东风汽车公司信息系统十五规划报告
以信息化推动管理改造
-东风汽车公司信息系统十五规划主报告
提交日期：2002年1月
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文档说明 6 1.前言 7 1.1 竞争环境 7 1.2 企业商务电子化（e化）与电子商务 9 1.2.1 市场竞争呼唤供应链管理
10 1.2.2 供应链管理推动ERP系统向前发展 10 1.2.3 ERP系统向前发展实现企业商务电子化 1.2.4 商务电子化的推广过程需要借助ASP 12 1.2.5 企业商务电子化推广过程衍生电子商务2.企业现状及需求分析 15 2.1 公司整体情况 15 2.2公司十五发展规划 14 2.3 信息化建设的目的 15 2.4 价值链分析 16 2.4.1 研发 18 2.4.2 营销和销售 19 2.4.3 采购及库存 20 2.4.4 生产制造 20 2.4.5 财务 21 2.4.6 IT管理 22 2.4.7 其他 23 3.业务构想及应用构想
24
11 13 3.1 业务构想 24 3.1.1 面向市场、及时响应的营销体系 3.1.2 市场驱动、协同工作的研发体系 25 3.1.3 健康、良性的财务控制和投资管理 25 3.1.4 有效的成本管理和控制体系 26 3.1.5 精益生产与集成供应链管理 3.1.6 公平、公正的人力资源管理 3.1.7 绩效监控和决策支持 28 3.2 总体建设思路 28 3.2.1 加速推进信息化建设是提升企业竞争力的迫切要求 28 3.2.2 信息系统建设与管理改造结合 29 3.2.3 IT对管理模式的4>创新：在进一步完善分业整合基础上，积极推进集中整合 30 3.2.4 整体规划、分步实施
14 3.2.5 逐步建立ASP应用模式 14 3.2.6 改变公司信息建设的机制 4.IT构想及总体解决方案 16 4.1 十五信息化建设目标 16 4.2 IT构想 17 4.2.1 营销管理系统（MM）（含CRM、接触中心） 17 4.2.2 协同研发平台 18 4.2.3 集团财务管理系统 18 4.2.4 集团人力资源管理系统 19 4.2.5 生产制造及集成供应链系统 20 4.2.6 协同办公及知识共享平台（OA/EIP）（含绩效监控系统） 21 4.3 分层 IT蓝图 23 4.3.1 总体解决方案（蓝图） 23 4.3.2 战略层业务流程解决方案 4.3.3 管理层业务流程解决方案 4.3.4 经营层业务流程解决方案 5.信息化建设项目规划 5.1 项目规划 29 5.2 2002-2003年重点实施项目 5.2.1 ASP中心建设（第一期） 5.2.2 集团财务系统（一期） 31
30 30
28
24 25 26
26 27
24 5.2.3 人力资源系统（一期） 32 5.2.4 协同研发平台（一期） 32 5.2.5 营销管理系统（载重车） 33 5.2.6 东风汽车股份有限公司ERP系统 34 5.2.7 集团知识共享平台（一期） 35 5.2.8 各项目之间的相互关系 36 6.IT管理及运作模式 37 6.1 IT管理现状分析 37 6.1.1 IT组织现状 37 6.1.2 IT技术现状 38 6.1.3 IT流程和制度现状 39 6.1.4 IT问题分析 39 6.2 IT管理及运作模式框架 6.2.1 IT基本原则 40 6.2.2 IT管理策略 43 6.2.3 IT管理组织机构 6.2.4 IT体系结构管理 6.2.5 IT管理流程 53 6.2.6 技能和资源管理 54 7.集团ASP建设模式 55 7.1 ASP模式是必然的选择 55 7.2 ASP组成的三大内容 55 7.3 ASP模式的优势
56 7.4 东风汽车公司ASP运作模式建议 58 7.5 ASP计费模型设计 59 7.5.1 计费模型设计目标 59 7.5.2 ASP模式成本模型 59 7.5.3 成本回收的考虑 59 7.5.4 收费项目设置及费用计算 7.6 集团信息系统结构设计 7.7 数据中心建设规划 62 7.7.1 十堰数据/网络/应用服务中心建设方案 63 8.项目组织形式及风险控制 8.1实施方法 65 8.2实施关键 65
65 60
60
46 52
40 8.3风险控制 66 8.4变革管理 67 文档说明
本文档是在对东风汽车公司（以下简称“东风公司”）现状初步调研基础上，通过对东风公司研发、营销、采购、库存、生产以及财务管理等流程存在的问题和困难进行归集和分析，并结合东风公司未来发展策略，提出的东风公司未来五年（2002-2006年）信息系统总体发展规划。
文档依据
本文档中的现状分析部分主要依据以下文档和资料： 各部门对业务状况调查问卷的答复；
对公司领导、各部门领导及业务骨干的访谈笔录；
东风汽车公司相关部门提供的相关管理制度、组织结构、需求报告等文件或文档
摘要
本报告包括8个部分：
前言：回顾行业面临的挑战，并简要介绍并区分商务电子化、供应链管理、企业资源计划系统（ERP）、客户关系管理系统（CRM）、战略采购（iProcurement）、应用服务提供商（ASP）模式等概念。
企业现状及需求分析分报告二：从企业价值链各环节现状（包括对IT现状及5>能力进行评估）进行分析，识别相应的问题，
业务构想及应用构想：在业务流程分析的基础上，提出了七个业务构想，以此明确IT作用点、方向以及需求；讨论IT总体建设思路，提出以IT建设推动企业管理改造；进一步讨论IT应用对管理模式可能带来的创新，提出了东风管理模式改造策略：完善分业整合、推进集中整合。
IT构想及分层蓝图：给出了十五信息化建设目标（策略），并给出了六个方面的IT构想；最后给出集团ERP系统总体解决方案（分层蓝图）。
信息化建设项目规划：给出了十五信息化建设项目规划及建议总体进度；并提出了未来两年重点建设项目，建议由集团对这些重点项目（同时也是试点项目）进行管理。
IT运作及管理模式：对东风公司IT管理现状进行了分析，给出了东风未来IT运作及管理框架建议。
集团ASP建设模式：进一步阐述了集团ASP建设的概念、模式等
风险控制与变革管理
前言
1.1 竞争环境
