 90 年代中后期,波音公司进行业务调整,确定军民用业务并重的多元化发展战略 21 世纪初期,波音成为全方位的航空航天企业 从上可以看出,波音公司并不是一味的做民品或只做军品的企业,而是根据时代的变化不断的调整自身业 务结构,保持了企业的可持续发展.如在 20 世纪 90 年代民用航空市场的大衰退中,波音公司迅速调整业务结 构,从一个飞机制造商转化为全方位的航空航天企业. HTTP://RESEARCH.CSC.COM.CN 14 航天军工
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图 12:波音公司业务调整图
军用飞机制造为主
卫星和民用飞机制造商 国防领域
运载火箭发射领域
综合服务提供商
太空飞行领域
卫星和民用飞机制造领域
资料来源:中信建投证券研究发展部整理
波音公司这种根据外部环境变化而不断调整自身业务的行为,确定了它们在行业内的领先地位.波音的成 功经验告诉我们,紧跟市场变化,根据不同的时期灵活的调整自身的业务架构是军工企业实现自身利润最大化 的有效法宝之一.从中可以看出,对于我国航天企业,应该更加重视外部环境变化,及时调整自身业务,对于不能盈利或者 盈利很小的业务以及非主营业务应该多关注,必要时要果断出售这些业务. 4,加强核心业务竞争力——企业资源有效整合的关键
企业核心业务竞争力是企业赖以生存和发展的关键要素,比如某些技术,技能和管理机制.一个成功的企 业必定有其核心能力,这种能力需要开发,培养,不断巩固以及更新,因为即使建立了核心竞争力,也还有可 能再瓦解.加强核心业务的竞争力,有效地整合企业资源,可以快速的提高企业的盈利能力,促进企业良性发 展.同时我们看到,在航天企业力求加强核心业务竞争力的同时,是与收购兼并等资本运作相生相伴的.以洛克希德马丁为例,在它 90 多年的发展历程中,进行了一系列的兼并收购以及资产出售,但是作为洛 克希德马丁核心业务的竞争力却是一步一步的得以加强,最终占据美国防部每年采购预算 1/3 的订货,控制 了 40%的世界防务市场,几乎包揽了美国所有军用卫星的生产和发射业务,成为世界级军火"巨头" .洛克希德马丁公司的核心业务是系统集成,航空,航天和技术服务.洛克希德马丁公司的核心业务发展历程: 建立初期,主要经营生产军用飞机,弹道导弹等航空,航天业务 1993 年,收购通用动力公司的沃斯堡战术飞机分公司,使洛克希德公司在战斗机业务方面得到空前的 加强,增强了自身在航空业务的竞争力 1995 年,原洛克希德公司和马丁玛丽埃塔公司合并.提高了自身在航空航天和电子方面的竞争力 HTTP://RESEARCH.CSC.COM.CN 15 航天军工
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1995 年 10 月,洛克希德-马丁公司收购了 GE 飞机发动机公司的发动机控制制造和服务分部,提高了 自身在航空和技术服务方面的竞争力 1996 年 4 月,洛克希德马丁公司收购了洛勒尔(Loral)的防务系统分部,提高了自身在系统集成方面 的竞争力 2l 世纪初,现代国防工业面临着众多挑战,洛克希德马丁公司进一步着手提高核心业务上的竞争力, 提高产品市场占有率,一举成为美国国防部,能源部,国家宇航局的顶级供应商,不仅在人造卫星制 造方面处于世界领先地位,更在航空航天飞机发射方面成为行业的领导者.2003 年,收购政府科技服务业务公司,增强了在技术服务方面的竞争力 从以上可以看出,洛克希德马丁公司在公司的发展过程中,紧密围绕自己的核心业务做文章,通过各种 方法提高自己的核心业务竞争力,有效整合了自身的资源,提高了企业的盈利能力,促进了企业的良性发展. 图 13:洛克希德马丁公司资产数据变化 单位:百万美元 35000 30000 25000 20000 40.00% 30.00% 20.00% 10.00% 15000 10000 5000 0 1995 1996 1997 1998 1999 总资产 2000 2001 净资产 2002 2003 2004 2005 2006 2007 0.00% -10.00% -20.00% 净资产收益率
资料来源:Bloomberg 洛克希德 马丁公司这种不断提高自身核心业务竞争力的行为, 使得企业的利润得以平稳增长.洛克希德 马 丁公司的经验告诉我们,航天企业不断提高自身的核心业务竞争力,是企业有效整合企业资源,实现良性发展 的关键之一.从中可以看出,对于我国航天企业,应该更加重视自身核心业务的建设,始终围绕自身的核心业务做文章, 将核心业务做得更强,才能更好的实现企业的发展. (五)合理的组织结构是企业实现发展的基础. 1,国际航天企业的三类组织结构—母子公司制,事业部制,母子公司与事业部混合制
企业的组织结构是企业架构各部分业务的基础,是管理当局实现公司扩张策略的有效手段.在公司经营发 展战略的指引下,通过构建科学合理的组织结构,公司能够最大限度地调动一切可供利用的资源来实现公司价 值最大化.对于世界上著名的航天企业来说,总体上来说,分为三种典型的组织结构:一种是母子公司制形式, HTTP://RESEARCH.CSC.COM.CN 16 航天军工
