联想集团的发展道路
1985年初，柳传志
务。未来的联想业务是什么样的架构？是“云+端”，而不是硬件规模化。联想未来的战略是“云十端”新战略。事实上，通过上述两轮并购，联想还将IBM、谷歌拉入了自己的生态圈。部分收购通过联想股票支付，这样IBM、谷歌就变成了联想集团的股东。在共同利益下，能为联想集团向“云+端”发展的道路上给予有限的支持。
联想在新的征程中，有一个很宏大的梦想，实现这一梦想的动力是什么？战略是什么？秘密是什么？是以柳传志和杨元庆为首的决策管理层超强的战略管理能力和深厚的企业文化基础。
企业背景
联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，如今挤进了世界500强，已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，具有国际化的影响力。
在过去的几十年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国和全球用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。面向未来，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。
配合公司发展，联想同时在战略上实现了三个转变，即前端产品实现从单一到丰富的转变；后台产品从产品模式向方案模式转变；服务方面，由增值服务扩展到服务业务。此外，联想在全国范围内全面实施一站式服务，并更加注重服务与技术、服务与业务的结合，切实提高竞争力。
在技术竞争日益激烈的今天，联想集团不断加大对研发技术的投入和研发体系的建立。目前，已成立了以联想研究院为龙头的二级研发体系。联想万亿次计算机的研制成功对中国高性能计算机的产业化具有重要意义。
面向新世纪，联想将自身的使命概括为四为。为客户：联想将提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量；为股东：回报股东长远利益；为社会：服务社会文明进步。
收购IBM全球PC业务是联想用进取精神取得的战略突破，为中国企业走向国际化探索了道路。从2003年联想更名lenovo，到IBM的PC并购案，能够看出，这是一次战略实践，轮廓清楚，深谋远虑。
随着计算机、物联网、移动互联网的出现，计算终端被重新定义，未来这些新技术带来的变革将具有颠覆意义。正是深刻认识到问题所在，柳传志为联想制定了新的战略规划。未来将在稳住原先市场的基础上，把发展重点转向新兴市场。
作为中华民族企业的标杆，联想的每一个大动作都被寄于厚望，而作为联想的灵魂人物，柳传志更以独特的柳氏智慧与管理理念带领联想实现跨越，并成就着个人的传奇。2008年金融危机后重出江湖、善于谋划的“中国PC教父”为联想的未来发展描画一条全新的路径：
柳传志认为，在电脑行业里有个非常明显的发展规律，即商业客户的增长低于消费类客户的增长。正是深刻认识经济发展理论，柳传志调整了联想的战略规划。未来联想将在稳住成熟市场和 “大本营”——中国市场的基础上把发展重点转向消费电脑和新兴市场。已经在PC制造、销售、品牌创造领域取得重大成功的联想，也会更加注重技术创新。顺应移动互联网的发展趋势，联想开始在终端领域大展拳脚。同时，联想也开始向物联网和云计算等更新的技术领域推进。
在外界的解读中，联想走得是一条“中国制造”向“中国创造”转型的发展模式，然而在柳传志的意识中，“中国创造”一直深深地刻在联想的发展理念中，之前所有的积累都是在为创新积蓄能量。
联想尤其重视新兴市场发展。 回顾联想国际化的扩张过程，国际化之初遭遇的水土不服使联想的团队布局一直在调整。一段时间里，联想内部IBM、戴尔、联想三种企业文化并存，其
展台工作人员均为清一色年轻的先生和小姐，西服革履，口若悬河，而联想这边大多为年近半百戴深度近视眼镜的老头老太太。他们不懂推销，但规规矩矩回答每一个客户提出的问题，哪怕与联想产品毫不沾边的问题。联想展台办成了培训班，甚至闭馆后这些知识分子还在馆外台阶上席地而座，为咨询者讲解电脑知识。
1988年，现任联想集团董事长的杨元庆从中国科技大学研究生毕业来到联想的
价的“大军”之中，共同构筑了固有品牌的坚强阵地，提高了国产品牌机的市场份额.而国外许多著名品牌在适度降价后，并没有大举跟进。通过这次降价，使联想台式电脑的市场占有率在1996年底跃居中国市场
在企业竞争中，最重要的是清醒地估价自己所处的环境，估价自己之所能和自己所不能。柳传志的长处在于常常提醒自己什么能做，什么不能做。他说，联想的目标是做外国有实力的大公司所不能或不愿意做的事，做国内小公司或者短视的公司做不了的事。柳传志在总结中国企业发展战略时讲过三个不能做：什么事不能干呢？没钱赚的事不能干；有钱赚但是投不起钱的事不能干；有钱赚也投得起钱，但是没有可靠的人去做，这样的事也不能干。
1988年想去美国办公司的联想人把海外发展的起点定在了香港，制定了海外发展三步曲。
极性，领导比较超脱；同时他们认为，兵力分散，正是我国多年来科研管理上的一大弊端，当时一些新型企业内部出现脱钩现象，小摊贩、小山头思想导致企业停滞不前。他们认识到，没有一支组织严密、战斗力很强的队伍，企业就成不了气候；形不成产业，也就无从谈起进军海外市场。
在这样的背景下，他们提出了新的组织结构——“大船结构”管理模式。其特点是“集中指挥，分工协作。”公司设臵一个决策系统、一套服务系统、二个供货渠道、一个财务部门。根据市场竞争规律，企业内部实行目标管理和指令性工作方式，统一思想，统一指令，接近于半军事化管理。
1993年，是联想人比较“黯然”的一年，联想历史上
严格管理
军人出身的柳传志赋予他的企业队伍一个很形象的比喻——斯巴达克方阵。“好的企业就像是一支军队，令旗所到之处，三军人人奋勇，进攻时个个争先，退却时阵脚不乱。”他的队伍如表现出一点点的纪律松懈，他都会感到是一种耻辱，有时会大发雷霆。联想集团每年召开一至两次上千人的员工大会，联想的会议规定，迟到罚站一分钟。人们不会忘记，头一个违犯纪律的竟是所内一位资深入士，原是柳传志的上级。会场气氛顿时紧张起来，那位迟到者一时也举止失措。柳传志站起来说:“您就委屈一下吧，等下班我到您家给您站一小时……”。联想把迟到罚站作为企业一条铁的纪律贯彻了13年，到今天有些部门还在坚持。
联想是研究所出身，研究所里经常是做任何一件事情，做不成的时候，都是有着这样或者那样的解释，永远存在着这样或者那样的理由，没有成功是因为出现了情况，最后的结论是，这次我没有做好，以后我会做好。联想为了打破这些习惯，在公司成立之初，立下了看功劳不看苦劳的规矩。这个规矩有时候也存在着不合情理的一面，但为了打破原来的规矩，联想把这个规矩坚持了很长时间。
“只有管理上的不断突破，才会有经营上的稳步发展”。在联想发展的初级阶段，公司在管理方面更多的是不看过程看结果，但随着企业的发展，联想越来越注重管理的精细化。
执行力是关键
世界在变，企业在变，人也在变，但有一条不能变，要做成任何一件事，没有执行力和坚持是不行的。人要有梦想，更要有坚持的力量。“全球签证”与“全球市场”之间、全球