随着Internet技术的发展与广泛应用，人类社会已从“产品”导向的工业经济时代进入到以“客户”导向的“电子商务”时代，大规模生产（Ma Production）模式将被迫转向以快速响应客户个性化需求的大规模定制（Ma Customization）模式转变。在工业经济时代，“质量”和“成本”是企业取得竞争优势的主要手段，但在当前“电子商务”时代，“持续创新”则是企业取得竞争优势的主要手段，“客户满意度”则是企业管理最重要的绩效指标；另一方面，随着中国加入WTO，全球经济一体化进程不可逆转，市场竞争环境正在发生巨大变化，企业将不得不面对以“客户”、“竞争”和“变化”为特征的时代背景。
汽车工业作为全球工业的龙头行业，始终对全球经济产生着重大影响。特别是20世纪末，汽车工业已经打破了国家地域的限制，形成了全球化的市场与生产的格局，更由于它与整体经济依存度高，能带动许多相关行业的发展，如公路建设、石油石化、机器制造、钢铁、电子等，许多国家都把汽车工业作为本国的支柱产业，例如我国汽车工业每年对机床的需求占机床总量的24%，交通运输用油占全国汽油消耗量的90%左右，柴油消耗占20%，钢材占5%，轮胎占40%，玻璃占4.5%，塑料占11%，油漆占10%，解决就业人员200多万人，涉及相关工业部门600多万人，还有驾驶员1500多万人，它对我国的国民经济和相关工业的拉动和带动有十分明显的效果，特别是在当前我国处于加强宏观调控的形势下，它更具有拉动消费的火车头作用。目前，国际汽车制造业巨头之间的合并、兼并多有发生，其目的就是要集中优势、优化资源配置，进一步占领全球市场，打败竞争对手。然而这种合并的浪潮也说明了当今的汽车工业面临着新的更艰巨的挑战。它们主要体现在以下的几个方面：
1、全球化市场与全球化制造
所谓全球化的市场与制造主要有以下三点：
（1）OEM（Original Equipment Manufacturer－原有设备制造商）技术转移 （2）异地的生产加工和材料采购 （3）世界范围的分销渠道
汽车的生产与市场从来都不是平衡发展的，当发达国家的汽车市场已处于相对成熟和饱和的状态时，大多数发展中国家的汽车市场却孕育着巨大的开发潜力，所以世界上的汽车巨头，在保持原有市场的同时，都在开拓和占领新的市场。这种汽车市场的全球化和激烈的竞争必然导致汽车生产的全球化，使得一种世界品牌的汽车不一定是出产于品牌原有国。改革开放以来，我国汽车行业中合资、合作、独资情况已屡见不鲜，这足以说明中国汽车工业也不可避免地要加入到这种全球化的经济中。当今，经济全球化浪潮中一个最重要的动向就是跨国公司对世界和一国的影响力大大增强。随着我国加入WTO，汽车工业的发展也将进入一个新的时代，机遇与挑战并存，利弊交融，从总体来看是机遇大于挑战，利大于弊。但是，如何抓住机遇迎接挑战，这就需要国家对汽车行业的发展加强宏观调控，给予特别的支持和保护，同时更需要企业练好内功，分析自身的优势和劣势，在管理和技术上狠下工夫，利用与跨国公司长期合作的经验，利用他们的资本、技术、管理和营销网络，更好地参与这种全球化的竞争。
2、客户需求直接并强烈地驱动着产品的开发、生产、销售与服务的全过程
汽车消费者对产品的需求越来越趋于多样化、复杂化和个性化，他们要求得到技术性能强，质量好，符合个人品味，价格适当的汽车产品和及时周到的售后服务。因此，汽车厂商只有加大新产品的开发力度，不断推陈出新，同时缩短市场投入时间，在生产流水线上组织起混流生产，快速生产出优质的产品，并为用户提供更具个性化和物有所值的售后服务，才能在激烈的市场竞争中保持优势。
3、如何在激烈的竞争中站稳脚跟、赢得优势
如何面对竞争，成本是每一个汽车厂家所考虑的首要问题。减低成本的因素来自多个方面。包括：如何控制物料与生产成本、如何控制产品研发成本、如何控制质量成本、如何控制销售与服务成本、如何控制其它间接成本等等。总之，降低成本的问题就是一个如何优化企业内部资源，优化社会资源，利用先进的信息管理技术和新兴的电子商务技术实现全球采购、全球配送、全球生产和全球市场销售，加强企业管理，提高企业效益的问题，所有这些都需要有一种更能适合该行业的解决方案来帮助企业解决。
国家经贸委2001年发布的《中国汽车工业“十五”发展规划》指出：“十五”期间是我国汽车工业发展的关键时期，面对“入世”我国汽车工业既面临前所未有的挑战，也面临难得的发展机遇。作为国内三大汽车集团之一，东风汽车公司在1999年逐步走出困境，2000和2001年获得了持续的发展，2001年再创历史新高。公司在新领导班子的带领下，制订了在新世纪挑战下获得突破性业务发展的明确的战略方针和战略目标：在现有基础上，争取用一个五年计划或稍长一点的时间进入世界500强，将综合实力提升到国内行业前两位，产销量提高到70万辆，主营业务营业额提高到800亿元左右，市场占有率达到18%-20%，到2010年，成为真正具有国际竞争力的汽车集团。
如何在激烈的竞争中站稳脚跟，赢得竞争优势，实现公司的宏伟战略目标？公司需要积极面对和适应新的竞争环境和新的电子商务时代。不改变原有管理模式，在新的时代背景下，问题不仅难以解决而且还会进一步呈恶化趋势。只有变革管理模式、更新管理手段才是公司未来的发展之路。做为更新管理手段的一项核心内容就是计算机信息技术的应用。事实上信息技术已经是企业的核心竞争力，迫切需要在国家关于信息化建设总方针的指导下，对东风汽车公司信息系统“十五”发展做出规划，为下一步信息化建设各项工作给出指南，以全面推动东风汽车公司信息化建设。
在此背景下，本报告就“十五”期间东风汽车公司信息系统建设作出规划（重点是未来两年，即2002-2003年）。
1.2 企业商务电子化（e化）与电子商务
在细化报告之前，有必要先区别企业商务电子化与电子商务二者之间的关系，以助于明确东风公司信息系统建设策略和步骤。
Internet技术的出现，使人们借助互联网络广泛地从事商品与服务的电子化交易成为可能，这不仅大大扩展了交易范围，而且可以有效地缩短交易时间、降低交易成本。在这种背景下，传统企业纷纷应用Internet技术，以实现企业e化和增强企业的市场竞争力。同时，新的商业模式与新的商业机会也不断涌现，电子商务淘金一时间形成整个社会的热潮。基于人们对电子商务概念理解上的不同，电子商务模式也千变万化，这其中夹杂着许许多多电子商务泡沫，造成了社会资源的极大浪费。为此，弄清未来社会商业动作模式，把握电子商务的本质是非常必要的。这需要我们从信息技术发展与社会经济发展规律出发进行冷静的思考，以准确把握整个社会的发展过程。
1.2.1 市场竞争呼唤供应链管理