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核心企业通过独资,控股,参股或业务协作等形式形成一种以资本为纽带的企业集团,这种企业集团通常包括 全资子公司,控股子公司和参股子公司等核心企业以及协作企业等松散型外部组织;另一种形式是事业部制, 一个企业内部对具有独立的产品和市场,独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织结构;最后一种形 式是母子公司与事业部混合制,即在同一家特大型公司中的不同层次中,既有母子公司制又有事业部制.下表是世界几家著名的航天企业的组织结构划分. 表 7:世界著名航天企业组织结构划分图
公司名称 主要子公司(母子公司制) 空中客车公司 欧洲直升机公司 Astrium 公司 EADS 军用运输机公司 防务与安全公司 …… 波音民用飞机集团 波音公司 波音综合国防系统集团 波音金融公司 航空系统公司 洛克希德-马丁公司 空间系统公司 电子系统公司 信息系统及全球服务公司 集成系统部 电子系统部 信息技术部 诺思罗普-格鲁曼公司 舰船系统部 任务系统分部 航天科技部 技术服务部 主要事业部(事业部制) 资料来源:中信建投证券研究发展部整理
从上图可以看出,这几家航天企业并非都是采用母子公司制或者事业部制,而是各具特色,形成自己的公 司结构. 2,母子公司制—层次分明的组织架构
母子公司制是指依靠拥有其它公司达到决定性表决权的股份,来行使控制权或从事经营管理的公司.控股 公司不但拥有子公司在财政上的控制权,而且拥有经营上的控制权,并对重要人员的任命和大政方针的确定有 决策权,甚至直接派人去经营管理,因而也称控股公司制.在母子公司制的组织结构下,总公司避免了在次要产品上分散过多精力,便于集中优势构建企业核心竞争 力,管理上更加系统化,清晰化,减少了重叠的行政机构,提高了管理效率.从当前世界著名的航天企业来看, 采用这一组织结构的企业不在少数.例如上图中提到的 EADS,波音公司,洛克希德-马丁公司就是采用这种模 HTTP://RESEARCH.CSC.COM.CN 17 航天军工
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式.但是,这些公司并不是指采用一种组织结构模式,而且母子公司制和事业部制的结合.根据国际航天企业的经验,在建立母子公司制时,除个别子公司需要 51%以上的绝对控股外,一般情况下 母公司只需拥有 30-40%的股权,而在股权特别分散的情况下,母公司掌握子公司 15%的股权也可能实现相对控 股的目的.这样可以做到以小博大,以较少的资本控制相对多的企业和资产.母公司一般负责集团公司的决策 和宏观管理,母公司的管理职能主要包括:资本控制,人事控制(在资本控制的基础上实现) ,计划控制,财务 控制.在美,欧航天大公司中,大多采用以母子公司制为主,且与事业部制相结合的体制.这些公司的信息化程 度较高,许多管理经验做成了规范化的软件,大大简化了总部的日常管理难度.采用这种模式使管理更加有效, 快捷. 3,事业部制—扁平化的组织架构
事业部制简称 M 型结构,具体地说就是指按照产品,客户或地区划分为事业部,实行集中决策指导下的分 散经营.典型的例子就是诺思罗普-格鲁曼公司. 图 14:诺思罗普-格鲁曼公司 2007 组织结构图
诺思罗普 格鲁曼公司 集成系统部
电子系统部 信息技术部
舰船系统部 任务系统分部 航天科技部 技术服务部
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诺思罗普-格鲁曼公司一直以来就实行这种事业部制,1998 年,诺思罗普-格鲁曼公司就下设军用飞机系统 分部,电子和系统集成分部,民用飞机分部,数据系统及服务分部,电子传感器和系统分部五个分部和一个先 进技术和设计中心.整个企业的战略被划分为两个层次—公司总部和事业部.这个组织结构有利于企业实行战 略一体化经营,可使总公司减少管理层次,避免了信息传递的失真,加强了管理控制. HTTP://RESEARCH.CSC.COM.CN 18 航天军工
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4,合理的组织结构是企业发展的引擎
事业部和母子公司各有自己的优缺点,在当代的航天企业中,并没有出现一边倒的局面,而是各个企业在 综合考虑各自优劣条件下,结合自身发展战略,选择适合自己的组织结构. 表 8:母子公司制与事业部制优缺点对比
母子公司制 优点 1,有利于充分利用公司多元化战略,培育新的利润增 长点; 2,有利于产生杠杆效应,以较少的权益性投资控制数 倍于已的资产; 3,有利于减少母公司的风险 缺点 1,母子公司各是独立法人,各具内部管理体制,不能 共享职能资源,整个企业集团制度成本高; 2,母公司为加强对子公司的控制,监督成本巨大,且 控制力不如事业部制; 3,增加企业集团的整体财务成本 4,会出现重复纳税现象 事业部制 1,有利于实行战略一体化经营; 2,有利于母公司简化和加强管理; 3,有利于构造扁平化的组织结构; 4,有利于培养高级管理人才; 5,节约信息披露成本,保护投资者利益 1,作为单独的利润中心,如果事业部的决策权过大,将形成与其法律 责任不相称的局面,从而加大母公司的经营风险; 2,各事业部具有不同的生产线,每个事业部要设各自的研发部门和营 销渠道,将增大企业的营业费用. 资料来源:中信建投证券研究发展部整理
