电信行业员工流失业对策与建议分析
一、背景
知识经济的到来使得企业间竞争演化为“人才的竞争”，企业能否吸引、保留和激励人才，已经成为决定其持续发展的关键因素。与之同时，人才流失问题日渐凸显，人才流失越来越困扰着企业管理者们，也越来越引起业界和理论界的共同关注。
中国电信业近年来发展迅速，电信企业的高福利、高收入曾经成为海内外学子们热衷的话题。一项对中国200多家外资企业和上市公司2002年的薪酬调查显示，电信行业薪酬收入一枝独秀，高出第二位将近20%，年薪均值达到52677元。再加上高科技光环，这个行业的吸引力至今仍是毋庸置疑的。
但是，高薪吸引并没有能阻止员工流失的发生，据太合企业管理咨询公司电信顾问季征介绍，2003年国内电信设备行业研发人员流动率为18%，2004年同比增长了5%。究其原因，一方面电信业同其他行业一样，面临着成熟与新技术变革周期性变化的挑战；另一方面电信技术人才的短缺与相对旺盛的市场需求之间形成较大反差。
面对这种情况，众多电信企业纷纷寻找理论依据，并据此采取各种措施来控制员工流失，如设立了大学，加强员工培训；实行助学计划，资助员工深造；提供更高的薪资待遇等等，但是收效并不理想，很多公司管理者因此陷入困惑之中。这不禁引起人们深深的反思：这些企业是否真正抓住了员工流失的源头？“截流”措施失效的原因究竟是什么？面对电信行业员工的高流失问题，到底采取什么措施才是切实有效的？
二、电信行业员工的特点
虽然企业员工流失不可避免地受许多客观或组织因素的影响，如国家就业政策、文化背景、用工制度、社会保障体系、经济发展状况、企业所属行业等等，但它最终是一个个体行为，人力资源管理者面对企业较高的员工流失率，更应该从员工个体微观层面去具体分析员工流失的真实原因,从而制定、实施个性化员工保持策略，控制员工流失。与其他行业相比，电信行业员工在个人特质、心理
需求、价值观念及工作方式等方面有着诸多特征，这些特征在一定程度上决定了电信业不同于其他行业的员工流失影响因素。
第一，具有相应的专业特长和较高的个人素质。电信行业员工大多受到系统的专业教育，具有较高学历，掌握一定的专业知识和技能。在深圳华为公司的9000名员工中，大学本科以上占83.3%，硕士3500人，博士200人。同时由于受教育水平较高的缘故，他们大多较高的个人素质，如开阔的视野，强烈的求知欲，较强的学习能力，宽泛的知识层面以及其他方面的能力素养。
第二，具有实现自我价值的强烈愿望。由于电信行业员工通常具有较高的学历，因此也同样有较高的需求层次，往往更注重自身价值的实现。为此，他们很难满足于一般事务性工作，而热衷于挑战性、创造性的任务，并尽力追求完美的结果，渴望通过这一过程充分展现个人才智，实现自我价值。
第三，具有很高的创造性和自主性。电信行业员工大多从事创造性劳动，他们依靠自身专有的专业知识，运用头脑进行创造性思维，并不断形成新的知识成果。因此他们强调工作中的“自我管理”，在服务于组织战略与目标实现的前提下，充分追求工作场所和时间的灵活性、整个组织的宽松气氛以及上级的合理授权等。因此，企业如何为这些员工创造一个宽松的工作环境，给予其一定的自主权和自治权，已被看作对员工的重要激励措施。
第四，强烈的个性及对权势的蔑视。与传统体力劳动者不同，电信行业员工不仅富于才智，精通专业，而且大多个性突出。他们尊重知识，崇拜真理，信奉科学，而不愿随波逐流，人云亦云，更不会趋炎附势，惧怕权势或权威。相反，他们会因执着于对知识的探索和真理的追求而蔑视任何权威。此外，由于电信行业员工掌握着特殊专业知识和技能，可以对上级、同级和下属产生影响。因此，传统组织层级中的职位权威对他们往往不具有绝对的控制力和约束力。
第五，工作选择的流动性高。在电信行业的竞争日趋激烈的条件下，这些员工由于拥有企业生产所需的特殊知识和技能，有能力接受新工作、新任务的挑战，因而他们也拥有远远高于传统工人的职业选择权，不但可以自由选择企业，而且可以创建自己的公司，所以一旦现有工作没有足够的吸引力，他们很容易转向其他公司，寻求新的就业机会。研究表明，高层次人才在同一个岗位上稳定工作的时间大约是2年。
第六，员工的年轻化趋向。电信企业人才队伍是一支非常年轻的队伍。中国联通广东分公司员工的平均年龄为29岁，30岁以下的占70%。北京清华同方公司的员工平均年龄为28岁，年轻人占了基层员工的绝大部分。青年人思想活跃，创造力强，有强烈的进取心，但是由于思想的不够成熟，他们也很容易由于微不足道的原因从企业离开。同时，因为处于一个青年人占绝大多数的群体中，这种现象的示范效应很容易引起人才的群体激动。而且，现阶段电信企业的年轻有潜力员工群体逐渐向80年代人群靠拢，对于讲求个性张扬的一代，人力资源管理面临着前所未有的压力和挑战。
第七，需求多元化特征。随着经济的高速发展和社会的不断进步，员工的需求正向着多元化发展，电信行业员工由于教育程度、工作性质、工作方法和工作环境等与众不同，形成了其独特的思维方式、情感表达和心理需求。除了代表个人社会声望和地位的高薪以外，他们还十分关心能力提高与事业发展的机会，与一般员工相比，更有一种表现自己的强烈欲望，热衷于富有挑战性的工作，有非常明确的奋斗目标，有发挥专长、成就事业的追求，更在意自身价值的实现，并期望得到社会的认可。这就要求电信企业对员工激励机制的制定具有针对性和灵活性。