随着全球经济一体化进程的加快，IT技术发展特别是Internet技术的出现与广泛应用，使人类社会发生了重大变化，从过去的工业经济时代进入到电子商务时代，有人称之为知识经济时代，也有人称之为新经济时代。
工业经济时代是生产能力不足和商品短缺的时代。在这种时代背景下，企业以;产品;生产为导向，产品的成本和质量是企业最重要的竞争手段。于是企业基于;劳动分工;原理建立自己的生产线，并追求大规模和标准化产品生产以期取得市场竞争中的成本优势和利润最大化。
而电子商务时代则是社会生产能力与商品过剩的时代，客户存在极大的商品选择空间和余地，而且表现出;个性化;需求特征。在这种时代背景下，企业只能以;客户;为导向，按多品种小批量组织生产。产品的持续创新是企业最重要的竞争手段， ;客户满意度;则是企业发展的最重要指标。企业能否快速响应客户的个性化需求变化，决定了企业在激烈竞争的市场中能否生存和发展。
在电子商务时代，企业要实现对客户个性化需求的快速响应，对企业内部资源进行有效的组织和计划是必要的，但仅靠自己企业的资源依然难以参与市场竞争，这就需要企业必须把经营过程中的各有关方面如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。因此，过去单一企业间的竞争已转变为企业供应链间的竞争，供应链管理已成为企业管理最重要的内容。企业资源计划（ERP）系统的开发与应用，就是为了满足企业供应链管理的这种需要的。
1.2.2 供应链管理推动ERP系统向前发展
ERP系统的推出及其广泛应用原本是为了帮助企业实现供应链管理，但由于受到IT技术发展的限制，ERP系统应用难以突破不同企业之间的组织边界，即企业与企业之间仍难以通过信息的有效沟通，协同对市场作出快速反映。即使是在跨地域经营的企业内部应用也往往由于系统运行成本过高而难以建立企业一体化应用。因此，ERP系统实际上难以真正实现供应链管理的目标。最后，ERP系统不得不退居为一个企业内部管理系统，帮助企业内部实现资金流、物流与信息流的一体化管理。
近几年来，随着Internet技术的不断发展与广泛应用，在Internet平台上基于Web技术的ERP系统及其最新发展为企业跨越组织边界、跨越地域限制、降低信息系统总体拥有成本，从而为企业真正实现供应链管理提供了可能。
ERP系统的这种最新发展主要分为两个方向：
一是基于Internet网络的采购（iProcurement）管理，实现企业与供应商之间的网上采购业务管理，包括网上采购、竞购等。
二是客户关系管理（CRM）系统。ERP系统定位于企业内部资金流与物流的全程一体化管理，即实现从原材料采购到产成品完成整个过程的各种资源计划与控制，主要目标仍是以产品生产为导向的成本控制。而CRM则定位于产成品的整个营销过程的管理，包括市场活动、营销过程与售后服务三大环节的管理。
iProcurement、ERP与CRM集成一体化运行便可以帮助企业实现对整个供应链的管理。
1.2.3 ERP系统向前发展实现企业商务电子化
基于Internet技术，企业在应用ERP系统实现内部资金流、物流与信息流一体化管理的基础上，借助CRM和iProcurement系统集成应用，不仅实现了企业对供应链的管理，而且同时实现了自己的商务电子化，如图所示：
企业实现商务的电子化，一方面将借助iProcurement系统应用，在增大供应商选择空间的同时显著降低采购成本；另一方面将借助CRM系统应用扩展商品营销能力，实现对众多零售商的直接交易，即通过建立B to B或B to B/C的营销模式，消除营销体系中的中间环节，从而缩短交易时间，降低交易成本。
1.2.4 商务电子化的推广过程需要借助ASP
企业实现商务电子化（或称之为企业e化），必将大大提升企业的市场竞争力，但是在社会所有企业都提出商务电子化需求之时，整个社会在IT方面的资金投入量将会达到近乎天文数字，而且企业对IT专业人才的需求也将会远远超出整个社会的IT人才供给量。在这种情况下，专业化的应用服务提供商（ASP：Application Service Provider）必将应运而生，它将建立公共的IT应用平台为所有企业提供租赁服务。ASP的出现不仅提高了全社会IT投资效率，而且降低了单一企业的IT投资风险，为全社会企业实现电子商务时代起到积极的推动作用。
可以想象，ASP供应商对未来企业提供的IT应用平台公共服务会像水、电、汽、通信和物业等对传统企业提供的公共服务一样。尤其CRM和iProcurement系统的应用是基于Web技术的外部应用，不可能每个企业都投资建立自己的宽带接入，这就更离不开ASP。不可否认，对于少数特大型集团企业也可以建立自己集团内部的ASP。 由于东风公司有大量的二三级单位，为节约投资/提高系统的集成性，ASP模式是商务电子化的建设过程中可以考虑的选择。
ASP的组成包括三大内容：Internet数据中心（IDC：Internet Data Center）、基于Web的应用软件（Web Based Application）和应用咨询（iConsulting）服务，这三者的关系，就好比高速公路、汽车和驾校的关系。对于前两者大多都能理解，但是由于企业ERP、CRM和iProcurement等系统的应用成功的前提条件是业务流程重组（BPR：Busine Proce Reengineering），以避免掉进;IT黑洞;，因此，ASP的广泛应用离不开以IT应用咨询为主要业务领域的现代管理咨询业。
ASP的发展速度决定整个社会真正进入全面电子商务时代的进程。
1.2.5 企业商务电子化推广过程衍生电子商务
在企业实现商务电子化的同时，商业主体之间交易的两大目标得到显著改善，即交易的便捷性得到了空前提高，交易的成本大大下降。
电子化交易手段大大扩展了交易主体的选择空间并加速全球经济一体化进程，交易主体之间;多对多;的交易关系推动;全球网络化供应链;的形成。在全球网络化供应链中，交易主体在选择合适的交易对象时，由于数量剧增而极大地影响了交易的效率，如每个零售商都可能需要到很多企业的网站上下订单。在这种情况下，为了提升全球网络供应链的运行效率，在交易主体之间按商品类别建立网上公共交易社区（eMarketplace）或;网上超市;（这不同于单一企业建立的;网上商店;）将会大大提高交易效率，从而衍生出纯粹的电子商务企业，为交易的双方提供交易信息服务和交易平台服务。纯粹的电子商务企业是组成全球网络供应链中的一个重要环节，其目标是通过提供交易信息和交易平台（主要是交易定单和交易结算）公共服务提高交易主体之间的交易效率。