在国际航天企业中,在组织结构上,并不是说一定要坚持在两者中选择一者,而是根据自身的特点,有选 择性的灵活地选择不同的组织结构.如针对母子公司制存在的种种不足,可以在母子公司制度的基础上引入事 业部制,以做到优势互补.现实生活中,很多大型公司和跨国企业采用的就是母子公司制和事业部制融合的方 式.母子公司制和事业部制的融合一般有两种方式,一是在子公司之上根据产品线的不同设置不同的事业部; 另一种方式是企业集团下,母子公司制和事业部制并存.例如 GE 公司就是第一种方式,下设 10 个事业部,各事业部又拥有全资子公司,控股或参股子公司. 5,典型案例:欧洲航空防务及航天公司(EADS)--母子公司制和事业部制融合
EADS 公司在它的组织架购中,采用的是母子公司制和事业部制融合的形式.EADS 公司按产品领域下设 5 个分部(division),分别为商用飞机分部(空客),直升机分部,航天分部,军用 运输机分部,防务和民用系统分部,另外还有一个北美部门(新设),但事实上,这 5 个分部又都是集团公司的全 资或控股子公司,因此我们也可以认为这一级是母子公司制(空中客车公司,欧洲直升机公司,Astrium 公司等).除此之外,集团还有一些参股或控股的子公司. HTTP://RESEARCH.CSC.COM.CN 19 航天军工
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图 15:EADS 的组织架构
总裁兼首席执行官 首席战略与营销官 财务总监
空中客车分部
军用运输机分部 Astrium 分部
欧洲直升机分部
防务与安全 系统分部 EADS 北美公司
人力资源部
技术总监
资料来源:中信建投证券研究发展部整理
5 个分部(或一级子公司)下面又拥有相应的子公司或分部(或业务单元) .因此,该集团形成了三级甚至 多级子公司的体制. 图 16:EADS 的多层级结构 CEO 防务与安全 系统分部 军用航空系统 公司 Astrium(公 司)分部
欧洲直升机(公 司) (100%) 分部 Astrium 卫星 公司
军用运输机 分部 空车客车(公 司)分部
国防与通信系 统公司
支线运输机公 司
国防电子公司
欧洲火箭集团 (37.5%) Astrium 空间 运输公司 Sogerma 公司
欧洲战斗机公 司(43%) Astrium 服务 公司 EFW 公司
资料来源:中信建投证券研究发展部整理 HTTP://RESEARCH.CSC.COM.CN 20 航天军工
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图 17:2005 年 EADS 公司雇员分布图(总人数 113,210 名) 总部及其他, 6.66% 防务与安全 系统, 20.53% 空中客车, 48.34% 航天, 9.70% 欧洲直升机, 军用运输机, 11.27% 3.51% 资料来源:公司公开信息
可是对于旗下公司的组织结构又是各具风格.以 EADS 公司旗下的卫星部门 Astrium 公司为例,它采用的 是事业部制和母子公司融合的体制. 图 18:EADS 公司旗下 Astrium 公司组织结构图 CEO 业务管理部
通信改进计划部
对地观测,导弹 与科学部
军事通信系统部
通信卫星部
设备与分系统部
资料来源:中信建投证券研究发展部整理
Astrium 卫星公司下设 4 个事业部和 8 个职能部门(职能部门中业务管理部和通信改进计划部居于其他 6 个 职能部门之上,另外 6 个职能部门分别为财务与控制部,人力资源部,法律与商务部,战略与外部关系部,工 业政策技术质量与采购部,通信市场与销售部),4 个事业部分别为对地观测,导航与科学部,军事通信系统部, 通信卫星部,设备与分系统部),同时拥有 7 个业务基地.Astrium 卫星公司按业务不同设立的事业部,拥有独立的产品和市场,实行独立核算,公司实行集中决策, 分散经营,在事业部下又拥有不同的子公司,子公司的业务基地分散在欧洲各国,各事业部与各业务基地和子 公司是独立的,但业务基地不是独立法人.从 EADS 公司的例子我们可以看到典型的母子公司制和事业部制融合的形式,事实上,该公司在组织架购 上并没有拘泥于两种方式中的某一种,而是根据业务灵活设置,融合了两种方式各自的优点.但另一方面,又 HTTP://RESEARCH.CSC.COM.CN 21 航天军工
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增加了组织架购中的复杂程度,令人感到眼花缭乱. (六)资产重组和资本运作在国际航天防务企业发展中起到重要作用
近10 多年,世界航天防务产业的竞争态势不断发生变化.美国的洛克希德马丁,波音,以及成立较晚的 EADS 等处于第一集团的航天防务公司,通过资产重组和资本运作,使自身的财力,物力和人力资源愈发雄厚, 业务线逐步拓展,覆盖航天,航空领域的总体,分系统和配件三个层级的研发和生产,产品适于军民两用.伴 之而来的是企业规模膨胀,营业收入增长和利润水平提高.全球航天防务市场的竞争逐渐集中在几个"巨型" 公司之间,形成了寡头垄断的竞争格局, 在这一过程当中,并购,分拆,合并等资产重组以及适当的资本运作帮助企业实现跨越式发展,是实现自 身发展战略的重要手段. 1,收购和资源整合—航天防务企业发展的捷径
