民生银行全行推广小微金融2.0版
“民生银行处在小微金融发展的新阶段，正从粗放式的增长方式向集约化经营转变。”民生银行小微金融部总经理赵志敏近日表示，在经历了近几年的飞速扩张后，民生银行正在全面推进小微金融2.0版建设，以实现小微金融业务质的提升。
2.0版带来增长方式转变
2013年，在各类金融机构进入小微金融领域、互联网金融方兴未艾的情况下，民生银行实施小微金融业务的流程再造，围绕小微风险、规划、销售、作业、资管、售后等6大模块，着力实现实现“标准化管理、模块化生产、规模化开发”。今年3月，民生银行小微金融售后服务系统上线，为打通流程环节、贯联6大模块奠定了基础。5月开始，小微金融2.0版在南京、天津和西安3家分行试点实施，经过评估验收后，于6月上旬陆续在全行推广。“小微金融2.0版落地后，民生银行小微金融业务的增长方式将发生明显变化。”赵志敏表示，小微金融2.0版不仅解决了原有流程中不顺畅的节点，有效提高了流程效率，还梳理各团队、各流程的衔接，有效释放了生产力。此外，加大IT系统对业务流程的支持，不仅使小微作业标准化、统一化，还实现全流程管控风险，风险更加可控。
小微金融2.0版落地，还对民生银行分行转型产生了巨大的推动作用。从试点情况看，相关分行的组织架构更加清晰和固化，分行的规划制导开发能力、集中销售能力进一步增强，售后服务和综合开发水平也不断提升。
小微金融业务模式创新不断
作为民生银行首创的几大小微金融业务模式，“一圈一链”、小微特色支行、城市商业合作社等一直备受小微商户和同业的好评。据介绍，目前民生银行正在探索优化“一圈一链”模式，针对圈链不同情况，分类设计提供产品：对于圈类客户，在规划项下统一批量化开发，并根据商圈年交易量和小微企业数量，区别设置小微专业支行、小微支行和小微自助银行；对于链类客户，正在着手打造“链式”小微模式。
目前，民生银行小微专业支行已达104家。随着团队配置全部到位后，专业支行的整体运行模式平稳高效，小微贷款不良率低于全行平均水平。经过两年多发展，民生银行发展的城市商业合作社达4200家，共有会员17万户。城市商业合作社实现了五大平台整合，民生银行在此平台上推出互助基金，促进了小微客户抱团发展。
小微金融战略地位不变
“当前经济金融环境下，小微金融商业模式面临巨大的挑战，但民生银行不会为了控制小微贷款不良率而刻意收缩小微金融业务。”赵志敏表示，民生银行继续把小微金融作为战略业务，其核心地位不会发生任何变化，并将在信贷额度、财务资源、人力资源等方面持续加大支持力度。
2014年3月第一个工作日，民生银行将原隶属零售银行部的小微金融部独立，设为总行一级部，在部门内设置独立的规划、销售、产品、风险、资管、作业和数据中心。小微金
融部作为核心战略的承接部门，在小微金融战略执行上将逐步实现专业化、专门化、精细化，小微金融将逐步成为民生银行利润构成的主要来源之一。
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小微企业金融需求出现新变化
中小银行是融资首选渠道
2013年，在经济增速有所放缓、结构转型稳步推进的宏观环境下，小微企业营收有所增长，但成本及支出上升较快，盈利状况改善有限，整体经营状况仍面临较大挑战，对小微金融服务的需求也提出了更高要求。调查显示，超过六成的企业利润持平或下滑。四成企业表示存在资金需求并得到满足，长期资金需求大幅增加。36.8%的受访企业表示不存在资金短缺问题，43.8%的企业表示存在资金融入需求且得到满足，19.4%的企业表示资金需求未获满足。在有借款的企业中，56.78%的企业存在中长期资金需求，这一比例较上一年增长近一倍。近半数企业表示感受到融资成本的上升。企业对于贷款利率和所获额度两项服务要素的满意度相对较低。近三成企业表示出现过无法按期偿还情况。中小银行是小微企业寻求融资的首选渠道。74%的小微企业首选向银行贷款，显示银行仍然是小微企业的主要融资渠道。选择中小银行作为首选融资渠道的企业占比（32.89%）远高于大型银行（12.44%），显示中小银行是当前小微金融服务市场中当仁不让的主力。相比大型银行，中小银行在贷款授信灵活度、综合服务水平等方面具有优势。在小微企业对“额度”、“抵押形式灵活度”、“贷款资质考核标准”、“贷款流程信息透明度及服务水平”、“还款方式灵活度”几项指标的满意度评分中，满意度最高的企业首选融资来源均为中小银行。一些非银行类融资服务机构在速度、额度等方面具有独特优势，有效契合了小微企业的融资特点。