如将ASP也列为电子商务企业，则我们可以将电子商务的本质概括为以下三个方面：
公共交易信息服务；
公共交易平台服务；
公共应用系统服务。
总之，电子商务的前提是企业信息化和商务电子化。企业只有成功实现内部管理信息化和商务电子化才能在电子商务时代具有竞争力并进入全球网络化供应链。
2.1 公司整体情况
东风汽车公司是44家大型重点国有企业之一，经过三十多年的建设，确立了国内汽车行业前三强地位。相继建成了十堰、襄樊、武汉三大汽车开发生产基地，并拥有云汽、柳汽、新汽、杭汽等整车生产企业和朝阳、南充等发动机生产企业。
通过近一时期的改革调整，不仅扭转了经营下滑的局面，更重要的是，具备了争取一个较快发展阶段的基础和条件。经过产品结构战略性调整，东风公司中、重、轻、轿宽系列产品格局基本形成。
截止到2000年底，东风集团公司的基本情况是：企业总数34个，资产总额255亿元，净资产89.58亿元，职工总人数10.5万人。企业生产能力达到50万辆，2000年产销量分别为20.71万辆和22.49万辆，实现利润8.7亿元。2001年东风汽车公司再创历史新高，销售额达到450亿元，实现利润25亿元。
经过几年的体制改革，建立现代企业制度的奠基工程基本完成，公司管理体制和经营机制逐步告别传统计划模式。公司目前的集中调控、分散经营的管理模式有效调动了各方面的积极性，增强了各方面的市场意识和效益意识，成为扭亏脱困的动力。公司逐渐形成了载重车公司、零部件事业部、武汉神龙、襄樊东风股份、南方事业部等板块结构（如下图示意），资产经营责任开始得到落实。
2.企业现状及需求分析
东风公司（集团）2000年基本情况
34 255/488
中 重 轻 轿 投资企业总数
资产总额/控股支配资产（亿元） 净资产（亿元） 职工总数（万人） 专业技术人员比重（％） 综合生产能力（万辆） 国内市场占有率（％）
89.58 10.5 22.1 50 46.6 23.8 13.6 8.5 产量（辆） 销量（辆） 销售收入（亿元） 利润（亿元） 出口创汇（万美元） 劳动生产率（元/年.人）
207124 224883 327 8.7 3651 54800
东风公司（集团）2000年各车型销售情况
占集团销售总额百分比 8.8 33.8 24 10.3 23.1 销量（辆） 19763 76097 53879 23058 52036 能力（万辆） 1.5 22.5 7 4 15 车型 重型车 中型车 轻型车 客车及底盘 轿车
国内市场份额 23.8 46.6 13.6 3.3 8.5 东 风 汽 车 公 司 经 营 组 织 结 构 图
2.2公司十五发展规划
面临WTO和国际汽车厂商进入中国市场的挑战，中国汽车行业竞争日益激烈。东风公司虽近年来已扭转亏损局面，但在产品组合、经营绩效等方面同主要竞争对手相比仍存在一定差距。2001年公司工作重点转移到改革发展上，发展的思路主要有：
突出主业、强化核心业务，充分发挥比较优势，有所为，有所不为；
寻求与国际跨国公司战略结盟，进行国际化重组，在竞争与合作中发展；
以资本运作为主要手段，通过行业整合低成本扩张；
以研发和营销为重点，着力培育企业核心能力；
全面创新企业制度，优化组织结构，最大限度提高组织效率。
在这样的背景下，东风公司提出了“十五”目标是要在十五期间或更长一点的时间内，争取进入世界500强，完成产品结构调整，体制改革，综合实力提升到全国同行业前2名。整车年产量达到70万辆，年销售额800亿元人民币，市场占有率达到18%-20%。成为拥有自主知识产权，真正具有国际竞争力的汽车集团。
从整个价值链来看，东风目前的竞争优势主要集中在生产能力和品牌方面，而在未来竞争的关键环节，如新产品开发、销售和服务管理、财务管理等方面相对薄弱。综合公司高层领导意见，我们用下述鱼骨图列出东风的核心竞争能力选择（资料来源：科尔尼战略咨询报告）：
2.3 信息化建设的目的
可以预计，随着业务规模的进一步加大，各方面出现的问题会更多，这将会严重影响到公司战略目标的实现。要实现公司的战略目标，信息技术的充分应用不可或缺。充分提升公司管理模式和手段，确保公司能在新世纪取得成功，就必须专注于采用先进的管理和国内领先的IT系统。
IT系统在企业内的应用是一个以人为主导的过程，综合利用计算机硬件、软件、网络通信设备以及其他办公设备，按照不同的建设策略来实现信息的收集、传输、加工、储存、更新和维护，以提高企业的经营效益和运作效率为目的，从而有效地支持企业的高层决策、中层控制与基层运作。我们可以从三个方面来理解IT系统在企业内的应用：
首先，许多IT系统内包含着丰富的现代经营管理理念；
作为一种管理理念，许多IT系统融合了各种现代的经营管理理论，如ERP系统、CRM系统、供应链管理系统、办公自动化系统„„包括了现代企业关于生产、制造、财务、市场营销、物流、人力资源等诸多方面管理理论，通过信息系统的应用和实施可以大幅提高企业的管理水平。
其次，IT系统对企业意味着一整套解决方案； 作为企业系统的解决方案，IT系统集合了当今最新的信息技术，它们包括：Internet和电子商务、多媒体技术、数据仓库和数据挖掘、专家系统和人工智能、呼叫中心以及相应的硬件环境，同时还包括与IT系统相关的专业咨询等等。这些信息技术保证了这些管理理念在企业的日常运作得到贯彻和实施，而另一方面与IT系统实施相关的咨询服务可以保证这些先进的管理理念与企业的实际情况充分结合，并为IT系统的成功实施和应用奠定基础。
再次，IT系统在实际运作中是一套应用软件系统。
作为一个应用软件系统，IT系统给人最直观的感觉就是一套应用软件系统，企业通过IT系统的软件操作平台对企业内部的各种运作流程进行全面的管理。
企业管理的本质就是要实现对企业内部资源的有效配置与管理。IT技术的飞速发展，使人们可以借助IT手段突破管理能力的约束，这不仅可以对集中经营的规模化企业实现“扁平化”管理，而且可以对跨地域经营的企业实现“集中化”管理。IT技术发展让地理上的空间距离正在消失，鼠标的移动可以实现对全球任何一个角落分散经营的企业进行动态监控管理。这种借助IT手段的流程“整合集中化”管理才能真正实现企业内部资源的集中、统一和有效配置，而且也只有借助IT手段才能超越企业内部资源界限，真正实现对企业整个供应链资源的有效组织与管理，如“看板供应”、“协同制造”和“客户关系管理” 等。