1)通过并购实现产业链延伸,以多元化业务结构助公司稳定发展 从洛 马和波音的发展历程来看, 二者从 90 年代至今均进行了一系列并购和重组, 不断调整内部资源结构, 最终形成规模大,结构合理,综合性强,涉猎广泛,发展均衡的大型航天防务公司. 图 19:洛克希德马丁营业收入保持稳定增长 单位:百万美元
45,000 40,000 35,000 30,000 25,000 20,000 15,000 10,000 5,000 0 2001 Aeronautics 2002 2003 2004 2005 2006 2007 IS&GS Electronics Systems Space Systems 资料来源:公司年报
上图显示,2001-2007 年间,洛马公司的营业收入保持稳定增长.但是具体到航空,空间系统,电子系统, 信息系统及全球服务四个事业部,收入的增长情况是有区别的.以收入居首的航空业务为例,该项业务的主要 产品是军用飞机,销售收入决定于美国军方采购计划,2004-2006 年,受军方相关经费削减的影响,军机收入出 现小幅下滑.但同期公司整体收入稳步提高,来自于信息系统及全球服务部门(Information Systems & Global Services)的贡献起到了重要作用.从 2003 年重新划定事业部后,信息系统及全球服务部门的收入就保持稳定 增长.该部门的成长与 2001 年起洛马公司的系列并购密不可分. HTTP://RESEARCH.CSC.COM.CN 22 航天军工
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表 9:2000 年后洛 马公司并购项目
时间 2001 2003 2003 2004 2005 2005 2005 并购对象 OAO Corporation Affiliated Computer Services Orincon Sippican Holdings Inc.SYTEX Group Inc.STASY Ltd.INSYS Group Ltd.并购对象的产品和业务 信息技术解决方案 信息处理服务 知识管理,数据融合等 舰船反潜系统 信息技术和技术支持 网络通信及仿真,空中交通管理咨询 军事通信和武器系统
资料来源:公司网站,中信建投证券研究发展部整理
从上表可以看出,洛马公司从 2001 年至 2005 年的七项并购中,五项并购涉及信息系统与全球服务部门.并购提升了公司的信息技术水平,丰富了相关产品,产业链得到了进一步延伸.在这期间,洛马公司获得了来 自政府的多个信息系统与服务相关订单.并购的另一个直接益处就是带来了客户.例如,洛马 2001 年收购的 OAO 公司本身就是美国政府的信息技术解决方案提供商,2000 年的营业收入超过 2 亿美元. 图 20:洛克希德马丁的信息系统与服务收入增长和占比情况
12,000 10,000 8,000 6,000 4,000 2,000 0 2003 2004 2005 2006 2007 20.73% 7,651 6,594 21.54% 21.88% 8,992 8,141 22.70% 25% 24% 23% 22% 21% 20% 19% 18% 24.34% 10,200 IS&GS收入( 百万美元) IS&GS占总体收入比重
资料来源:公司年报
洛马公司信息系统与全球服务业务原本就有一定规模,从 2003 年起经内部整合成为一个单独的部门,经 过此后的系列并购,信息系统与全球服务业务的产品和客户范围得以扩大,收入逐年递增,从 2003 年的 66 亿 美元升至 2007 年的 102 亿美元,占总收入的比重也从 2003 年的 20.73%上升至 2007 年的 24.34%,在公司业务 体系中占有越来越重要的地位.2)通过有效整合实现并购的价值 并购帮助航天防务公司延伸了产业链,扩大了研发和生产规模.但是,将并购转换为企业的竞争实力和盈 利能力,还需要通过有效的整合.我们以波音公司为例加以说明.从 1996 年至 2000 年,波音公司先后进行了几项重大的并购,包括: (1)1996 年,收购 Rockwell International 公司的宇航与防御部门.(2)1997 年,并购当时的第三大航空公司麦道. HTTP://RESEARCH.CSC.COM.CN 23 航天军工
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(3)2000 年,完成系列收购,包括收购 Autometric,Continental Graphics,AeroInfo System,SVS,Hawker de Havilland,Hughes 电子等公司.上述收购对于保持波音公司在航天防务领域的全球领先地位至关重要.波音公司通过有效的整合,把上述 并购转换为自身的竞争优势.1997 年并购麦道后,波音公司资产达 500 亿美元,员工超过 20 万名.并购达成后,波音公司立刻展开整 合.他们首先将军机和民机分别按体系进行横向合并,并对生产场地,人员配置,产品生产等要素进行重大调 整,消除同一企业内部的同业竞争.