三、高承诺企业组织
“高承诺企业组织”由威廉大内在《Z理论》（1984）一书中系统提出的，他在比较了日美两国企业组织方式的异同之后，提出了这种新型的组织——高承诺企业组织（大内教授称其为“Z型组织”），它是美日管理思想、理念、做法结合的产物，本质上是一种有效的、可以跨文化传播（需经必要的修正）的组织模式，以波音、惠普、宝洁、3M、沃尔玛、摩托罗拉、IBM等跨国公司为代表。 “高承诺企业组织”将“员工”视为其最重要的资产，以员工满意为要务，并赢得了广大员工高度满意和忠诚，而“三高”：高“分享”、高“归属”、高“认同”是其最基本的特征。高承诺企业组织取得成功的根本动力之一在于它们重视员工，并卓有成效的激励着员工。因此，自诞生以来，由于其合理的制度设计和运作方式而得到了业界的广泛认同，其理念和做法已经在全世界范围内得到了广泛的传播和采纳，产生了深刻的影响和积极的效果。
四、对策与建议——建立高承诺企业组织
电信行业员工具有较高的流失倾向，且对工作的满意程度和组织的承诺度较低，因此，针对电信行业的发展趋势以及该行业员工特点和流失情况，电信企业应该努力建立“高承诺企业组织”，赢得员工的高度满意和忠诚，才能从根本上对员工流失问题进行治理，从源头上控制企业的员工流失，在留住员工人的同时，也留住他们的心。只有这样才能在激烈的行业竞争中保持竞争优势，保证企业的正常运行和持续发展。
根据“高承诺企业组织”管理上的特征，本文对电信行业员工流失问题的治理从以下几个方面给出对策和建议：
第一，工作体系。首先，要恰当运用员工间竞争与合作关系。比如，可以将团队业绩与企业业绩、团队业绩与个人业绩之间的联系清晰的展现出来，并实行以团队业绩为主、个人表现为辅的绩效工资。其次，利用自主和参与充分调动员工积极性。除本职工作外，企业管理者可以鼓励员工关心那些他们具有影响能力的事务，为企业的持续改进提出建议——“参与”。这样既可以提高员工的工作绩效，又可以增强员工对企业的认同感，在这种情况下，员工一般不会离开企业。
第二，薪酬体系。薪酬体系是员工贡献与企业回报之间的一条纽带，员工通过薪酬体系来分享企业的成功与失败，业绩工资、大量分红、全员持股以及福利津贴都可以是分享的手段。尽管薪酬不是导致员工流失的唯一因素，但一个有竞争力的薪酬体系的确有助于企业降低员工流失率、优化自身人力资源结构。
第三，培训与发展体系。几乎所有的“高承诺企业组织”都成立了专门的商学院和“测评委员会”，负责筹划培训方案，拟定培训计划，撰写员工发展手册，以及安排、组织企业内部的培训活动。如摩托罗拉要求每个员工每年完成40小时的培训时间，每个部门用在培训上的花费要占薪资总额的5％。相对而言，电信行业员工更重视对就业能力的追求，因此，企业的培训与发展体系可以在很大程度上影响员工的择业决策，从这个角度上来说，企业对培训与发展体系的制定也是控制员工流失的重要一环。
第四，领导体系。有没有一个好的领导者，往往会成为员工流失行为的直接导致因素。电信行业员工不仅富于才智，精通专业，而且大多个性突出。他们尊重知识，崇拜真理，也因为掌握着特殊的专业知识和技能而蔑视权威。这就决定了该行业企业领导者的领导风格，它更强调领导者自身的感召作用以及对员工的
引导、支持、鼓励、沟通和个人关怀。同时，企业领导者应该鼓励下属独立思考、参与决策，鼓励他们持有不同意见，倡导尝试新的做法和主张，培养员工建立起主人翁意识。
第五，社群体系。一个企业组织是一个小型的社会，虽然每个人的分工不同，但是有一些文化、政策、氛围和制度是大家共享的。对于社群体系的建立可以通过以下几个措施：首先，建立个性鲜明的企业文化和企业价值观。企业文化是一种无形的影响，它在企业中无处不在，其对于员工流失管理的意义无疑是巨大的，在控制员工流失中起到最根本甚至也是最有效的作用。其次，建立创业型的合伙制度。企业应该将自己的业务视为一项伟大的事业，将所有员工视为创业路上的同伴，而不仅仅是雇来帮忙赚钱的劳动力。再次，建立整体性的员工关系。企业应该鼓励成员间建立全面的朋友关系，而非单纯的同事、上下级关系。大家一律平等，相互尊重，无明显的等级划分，成员间的交流是坦诚的、公开的。另外，建立长期性的雇佣制度。企业应该鼓励员工为企业长期服务，同时力争为员工创造一个稳定的就业环境，也努力为员工提供工作保障，让员工感到“安全”。1914年，IBM就开始实行雇佣保障制度；1923年8月1日，宝洁公司宣布一个声明，向公司分布在美国30个城市的工厂和办公室员工提出稳定就业的保证。
五、结论
对于以上各个体系的单独使用都会在不同程度上提高企业的绩效、控制员工流失，但如果将其作为一个系统来整体实施，体系间的交互作用会更加明显，产生的影响将是巨大的。可见，员工流失治理不仅仅是人力资源管理者的责任，它涉及到公司治理的方方面面，需要公司各部门和全体员工的共同协助与配合。因此，电信企业管理者应该在把握本公司员工流失影响因素的基础上，有针对性的调整公司各项制度，对各要素进行系统性实施，重视相互之间地协同效应，只有这样才能从根本上控制员工流失，留住企业价值员工。