对于像东风汽车制造这样的传统产业，通过IT系统的实施可以使企业： 有效地改善管理水平和经营能力 显著降低资源消耗和增加经济效益 提高产品质量和生产率
„
2.4 价值链分析
企业的业务经营活动可以分经营、管理与决策三个层次，如下两图所示：
我们通过对东风公司价值链进行的分析来看目前公司业务流程各环节存在着的一些问题和困难，以此明确公司信息系统应用的作用点。
总的来说，公司目前在价值链各环节均面临着在信息系统的支撑下，进行资源有效配置、利用和整合的问题。集中协调、分散经营的管理模式激发了下属单位主动性，增强了各方面的市场意识，但如何适应未来的发展是需要关注的问题？公司尚未建立整体上面向市场快速反应的业务流程体系；板块总部层面职能定位不清晰，一定程度上存在与总部职能冲突和弱化的问题；未基于流程设置的绩效考核指标促进了本位主义的发展。
公司推行的板块结构，事实上已经开始了一定程度的“分业整合”。
2.4.1 研发
1、产品开发是东风公司未来竞争的一个关键环节。但目前新产品立项未做为一项投资决策，与产品线策略、业务增长策略、技术策略、市场策略紧密相连。做为企业战略核心的产品规划还缺乏系统科学的决策流程，从而造成东风产品的实际开发进度落后于市场的发展。
产品规划和产品决策流于行式，未能发挥应用的作用；产品规划缺乏前瞻性； 产品策略未能做为投资策略与公司发展策略紧密相连；
项目立项实际多来源于高层领导；项目决策缺乏结构化的审批流程；
现有市场信息收集和分析能力难以为公司战略产品开发提供有效依据；
2、新产品较长的开发周期影响了东风的成长和竞争力：
总部和板块之间的两级开发体系存在衔接上的问题，同时也造成了资源分散、投入不足与浪费等弊端。
产品开发未形成协同研发机制，串行流程使开发周期长、进度难以准确控制，成本加大。现有研发的组织（如按卡车部、轻乘部等）导致资源不能共享、重复开发及成本加大 ；
产品开发过程缺乏有效的项目管理。
3、产品开发的成功取决于产品在市场的成功， 但市场、销售与研发之间交流不够，市场需求信息和内部产品信息共享不足，影响了市场响应速度。现有市场信息收集和分析能力难以为公司战略产品开发提供有效依据。
4、目前的研发缺乏集成的信息系统支持：
缺乏协同的研发项目管理平台；缺乏有效辅助研发项目管理的手段和工具。文档缺乏电子化管理，技术共享性差，影响了研发进行；
设计、工艺、制造、销售/服务之间的数据与信息交换缺乏统一规范，信息不畅通。缺乏集成的产品数据管理系统（现存两套产品数据管理系统相互独立，且功能较弱，升级维护困难），并影响到制造、采购和售后服务的进行；
存在大量未纳入系统的临时的产品数据和工艺文件； 在研发中工具软件的种类较多，不易进行数据的统一维护。 2.4.2 营销和销售
营销能力是东风公司未来竞争另一关键环节，但目前与国内竞争对手如上汽、一汽相比，东风公司在销售和服务管理方面尚较薄弱。一个完整的销售流程应包括市场6>研究、销售计划、市场推广、渠道建设、销售定单处理、客户服务、售后服务等一系列环节。然而东风公司的销售流程缺乏完整性，从而导致销售业务处理效率低下，销售成本过高。具体表现在以下一些方面：
东风公司没有对营销活动进行系统规划和考核。缺乏整体市场运作能力，效率较低，难以树立统一的品牌和市场形象；对市场信息没有进行系统化的收集和分析，难以有效地支持决策；
丰富的产品线组合优势不能通过统一的管理发挥作用；较多产品线缺乏足够的竞争力；产品线及产品大类管理有待加强；
公司存在资源、信息不能共享的不同销售平台和多条销售线，造成资源浪费，效率降低，甚至出现渠道之间的恶性竞争的现象（如零部件产品销售）；
不能实时掌握整个销售体系的销售信息和库存信息，整个经销链上的库存未得到很好掌握和控制，导致成本加大，并存在潜在经营风险；
对销售分公司和经销网络的管理薄弱，管理手段不足。销售政策不稳定，经销商忠诚度低。缺乏四位一体的经销网络；
售后服务体系不统一，资源不能共享。备品备件不能及时响应需求。零配件销售供应体系混乱；
客户信息、客户档案（包括整车档案、维修档案）不完善，缺乏有效的客户管理体系和手段；
订单、结算、库存和配送信息不能及时传递和充分共享，降低了公司对市场需求变化的响应能力；
售后维护和服务费用并未计入到整个销售成本或费用中，而缺少了这一部分产生的费用，企业经营状况不能得到真实反映。
销售部门在一定程度上应用了计算机信息管理系统，但基本上属于本地化应用（信息孤岛），如不能和服务管理系统、库存管理系统、财务管理系统、物流储运等系统集成，不同板块的销售系统也不能集成。
2.4.3 采购及库存
国内企业采购模式发展过程一般分为四个阶段：计划采购、竞争采购、优化采购和战略采购。东风公司采购模式基本上仍停留在计划和竞争采购阶段，存在较多的关联采购和唯一供应商。总体来看供应商存在质量、服务、成本等方面的问题。
采购并未完全实现集中化，未能充分发挥集团集中采购的规模优势和专业优势。如零部件各专业厂对外销部分的材料采购没有通过材料供应部或协作配套部，各厂单独采购；
采购结算单据核对花去大量人力，应付账款账龄分析及现金流量预测未很好进行；
缺乏完善的供应商管理体系（包括供应商认证、产品质量跟踪评估等），较多的关联交易和唯一供应商；
整体上库存（原材料、协配件、产成品、半成品等）未得到很好的控制，导致成本加大，并存在潜在的经营风险；集团供应链上的原材料、协配件库存控制仍有较大的可改善空间；
库存管理在库存结构、动态性、时效性和准确性方面存在问题，而且对于物料清单BOM的维护也不具有即时性和统一性，从而有关各方不能即时准确地掌握库存变动和采购信息，妨碍了生产的有效组织和产品的即时交付，并由此而影响到销售机会的把握，这种影响还在进一步加大；
各专业厂、各公司独立进行物流和库存管理，并应用了相互独立的各种信息系统；信息不能集成，整体物流效率降低。
2.4.4 生产制造
公司的生产组织主要是面向库存生产的备货式生产模式，难以适应个性化生产方式，不能实现对市场的快速反应。随着我们从过去“生产导向型”时代进入到“客户导向型”时代，那种以规模化生产降低生产成本并取得竞争优势的生产方式已经逐渐被根据客户需求组织大规模定制生产方式所取代。在这种情况下，没有计算机管理系统支撑的生产组织系统是无法实现的，表现为对多品种混流制造模式的不适应性。预计随着销售量的扩大，产能利用率提高的时候，这些问题会进一步加大并会给公司带来更多的损失。