其次,统一产品研发,采购供应,市场销售,将两者的优势合并,以实现 资源在更大范围内的优化配置.第三,统一品牌.兼并重组完成后,新组建的波音公司的民用飞机生产统一使 用波音品牌.整合成效明显,波音公司的收入,净利润和净资产收益率都呈现上升趋势.但是波音并没有停止 整合的步伐,2002 年,波音公司进一步明确军,民品业务的划分,成立了集成防御系统部(IDS) .再度整合后, 波音公司的军民品业务实现了共同发展,带动公司销售收入和净利润进入新一轮上升走势. 图 21:并购与整合带动波音公司销售收入和净利润增长 70000 60000 50000 40000 30000 20000 10000 0 19 95 19 96 19 97 19 98 19 99 20 00 20 01 20 02 20 03 20 04 20 05 20 06 20 07 4500 4000 3500 3000 2500 2000 1500 1000 500 0 -500 销售收入
净利润
资料来源:公司年报
2,合并--打造航天防务公司航母之路
长期以来,欧洲航天防务公司的规模小于美国企业,全球竞争能力相对较弱,处于追赶地位.欧洲主流航 天防务国家为了摆脱这种不利局面, 协商成立了欧洲航空防务及航天公司 (EADS, European Aeronautic, Defense and Space Co.) .EADS 的合并工作完成于 2000 年上半年,由法国宇航-马特拉公司西班牙航空制造公司和德国 戴姆勒-克莱斯勒宇航公司(DASA)合并而成.通过合并,EADS 一跃成为当时仅次于美国波音公司和洛克希德公司的世界第三,欧洲第一大航空航天防 务集团,成为一个横跨欧洲的巨型公司,具备了与美同类公司相抗衡的能力.在随后的一段时期,EADS 在销 售规模上逐步超越了洛克希德-马丁公司,成为全球排名第二的航天防务公司.2006 年 EADS 在各领域的地位 如下: HTTP://RESEARCH.CSC.COM.CN 24 航天军工
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表 10:2006 年 EADS 的全球排名已经上升至第二位
产品领域 商用飞机 国际地位 第一 子公司 欧洲空中客车 股权比例 80% 直升机
第一
欧洲直升机公司 100% 商用运载火箭
第一
阿里安宇航公司 25.9% 导弹系统
第一
卫星
第三
阿斯特里姆宇航 公司 66% 军用运输机
第三 -- -- 军用战机
第四
欧洲战斗机公司 达索公司 43% 45.8% 资料来源:公司公开信息
从 2006 年的收入来看,EADS 排在全球第二位,但是从订单情况来看,EADS 在 2005 年就已经排到全球 的第一位. 图 22:2005 年 EADS 订单额排名第一 单位:十亿欧元
EADS Boeing BAE Systems Lockheed Martin Northrop Grumman General Dynamics Raytheon Finmeccanica Thales L3 Communications Saab 0 50 100 150 200 250 300 资料来源:公司公开信息
3,收购和合并产生协同效应,提高企业的盈利能力. 通过收购和合并,企业逐步实现自身的发展战略目标.在梳理产业结构,外延式发展和内生性增长并重的 基础上,企业的营业收入规模和盈利能力得到快速提高. HTTP://RESEARCH.CSC.COM.CN 25 航天军工
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国际一流的航天防务公司的兼并和资产重组往往能取得良好的效果,是由于收购和合并能产生协同效应, 具体体现在以下几个方面: 1)扩大了航天防务公司的产销规模.并购企业与公司自身往往在技术,产品,渠道和客户等方面具有很好的互补性,从而产生明显的规模经济 效益,包括降低生产成本,提高生产效率和扩大市场占有率等,最终提高企业在国内,国际市场上的竞争力, 巩固和加强优势地位.2)推动了公司股权结构变革.股权多元化的结构拓宽了航天企业的资金募集渠道,成为维系航天企业集团和推动各方合作完成大型航天 项目的纽带.3)完成并购的企业减少了重叠的行政和后勤机构,提高了管理和运营效率.4)减少了双方或多方在研发方面的重复投入,有利于集中人力和物力研发新产品,既提高和研发水平,又降低 了研发成本.例如波音公司从 1996 年至 2000 年进行的系列收购,以及两度针对性较强的整合,提高了公司的盈利能力. 图 23:波音公司净资产收益率逐步提高
70000 60000 50000 40000 20% 30000 20000 10000 0 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 总资产 净资产 净资产收益率 10% 0% -10% 50% 40% 30% 资料来源:Bloomberg 以并购和剥离非核心资产为主要内容的资产重组,巩固了国际少数特大航天防务公司的竞争优势,目前, 波音,洛克希德-马丁,EADS 等公司的年收入均高于 400 亿美元,业务横跨航天(包括卫星,火箭,发射等业 务) ,航空,电子和信息技术,以及军工与民用领域,迅速提高了世界航天防务市场的进入壁垒.现存的其他航 天企业在资金,技术,产品,市场等方面与这些特大型公司的差距进一步拉大,在整体竞争中处于不利位置. 4,资本市场是航天防务公司发展的沃土