近八成企业主要使用现金支付，理财、信息及支付结算服务需求较大。调查显示，除贷款外，48.8%的企业希望获得理财服务，45.1%的企业希望获得信息交流服务，41.4%的企业希望获得支付结算服务。在支付结算中，用现金支付的企业占比达到78.7%，支票（50.9%）和银行卡转账（43.8%）的占比也较高，显示出小微企业在支付方式上更多考虑的是操作便捷与资金安全。
小微客户批量开发
民生银行实践新商业模式
小微企业规模小、数量多，具有“地域集群分布、供应链关系紧密、社交关系紧密”的产业特征，以及“行业分布分散、资金需求短小频急、抵押品缺失、资金需求行业差异性明显”的资金需求特点。基于此，民生银行围绕“批量化、模块化、规模化”的核心理念，通过“一圈一链”、“专业支行”、“小微城市合作社”等业务模式进行小微客户批量开发，走出了一条独具特色的小微金融商业模式之路。
“一圈一链”批量授信项目超900个
商圈开发模式即“一圈”。在开发商圈的过程中，民生银行通过科学规划，对客户分类分层，依照大数定律建立风险模型，在商圈可对小微客户迅速实现批量化开发。具体来看，主要分为三个步骤：一是科学规划。首先是从整体上对小微金融在某一区域的布局进行全局性部署，然后制定有针对性的规划开发方案，进行营销策划，设计相应的产品组合以满足客户需求、实现初步引入。二是批量客户引入阶段，即落地团队主要对客户进行分层管理、批量开发。三是售后综合服务，即根据合作的情况提供立体化的服务。
产业链开发模式即“一链”，存在两种情况：一是由一个核心企业以及为核心企业服务的小商户和小业主组成，可以根据核心企业的交易信息向其上下游小微企业提供综合金融服务； 二是由关系紧密的众多上下游企业组成，可以通过对某个企业的切入，随后充分挖掘其上下游产业链并进行拓展。
持续提升的商圈开发模式与“聚焦小微、打通两翼”的产业链开发模式密不可分，二者相互融合有利于小微客户开发的进一步提升。目前，民生银行在全国围绕“一圈一链”的批量授信项目已超过900个。
小微城市合作社实现资源共享
民生银行认为，基于区域内的小微企业可能会形成某种正式或非正式的社会团体组织、小微企业主之间的社交关系非常密切的情况，打造客户整合的大平台将有利于综合业务、客户转介的开发，走出一条特色化综合化发展道路。为此，民生银行建立小微城市合作社，搭建资源共享、经验交流和信息沟通的平台，组织小微企业抱团发展，帮助它们实现了管理提升和业务成长。
立足小微城市合作社，民生银行专门开发了以小微互助基金为代表的系列专业产品，强化对合作社会员的金融支持。合作社除了提供融资服务之外，也是融智、融商的平台。合作社内部一般是相对统一的行业或者商圈，民生银行还为客户提供撮合等综合服务。合作社中的小微企业客户可以优先加入互助合作基金获得贷款，也可以先享受其他服务再申请贷款，亦可以参与平台中的互动活动。合作社多层次的服务吸引了小微企业客户的加入，同时互助基金也通过会员缴纳的一定比例的担保基金，建立起小微企业信贷风险的“安全垫”。
小微金融专业支行服务多样化需求
小微金融专业支行发展模式，是民生银行基于小微企业涉及行业多样化的特点，针对行业特色，提供专业化的产品与服务，从而实现客户的高效开发。作为区域内细分行业的专家，专业支行专注于该行业的客户开发，依托区域经济特色，结合地缘优势，聚焦特色行业和商圈，向小微企业提供包括融资、存款、结算、财富管理和售后等一揽子的金融与非金融的服务。
目前，民生银行设立的小微专业支行达到104家，贷款余额超过1000亿元，不良率远低于全行平均水平。由于专业化的团队专门针对小微企业进行开发，可以迅速把握行业资金运用特点、潜在风险点、行业发展趋势等信息，大大提升了服务小微企业的专业化水平。
让小微金融之“根”扎得更深
民生银行运营模式持续变革
民生银行小微业务运营模式的优化方案，不仅有利于信贷资源的合理配置，形成了规模
效应，而且提高了业务运作流程的效率，通过准确细分客户，设计标准化产品，提高了产品和服务的市场竞争力。如今，“做强分行、做大支行”的小微金融2.0新模式正在为民生银行构建一个更高层次的制度体系，它使民生银行的小微金融在更大程度上关注到小微企业客户，围绕小微企业创造了更加有效和丰富的流程。如果说小微企业客户是“根”，那么民生银行的“根系”将更加庞大，更多的制度红利也将由此而生。
信贷作业集中处理
2012年，民生银行在上海设立了小微业务处理中心，开启探索和实践“信贷工厂”模式之路。民生“信贷工厂”模式以系统工具支持和业务流程细分为基础，通过集中数据信息、集成产品标准、集中专业团队的“三集中”方式实现信贷作业的集中处理。