生产计划按整车计划、零部件计划（包括其自销部分）等分别进行编制（包括各专业厂、零部件厂），但不同级计划之间的衔接和协调较为困难，尤其是市场变动较大时，其结果是对市场不能快速响应，库存加大；
生产计划、物料需求计划的编制过程人工干预过多，效率较低。计划体系的灵活性较差；
以分公司、专业厂为考核主体，利于调动各方面的积极性，但同时也放弃了公司在仓储、运输等业务集中管理所能带来的效益；
物料清单BOM、工艺路线不统一，缺乏统一管理，设计文件与生产文件需要转换，存在较多的白条现象，对生产采购带来较大的难度；
各生产厂不同程度应用了不同的库存管理系统、采购系统、计划系统。缺乏统一规范，各系统之间也不能集成；
存在较多的在制品和半成品库存；
生产成本核算难以准确进行；
开发的适应性产品投入到生产中的流程不畅；
设备维护包括备品备件的管理是存在的一个较大的问题；
2.4.5 财务
由于我国长时间实行的是计划体制，企业基本没有自主经营权，企业只关心生产，不关心盈利。体现在财务会计上，只要求把已发生的业务核算清楚即可，而对预算、控制等要求不高。市场经济体制改革以来，随着财务会计与国际逐步接轨，我国企业普遍引进了西方先进的财务管理思想，但实际应用情况远远落后于理念。
纵观国内大部分企业的财务管理现状，基本还停留在业务核算层次，即财务部的员工大部分时间就是和凭证、账簿及报表打交道。财务部门仅仅起到事后核算的作用。东风公司的情况也是如此。一些其他国内企业财务管理常常存在的问题，在东风公司也得到了体现，如财务管理内容不足，缺乏动态性，与生产、采购、销售脱节，财务信息不准确，财务数据时效性较差等等，从而使经营风险无法得到有效控制。
目标的控股型职能总部需要实时集成、有效的财务信息以有效支持决策；但目前的财务信息在实效性、准确性、全面性等方面均存在一定的问题，难以有效地决策层服务。
值得一提的是虽然各部分财务人员统一归口计划财务部管理，但并未在岗位设置的层次上实现集中，各厂和销售公司仍然分别设置独立的财务岗位。可以设想，如果在一定的层次上实施严格意义上的财务集中管理，可以有效减少重复劳动、提高整体工作效率、改善财务预算和分析能力并提高财务控制的有效性。
其它的一些问题如：东风现有的现金分散在各板块，不能集中使用，缺乏对集团子公司资金流监控手段，造成极大的机会成本；财务管理与证券投资管理混为一体；成本中心、利润中心、管理中心的划分不明确；应收账款、应付帐款管理不规范等。
事实上，财务管理是公司未来竞争中需要改善的又一个关键环节。公司虽然各单位逐步开始了财务电算化，但主要应用在辅助账务处理上，从集团层来说，难以实时获得集成、完备的财务信息以有效支持决策。财务信息量大，耗费大量财务人员精力；财务信息及时性、准确性难以保证
财务体系信息系统缺乏统一规划，各单位选用财务软件随意性较大，缺乏控制的多种财务信息系统成为实现资金流、信息流、物流三流合一的障碍，在报表汇总、合并以及与业务系统交换信息困难。
预算分析、分解、控制、考核的深度和准确性有待加强，预算制定缺乏有效、合理的数据支撑，缺乏有效、全面的财务分析。
成本控制在东风公司有较大改进空间
2.4.6 IT管理
东风公司目前信息系统建设落后，信息系统绝大部分处于“本地化应用”状态，存在较多的信息孤岛，信息系统资源处于分散状态、系统的建设和运营缺乏统一的规范和标准。统计显示，西方中型以上企业90%以上都使用了ERP系统，日本 75%以上中型企业使用了ERP系统。东风与国内主要竞争对手如上汽和一汽相比，信息系统建设已经落后了2-3年。
事实上，东风公司缺乏对基础架构的规划和控制，导致东风公司的IT系统和不能满足业务的需要。局部性的努力曾为东风公司创造巨大价值，但因缺少系统性的管理和后续支持，应用效果受到限制，并且老化过时严重。缺少软件包获取、实施和项目管理技能使关键应用引进效果不佳。
东风公司需要重新定位它的IT组织结构，使IT能够有权利坚持整个IT的方向。东风汽车公司需要在IT组织、技术和流程方面大力地提高和完善，使IT有能力承担提高东风汽车公司竞争力的使命。
对于公司IT部门制定的标准，其他部门没有执行；事实上，其他部门IT无需向公司IT部门（信息系统处）咨询就可以引进和建立IT方案及系统。
IT的角色和职责（公司总部及各业务板块的）没有明确界定，由于企业没有充分的IT基础设施及规划，因此缺乏服务方向来指导IT人员和最终用户，东风汽车公司的IT部门没有责任及权力来规划及控制公司的IT标准。事实上，公司内部存在不统一的电视、计算机、电信三网。
访谈中大多数业务用户认为IT支持很重要，但对目前的IT支持均表示不满意。多个应用系统在不同的业务上得到使用，但用户认为这些解决方案不能满足要求，IT服务不能有效辅助企业的运作。
2.4.7 其他
集团缺乏统一的人力资源系统，以及统一的信息共享以及办公平台。在信息的完整性、有效性与即时性方面，东风公司存在不少问题。管理决策者缺乏相关实时统计信息，以辅助正确的决策。
公司缺乏完整的绩效指标、评价与监控体系。完整的指标体系，不仅包括财务指标，还要包括非财务指标，不光包括静态指标，还要能反映出公司未来发展趋势、利于控制潜在风险的动态指标。科学的指标体系应该是基于流程，并为实现业务流程效率不断提高服务。公司目前未基于流程设置的一些考核指标，客观上促成了公司各部门本位主义的发展，影响了公司整体协同效应的发挥。
公司正在进行分业整合，同时也在积极寻求国际重组，公司的组织结构可能面临不断的变化，这对信息系统的灵活性、扩展性以及适应变化的能力提出相当高的要求。
3.业务构想及应用构想
3.1 业务构想
基于价值元素和内部能力的内在关系，为了帮助东风实现突破性的业务增长，我们建议将东风公司的业务构想归纳为以下七个方面，并列出相应的IT需求，以此明确未来IT系统将会着重支持的方向：
面向市场、及时响应的营销体系
市场驱动、协同工作的研发体系
健康、良性的财务控制和投资管理
有效的成本管理和控制体系
精益生产与集成供应链管理
公平、公正的人力资源管理 绩效监控和决策支持
3.1.1 面向市场、及时响应的营销体系
目标：
集中、扁平、四位一体的营销管理模式
及时、有效、集成、共享的市场信息管理
高效、集成、可控的销售管理
增值性销售业务，以提高客户满意度及盈利能力