各国航天防务公司经济实力雄厚,背后往往得到了政府和财团在资金上的鼎力支持.但这些企业依然注重 从公开资本市场融资.成熟的资本市场可以为航天企业重组提供便利条件.洛克希德马丁于 1961 年上市,波 音公司于 1934 年上市,诺斯罗普格鲁曼于 1951 年上市.EADS 在合并后依然不忘从公开资本市场融资:2000 HTTP://RESEARCH.CSC.COM.CN 26 航天军工
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年中,新合并成立的 EADS 将 30%的股份在法兰克福,马德里和巴黎三大交易所同时发行.国外从事军工业务的企业并不忌讳从公开资本市场融资.在世界军工百强企业中,从上个世纪末开始,上 市公司所占比例不断上升.2000 年前后,全球军工企业加快了上市的步伐,至 2004 年,全球军工二十强企业 95%是上市公司.另据不完全统计,军工百强企业中,上市公司的军品销售额从 1997 年的 51%上升到 2004 年 的 82%;而销售总额则从 1997 年的 60%上升到 2004 年的 92%.目前,世界航天防务的特大型企业基本上都是 上市公司,资本市场是航天防务企业迅速成长的沃土.公开资本市场可以为企业带来诸多益处,包括 (1)通过公开市场融资,航天防务公司的资金实力得以增强; (2)作为上市公司,处于公众监管之下,有利于这些企业的健康发展; (3)资本市场成为企业实现兼并的便利通道.据统计,从全球范围军工企业并购情况来看,通过资本市场进行的并购起着主导作用.从 2001 年至 2005 年, 美国军工上市公司的并购金额占美国军工企业全部并购金额的比例高达 90%以上, 西欧的比例为 80%左右.可见,没有资本市场这个高效平台,西方航天防务企业大规模重组活动是难以顺利实现的.例如波音对麦道的兼并行为是借助资本形态的整合来实现的.通过对麦道公司股东定向增发,波音公司依 靠换股的方式将麦道公司的资产移至新波音公司内,麦道则退市成为波音的全资子公司.欧洲公司也同样善于利用资本市场完成航天企业的重组.2006 年 12 月 4 日, 法国阿尔卡特朗讯集团 和泰雷兹公司分别发表声明, 宣布就阿尔卡特朗讯集团将下属卫星制造企业并入泰雷兹公司一事达成协议.根据协议, 阿尔卡特朗讯集团以 6.7 亿欧元价格将旗下卫星制造企业阿尔卡特阿莱尼亚宇航公司并入泰雷 兹公司, 改称为泰雷兹阿莱尼亚宇航公司;作为交换, 泰雷兹公司向阿尔卡特朗讯集团支付 2500 万股本 公司股票和 4000 万欧元.合并完成后,法国政府仍是泰雷兹公司第一大股东, 拥有 27.29%的股份, 阿尔卡 特朗讯集团则成为其第二大股东,拥有 20.95%的股份.新成立的泰雷兹阿莱尼亚宇航公司 2006 年的卫星 订单排名全球第一,占有国际市场 30%的份额. HTTP://RESEARCH.CSC.COM.CN 27 航天军工
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三,启示
(一)国内外产业环境和企业背景存在区别 1,美欧建立起了比较成熟的市场运行机制
市场运行机制完善.国外航天及军工企业都是商业实体,与政府是供货商与采购者的关系.政府采购采用 招标方式进行.因而政府不存在对企业业务和管理的直接干预.企业自己根据自身业务和的发展战略来决定产 业覆盖,业务划分以及产业链的拓展.美欧政府也会根据战略需要对企业进行适当的引导,尤其是在并购与重组方面.冷战后美国企业发生的系 列并购重组中,美国政府的游说和引导起了很大作用.克林顿政府甚至推动修改了反托拉斯法,客观上促成了 洛克希德与马丁公司的合并.但是其后洛克希德-马丁公司与诺思罗普-格鲁曼公司的合并案被美政府否决.这反 映了一方面冷战后,随着军事采购经费的下降,军工厂开工不足.美政府希望通过合并保持航天防务企业的盈 利能力和提高其全球竞争力;另一方面,政府又希望保持适度竞争,降低政府采购成本.资本市场发展成熟.公司体制与之相适应:大多是股份制上市公司,实现了股权多元化,可以很好的运用 资本市场服务于自身的发展.有资本市场做基础,国外公司大量进行并购分拆等操作,为企业的快速发发展和 业务调整奠定了基础.我国十一大军工集团形成时间比较晚,各集团形成之际经营领域就被政府划定,跨领域经营受到限制.政 府与各大集团间并未建立起真正的市场运行机制,依然在某种程度上具有计划经济的特点. 2,国际企业拥有完整的产业链技术和产品