配合工厂化模式运作，民生银行基本形成了“标准产品”快速处理、“非标准产品”专家受理的运营机制，在时效性方面最大限度地满足了客户需求。贷前审查阶段，民生银行设计了不同产品的审查工艺，固化了审查岗位的标准动作。贷款审批阶段，通过“审查岗作业软件”，实现了审查意见的系统自动合成，提高了贷款审查工作的自动化程度，加强了审查岗位的品质管理。
民生银行通过“人工监测+审查岗作业软件”方式建立的半自动任务分配引擎，初步解决了贷款任务池的分配问题；开发功能强大的软件，实现了第三方信息的快速自动搜索与核实；对系统进行改造和升级，内嵌评分模型，满足信贷工厂集中审查审批的需求；针对存量贷款信息，收集整理34家分行和主要二级分行所在城市的房产价格数据、销售及按揭政策数据、行业收入数据等信息，建立专业数据库，为贷款审查、审批等提供参考与支持。
小微金融走进2.0时代
为了实现“最优秀的小微金融服务商”的战略目标，2013年民生银行全面推进零售转型，以“做强分行、做大支行”为目标，对分支行小微金融、小区金融的相关职能进行彻底改造，并以此为基础，推动小微金融走进2.0时代。这一做法，几乎是对传统银行经营模式的又一次革命。
一是小微业务流程再造。围绕分行零售转型，民生银行实施小微金融业务的流程再造，围绕小微风险、规划、销售、作业、资管、售后等六大模块，着力实现“标准化管理、模块化生产、规模化开发”。以此为原则，民生银行以小微综合开发为核心，破除条块分割和客户私有化，制定小微项目协作营销流程、小微授信业务集中处理流程、小微售后服务流程和小微资产管理流程，建立了更加科学的模块化流程管理体系。
二是建设强大的分行。分行对小微金融相关部门的组织架构和职能进行重新调整，重点强化了分行的集中业务规划、集中营销策划、集中销售管理等职能，改变了过去依赖支行或者个人能力“跑马圈地”式分散拓展市场的状况，而是集中力量、统筹部署，对重点目标客户群提供强有力的服务。支行层面则集中精力做好小微客户落地提升和售后服务，从而变革了原有的两级管理、一级经营、支行分散作业的传统模式，进一步提升了风险管理能力和批量化开发能力。
风险管理模式借力提升
民生银行搭建小微金融新流程体系
作为小微金融的领军银行，民生银行在国际金融危机爆发后即开始小微金融服务的尝试和探索，逐步打破了抵押物崇拜，推出大量信用类产品，在小微信用风险管理方面迈出了关键一步。
放弃抵押担保手段后，如何进行风险管理，成为发展小微信贷业务的挑战。民生银行曾尝试过互保、联保的模式，但这种模式下风险感染率非常高、客户退出难，群体性的担保方式涉债面比较广、处置难度大、成本高。民生银行优化风险管理模式，提出了促进会项下的合作互助基金。该互助基金以分行为单位，不对行业和客户及客户群数做限制，由风险保证金及风险准备金组成，风险保证金只对借款人个人承担有限责任，当贷款全部归还后，风险保证金全额退还借款人； 风险准备金则是最后的“安全垫”，如未发生风险，贷款结束后风险准备金归银行所有，相当于风险拨备。
民生银行在总结实践经验的基础上，构建了适合小微金融业务和风险管理模式的组织架构，即围绕“聚焦小微、打通两翼，做强分行、做大支行”的方针，对管理模式进行优化设计，将小微业务模块化、标准化和规模化，持续完善和优化小微流程再造。在优化后的管理模式中，总行不再是批项目、批客户，而是审批分行的规划，并对分行进行规划项下的转授权，然后由分行具体批项目、批客户。
在信用评分法应用于信贷决策后，民生银行进一步升级授信决策水平，启动了决策引擎项目，建立了从客户信息整合、客户评价和定价模型、评审及业务运用的一整套流程体系。该体系符合小微客户的特点，提高了信贷决策管理的效率、收益、精度和可靠性，不仅为民生银行提高小微金融业务风险防控能力奠定了坚实的基础，还为实现微贷业务的规模化提供了强有力的技术支持。
首先，决策引擎项目根据小微授信特点，将信息范围从行内信息扩展至行内外信息，并实现信息的在线整合，即客户电子档案的生成、存储都可在系统平台上完成；除接入评审系统外，还全面支持销售系统和售后服务系统，最大程度地降低信息不对称带来的风险。其次，在小微2.0提升版中，决策引擎项目紧密结合小微业务特点，重点设计开发了商圈类、产业链类和产业集群类的小微客户评分和评价模型，具有显著的战略支持作用和应用特色。
最后，决策引擎项目完全基于IT系统的全流程优化，科技应用程度高，实现了小微业务电子化作业，极大地提升了运营效率。