能够显著提高客户满意度及赢利能力的服务管理及客户关系管理
IT需求：
公司整车和零配件销售订单处理全过程的电子化
服务过程以及客户关系管理过程的电子化
销售销售部门、经销商、服务站以及直接客户之间信息及时沟通和传递
营销体系与库存、财务、研发、生产制造信息及时交互
对市场、销售以及服务的信息收集、整理、分析和决策
对经销商、服务站评价、培训、协调处理
保存完整的客户信息并建立完整的客户档案（包括整车档案、维修档案）
接触中心（包括网上商店、Call Center）、车载移动系统集成
3.1.2 市场驱动、协同工作的研发体系
目标：
市场驱动的产品策略，获得有利润和可持续发展的市场份额
有效缩短研发周期
显著降低新品研发成本
提高研发质量
加强产品生命周期管理
协同的研发体系，有效利用资源
IT需求：
及时获取市场、销售、生产、财务信息，支持有效的产品决策
企业级、统一的产品数据管理平台
支持工作流管理和结构化的研发流程
支持异地协同的研发工作平台
强大的研发项目管理功能
3.1.3 健康、良性的财务控制和投资管理
目标：
实现财务集中管理模式，显著改善目前财务分散管理模式的弊端
显著提高财务信息准确性、及时性，改变目前信息被动接收状况
财务工作重心由财务核算向财务管理职能转变
加强对业务的实时监控，改善目前事后考评现状
统一调度、统筹各板块资金，发挥东风公司整体资金优势
显著加强预算分析、分解、控制、考核的深度和准确性
有效支持控股型职能总部的投资管理及决策
IT需求：
支持全方位对财务信息核算，包括应收、应付、资金、资产、费用、预算、总账、工资等
支持多组织、多维的财务核算
支持自动集团财务报表汇总、合并
能够与采购、销售、库存、研发、生产制造进行信息及时交互
支持基于利润测算->预算分解、执行、实时控制的预算管理
支持多组织、多币种的财务核算
支持多角度、多方位的财务分析
3.1.4 有效的成本管理和控制体系
目标：
显著降低销售、采购以及生产制造成本
准确的成本可控环节管理并持续改进
随着公司业务高速增长，保持合理、持续改善的成本结构
实施高级的价值链管理（价值链比率管理） IT需求：
成本核算
多维财务核算
多维财务分析
预算控制
多种成本核算方法
灵活的会计科目设置
提供决策支持
3.1.5 精益生产与集成供应链管理
目标：
适应混流和大规模定制的生产模式
面向市场快速响应的生产制造体系
高效的内部供应链计划管理
显著降低生产成本
提高产品质量
IT需求：
生产准备和工艺设计、工艺路线管理
生产计划、物料需求计划、车间作业计划、看板管理 计划与排程、内部供应链计划（集成供应链）
采购管理
库存管理
产品成本计算
质量管理
设备维护、工厂维护管理
网上采购平台
3.1.6 公平、公正的人力资源管理
目标：
不断提高的高素质、稳定的员工队伍
完善的培训机制
有效的岗位、岗位职责及绩效管理
有效的绩效考核和薪酬福利制度
提高人力资源的有效利用率
IT需求：
人事信息、档案管理
组织结构、流程及岗位管理
干部管理、晋级管理 绩效考核
招聘管理
培训管理
薪酬、福利管理
内部劳动力市场管理（含公司间人才调动）
3.1.7 绩效监控和决策支持
目标：
面向管理的信息集成
实现对公司运行状态和绩效的实施监控
实现“没有管理的管理”
提供管理层决策支持
IT需求：
共享的信息平台
提供管理者个性化主页
知识管理、流程管理、信息管理、绩效管理、项目管理、办公管理
实时采集和提供公司相关绩效指标数据
商业智能、提供决策支持
3.2 总体建设思路
3.2.1 加速推进信息化建设是提升企业竞争力的迫切要求
当前，国际和国内汽车行业的竞争日趋激烈，特别是我国加入WTO以后，企业面临前所未有的机遇和挑战。企业能不能用最快捷的速度，最低的成本，最大限度地满足客户的个性化需求，已经成为能否生存和持续发展的关键。
作为国内三大汽车集团之一，东风汽车公司在近几年获得持续发展的基础上，制定了新的突破性的发展战略目标，为了实现这一目标，企业必须坚持不懈地强身健体，下全力提高企业素质，提升企业竞争力，东风必须在两个主要方面作出艰巨的努力。
一是积极融入国际汽车工业的发展格局，寻求有实力的跨国公司在资本、技术、管理等各方面的全面合作，推进企业的战略重组，不断精干主业，培育核心竞争能力，扩大经营规模；不断推出有竞争力的产品，提高市场占有率；不断降低成本提高企业经济效益。
二是下全力练好内功，建立和完善现代企业制度，对传统管理进行脱胎换骨的改造，加速企业的信息化建设，推进电子商务的运用。纵观我们与发达国家成功企业的差距，我们清醒地看到，管理落后是影响竞争力的重要因素，而管理落后的主要标志是：业务流程的不规范性和信息建设的不系统性。
以信息化带动工业化，对东风公司这样的1>制造企业来说，确实具有十分重要的现实意义。我们需要积极面对和适应新的竞争环境和新的电子商务时代，不断改变传统的管理理念和传统的管理模式，不断推进体制创新和管理创新。而作为更新管理手段的一项核心内容就是IT系统在企业内的应用。
3.2.2 信息系统建设与管理改造结合
下图是企业应用IT系统应用模式及相应可能带来的收益。目前东风公司IT应用主要处在图示中“本地化应用”状态。我们知道企业应用IT能真正带来比较大的收益就必须结合业务流程的优化，而不是简单的手工模拟，IT的应用则应从技术驱动转向业务驱动。这也是东风公司在信息化建设中将会坚持的一个原则。
一般地说来，企业期望通过BPR（业务流程重组）等管理改造来优化和提升企业的基础管理，而借助于ERP等信息系统建设来强化企业信息管理。建议有效地将这两方面结合，以真正实现对传统管理的改造。事实上，东风公司大量的计算机应用成为代替手工劳动的工具，而管理流程改造和IT应用分别推进，使人工管理和信息管理并存，管理水平难以得到有效提高。
信息技术的建设也是配合公司管理改造的一个过程，信息技术利用的最终目的就是提高公司业务经营活动的效率和效益。企业信息化建设必须与贯彻企业管理规范，推进传统管理改造互相渗透，紧密融合。以信息化带动工业化，对东风公司这样的制造企业来说，确实具有十分重要的现实意义。
去年，国务院转发国家经贸委关于建立现代企业制度和加强企业管理的规范意见。东风公司把学习贯彻规范意见同学习贯彻党中央关于以信息化带动工业化的精神结合起来，通过与国际同行业先进企业对未来寻找差距和提升竞争力的着力点，总结反思企业内部在管理上的种种问题，寻找解决方案。所得到的结论就是：企业的信息化建设必须与管理的规范化建设同步规划，同步推进。规范的管理行为，必须以信息系统的流程化设计来保证。