各国企业在对核心技术和产品的掌握,以及获取手段等方面存在差别,这种差别在我国和欧美企业的对比 上体现的尤为明显.国外企业多掌握从配套产品,分系统直至系统总成的核心技术.即便在某些环节上有所欠 缺,或者是打算进入的业务领域与自身当前涵盖范围差别太大,国外企业也可以通过并购快速进入新领域,获 得新产品和技术.欧美的公司体制和资本市场机制为并购奠定了良好的基础.因而,在国外企业进行军民转换 及多元化发展进程中,目标相对凝练,所形成的新业务结构也清晰明了,新业务往往具有良好的技术和市场基 础,收入和利润水平比较有保障.国内外产业环境的不同,使我国企业发展过程有别于外国企业.举例来说,国内企业特别是军工企业的多 元化发展,主要依靠固定资产投资,通过自身投入的方式发展,周期长,成本高.而国外航天防务企业巨头的 则主要依靠并购重组.此外,受组织架构以及我国特有的产业化进程影响,民品领域缺乏统筹规划,民品经营形成了"过度多元 化" ,小而散的特点.因此,我国企业不能也无法完全复制外国企业的发展模式.但是,国际一流航天防务公司 的发展经验仍有诸多可借鉴之处,我国企业应该在学习国外经验的基础上,结合我国企业的实际情况,探索自 身发展之路. HTTP://RESEARCH.CSC.COM.CN 28 航天军工
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(二)国际一流航天防务企业对我们的启示
1,军民融合是世界大型航天防务企业的一个重要特征
以冷战结束为标志,世界主流从军备竞赛转向提高国家经济实力,特别是高技术实力的竞争,各国纷纷提 出"军民融合"或"军民一体化"的发展构想.例如,美国从 1993 年开始行国防转轨战略,大力发展军民两用 高技术产业,以建立经济的,先进的国防.时至今日,世界主要航天防务企业,都实现了军用与民用平衡发展.以民用和军用市场共同发展来抵消彼此的周期影响.利用政府军备采购的公共投入,研发先进技术,成熟后转 向民用领域.同时利用民用产品产生的利润,促进军工技术的进步并降低政府军费支出负担.从而形成军民协 调互动,良性发展的局面. 2,业务多元化成为企业发展的均衡器
1)欧美领先的航天防务公司基本采取业务多元化的发展战略.航天防务涉及技术范畴宽,产业链条较长.只有具备综合能力的企业,才能在激烈的国际竞争中获得胜利.国际一流航天防务企业的核心竞争力体现在:对航天防务等领域有深刻理解,掌握覆盖航天,航空和防务系统 从配套产品,分系统到总成等各产业链环节的技术,拥有领先的科研和制造能力,市场占有率高,与客户建立 了长期稳定的合作关系.当前国际一流的航天防务公司业务多涉及航天,航空,电子系统与集成,信息系统与 技术服务等领域.别公司在此基础上有进一步延伸,包括(1)设立财务公司,例如波音金融公司; (2)进入船 舶等领域,如诺思罗普-格鲁曼公司就有船舶业务. 表 11:欧美领先的航天防务公司业务单元对比
公司 业务单元 波音 民用飞机(波音) 武器系统集成 洛克希德马丁 航空产品 电子系统 空间系统 信息系统及全球服务 诺思罗普格鲁曼 信息技术与服务 空间系统 电子系统 造船 EADS 民用飞机 (空中客车) 军用飞机 直升机 空间系统 防务与安全系统
资料来源:中信建投证券研究发展部整理
2)强调业务多元化和产业链延伸的相关性 欧美一流航天防务公司业务的多元化并不发散,而是根据市场需求,在培养核心竞争力的基础上强调各项 业务的相关性.由此,欧美企业的业务既具有多元化的特点,又有"收敛"之处,是一种"同心多元化" .这样 能够使企业集中科研,生产力量和资金,发展大型,复杂和高端的航天航空,防务和信息技术产品,建立优势 品牌,占领能带来较高收入和利润水平的市场.A,技术及产品的相关性和层次性 配套产品,分系统,总成三个层级.业务多元化围绕着这三个层级,以航天和航空系统为主线展开,具有 较强的相关性.配套产品是其上两个层次的基础,而配套产品又以电子系统和信息技术产品为主,因而各公司 大多历经并购,分拆和整合,形成了电子系统,信息技术与服务部门.这些部门构成了其上系统集成部门和航 空,航天业务部门的基础. HTTP://RESEARCH.CSC.COM.CN 29 航天军工
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B,市场和客户相关性 美国政府军事和非军事部门开支都很庞大,这是美国特大型航天防务企业存在和发展的重要条件.这些公 司在向美国某些政府部门提供产品的同时,非常注重业务领域的延伸和服务对象的扩展,以扩大对美不同政府 部门需求的覆盖,最终达到提升自身垄断地位和提高收入的目的.洛马公司和诺思罗普-格鲁曼公司每年来自 政府部门的收入都在 80%以上,围绕政府部门的需求,进行业务多元化,拓展新客户,成为这两家公司业绩增 长的一个重要途径.洛克希德-马丁公司的信息系统和全球服务部门在网络和数据管理等方面向美政府部门提供 服务,通过自身产品开发和并购其他公司等多种途径,近年来在其客户名单上新增了多个政府部门,来自该项 业务的收入也逐年提高. 3,欧美公司业务结构明晰,组织架构和运营机制相对合理
欧美一流航天防务公司都有数十年的发展历程,公司架构和运营机制成熟,采取比较彻底的市场化运作.这些公司业务单元明晰,多采用事业部制和母子公司相结合的体制.在这种体制下,母公司便于制定发展战略 和调整产业结构,也便于核算收入和利润,以及对外发布财务信息.同时,由于业务和股权多元化,采用母子 公司体制,有利于不同业务的经营,提高了管理效率.我国军工集团公司成立时间短,体制尚未理顺,内部还存在企事业单位,公司等多种类型的实体,层级较 多.这些特点不利于集团公司在业务方面的统筹规划,也不利于集中人员和资金实力发展核心业务,以及有计 划有目标地进行多元化和产业链延伸.需要尽快建立简明的公司体制,实现高效管理,推行市场化和产业化的 运营机制,逐步过渡到效益优先,带动企业在规模和盈利能力上的快速发展. 4,资本市场成为企业发展的便利途径
很好地利用了资本市场.欧美排名靠前的航天防务公司基本都是上市公司,很好地利用了公开资本市场.欧洲企业更是善于把政府,财团和公开市场的资本力量很好的结合起来,为资金需求极大的航天防务公司提供 了财务上的有力支撑.通过公开资本市场,可以方便地进行企业估值和股本流通,为企业的兼并重组提供了便 利.而欧美企业多是在一系列的兼并重组中逐步发展壮大起来的.作为上市公司,在财团,航天防务公司的母公司,航天防务公司子公司三级上,一般是位于中间层级的航 天防务公司母公司上市.国外航天防务公司成为上市公司具备两方面的基础: (1)市场化运作.公司本身是商 业实体,公司与政府军方和非军方部门之间是明确的供货方与采购方的关系,双方发生的业务通过商业运作进 行.(2)较好地解决了航天防务业务的保密需要与公开资本市场财务信息发布之间的关系.国内军工企业可以考虑充分利用现有集团下属上市公司的核心地位进行资产整合,经过几步走,最终实现 整体上市. 5,并购重组是国外大型航天防务企业发展的重要手段
有良好的资本市场和完善的市场运行机制做基础,国外航天及军工相关企业可以方便的通过并购重组的方 式来获得快速的发展.波音等大型航天防务企业都通过并购与强有力的整合调整了业务结构,对于其营业收入 和利润的快速增长起到了重要作用.洛克希德马丁公司则是通过系列并购强化了自己的 "信息系统及全球服务" 业务,对于公司业绩的平稳增长起到了很好的支撑作用.GE 公司非常重视资本,资产的运作,每年通过并购带来的利润占总利润的 1/3.公司正是通过一系列成功 HTTP://RESEARCH.CSC.COM.CN 30 航天军工
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的并购(成功率达 90%以上) ,使公司的经营规模和市场占有率迅速扩大,实现了快速发展.为了将公司变成一 个通过创新获得增长的组织, GE 很早就着手重新安排公司的投资结构.2005 年出售 150 亿美元的保险类盈利欠 佳的业务,投入 600 多亿美元进入生物科技,有线及影视娱乐,安全以及风能等更具盈利前景的领域.娱乐产 业,生命科技,基础设施,安全技术和绿色能源产业给 GE 创造了新的盈利机会,公司 2005 年收入和利润分 别比 2000 年增长了 43.2%和 39.4%. 6,对我国航天及军工相关企业的思考
我国航天及军工相关企业的业务多元化受到一定的局限,企业横向延伸产业链空间相对有限.另外,难以 像国外企业那样较多地运用并购和合并的手段来实现外延式发展.但是也应在有限的产业链空间里充分发挥自 身的优势,在内部实现业务的合理划分和有效整合,更多地促进内生性增长,争取做大,做强和做精.此外,我国企业应注重实现技术,产业向民用的转化.从军用和民用角度,军用是核心,民用是方向.在 保障军工优势的基础上,利用现有技术优势,重点向民用产业链延伸.民用领域是国民经济的主战场,借十一 五黄金期以军养民将民做大,可以有效平滑军工行业的周期性波动.我国航空,航天和其他军工领域的整合进程仍在持续.我国航天防务企业应该在航天和军工领域进一步打 造核心竞争力的基础上,合理多元化,适度规模化.争取在未来可能出现的进一步的军工,航天与航空领域重 组整合占领先机. HTTP://RESEARCH.CSC.COM.CN 31 航天军工
行业深度研究报告 评级说明
以上证指数或者深证综指的涨跌幅为基准.买入:未来 12 个月内相对超出市场表现 15%以上; 增持:未来 12 个月内相对超出市场表现 5—15%; 中性:未来 12 个月内相对市场表现在-5—5%之间; 减持:未来 12 个月内相对弱于市场表现 5—15%; 卖出:未来 12 个月内相对弱于市场表现 15%以上. HTTP://RESEARCH.CSC.COM.CN 32 航天军工
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珍视客户利益 , 珍视公司利益,珍惜个人荣誉 追求卓越的职业水准,追求最佳分析师的境界 强调创新意识的培养,强调前瞻性的研究与判断 注重研究,沟通,推介能力的全面发展 发扬敬业精神,发扬团队精神
关于中信建投 证券研究发展部
第一家与基金管理公司签约的证券研究机构 第一家与保险公司签约的证券研究机构 第一批与全国社会保障基金理事会签约的证券研究机构 第一批拥有博士后科研工作站的证券研究机构 2004 和 2006 年宏观经济预测所有机构第一名 2003-2006 年连续四年证券研究机构宏观经济预测第一名 2003 年投资组合收益率为 47.91%,超越上证综合指数 37 个百分点 2004 年华夏 50 组合收益率为 3.56%,超越上证综合指数 13 个百分点 2005 年华夏 19 组合收益率为 8.98%,超越上证综合指数 16.32 个百分点 2006 年中信建投 Top30 组合收益率为 180%,超越上证综合指数 50 个百分点
作者简介
戴春荣 通信,传媒行业首席分析师 北方交通大学 工学硕士 10 年证券从业经历,2006 年新财富通信行业最佳分析师第二名.刘珂昕 电子元器件行业分析师
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