3.2.3 IT对管理模式的创新：在进一步完善分业整合基础上，积极推进集中整合
通过调研发现，东风公司整体上存在较大的资源配置和效率的问题。公司面临如何有效配置和利用公司资源的问题，以提高公司的盈利能力并提高管理的有效性；东风公司集中协调、分散经营的管理模式，利于调动各方面的积极性、为东风公司迅速扭亏为赢起到了重要的作用；但同时也放弃了一些业务活动集中管理所能带来的效益，如采购、研发、财务管理、销售等；公司未基于业务流程设置的一些绩效指标，客观上促成了本位主义的发展，影响了公司协同效应的发挥；随着公司业务规模和复杂程度的增长，这些问题的重要性会进一步加大，同时会加大公司的成本和损失，甚至影响到公司战略目标的实现。
为此需要结合信息技术的应用进行流程重组，并实施价值链管理，帮助企业从效率和效益方面得到改进。由于东风经营涉及多项业务，在进行业务流程重组之前必须要在宏观上明确管理的架构。这里需要考虑随着信息技术的应用，对企业管理模式可能带来的创新和改善。
3.2.3.1 “科层制”管理的产生与发展
自从亚当·斯密在《国民财富的性质和原因的分析》（即《国富论》）中首次提出劳动分工的原理以来，这套商业规则指导企业的运行与发展长达两个多世纪。先是美国汽车业的先锋开拓者亨利·福特（Henry Ford）一世将劳动分工的概念应用到汽车制造上，并由此设计出世界上第一条汽车生产流水线，大规模生产（Ma Production）从此成为人类历史上的现实。
几乎与福特同时代的通用汽车公司总裁艾尔弗雷德·斯隆(Alfred Sloan)在福特的基础上将劳动分工理论再次向前推进一步，斯隆实际上树起了劳动分工理论发展的第三个里程碑。福特根据劳动分工原理化解汽车装配工作，把它拆成一系列毫不复杂的任务，使每个工人的工作都简单易学。
然而，人员协调和工人工作成果的组合过程却因此而变得复杂非常，管理方面显然跟不上高效率工厂系统的需求了。斯隆正是在此基础上，将劳动分工的理论应用到管理部门的专业人员之中，建立了面向“职能分工”的管理，并使之与工人的劳动分工呈平行发展之势。有了这样完整的工人及管理人员的系统分工，汽车业才真正称得上“大规模生产”。
此后，现代科学管理之父泰勒进一步将职能分工管理科学地进行细化，建立了按职能管理层层分解和精确细化的管理模式，即在整个工业经济时代主宰整个西方的“科层制”管理模式。即按“管理职能”进行管理人员分工，建立“层层分解”不断细化的“金字塔”式组织结构。
“科层制”管理模式的建立，主宰了整个工业经济时代两个多世纪之久。
3.2.3.2“科层制”管理的两种模式
“科层制”管理主要有二种管理模式：一是“直线式”管理模式；二是“矩阵式”管理模式。
“直线式”管理模式
“直线式”管理模式，可以用图描述如下：
“直线式”管理模式示意图
“直线式”管理具有很强的控制力，但在“直线型”管理模式中，由于直线领导，各分子公司之间缺乏协调，集团不具有整体性。
“矩阵式”管理模式
由于“直线型”管理存在的问题非常明显，集团管理通常选择第二种管理模式，即“矩阵式”管理。集团总部设置各职能部门，各分子公司也设置相应的职能部门，各分子公司的职能部门直接受本公司管理，与此同时，分子公司的各职能部门还要受集团对应职能部门的业务指导，以加强横向协调，从而形成条条块块的“矩阵式”管理模式。如下图所示：
图 “矩阵式”管理模式示意图
集团“矩阵式”管理虽然在整体协调方面有所改进，并使管理更趋规范化，但“矩阵式”管理却存在着一个致命的缺陷：集团随规模增大边际收益递减。这就是当前全球所有大型集团企业利润率极低（几乎在0利润率上下波动）的一个主要原因。简化分析如下：
假设一个标准规模公司的收入为1，成本费用为0.8，则利润率为20%。在一个企业发展并成立第二家同样规模的公司时，建立矩阵式管理，此时，每个标准规模公司的收入仍为1，但由于设立了纯管理性质的集团总部，单个公司的管理费用上升同时集团纯管理费用分摊到二个公司头上，会使每个公司的成本与费用上升到0.81，每个公司或集团整体的利润率则下降到19%。同样原因，在集团发展成立第三家标准规模的公司时，每个公司的成本与管理费用会上升至0.82，此时集团整体合并的利润率是18%。依此类推，集团企业随其规模的不断增大，边际利润率不断下降。虽然这种边际收益递减的现象并不一定在集团发展前期成立数家公司的情况下发生，但却一定在具有一定数量公司的规模发展情况下出现，这即是经济学中所谓的“规模经济转折点”。
人们通常所说的“事业部”制管理本质上仍然是一种“矩阵式”管理，即在集团下设多个事业部，每个事业部再下设职能部门，对口指导各分子公司相应的职能部门。
3.2.3.3 “科层制”管理面临的挑战
虽然“科层制”管理模式易于集中专门领域管理专家的力量，取得按职能分工管理的效率；易于关注专门领域管理，促进专门领域的最佳运作；易于2>企业组织管理者在手工管理方式下实现对组织运转的控制，也是工业经济时代企业在手工管理方式下管理模式的必然选择。
时至本世纪九十年代，人类社会发展到工业经济时代末期，企业竞争环境发生了巨大变化，主要表现为：顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短、市场竞争地域空间日益加大、竞争领域日益细分、竞争激烈程度日益加剧，这些构成了影响现代企业生存与发展的三股力量：顾客（Customer）、竞争（Competition）和变化（Change）（简称“3C”）。企业不能适应客户“个性化”需求、不能在激烈竞争的市场中保持持续“竞争优势”，不能快速响应市场变化，企业便不能生存与发展。而传统的“科层制”管理模式中却存在如下难以克服的缺陷性：
“科层制”管理层次重叠，冗员过多，不仅管理费用过大，而且组织以上一级“老板”为导向，难以实现以“客户”为导向；
“科层制”组织层次过多引起沟通成本剧增。随着企业规模扩大而延长信息沟通渠道、增加信息传递时间，不仅可能导致延误时机和决策失误，更不利于对市场变化快速反应；
“科层制”组织中工作环节和无效劳动增多，组织运转效率低下，不利于对市场做出快速反应；
“科层制”组织横向流程没有统一控制，缺乏协调，不可避免会形成管理真空地带，不利于快速反应客户需求，也不利于提高客户满意度；
“科层制”管理易产生利益“本位主义”和利益“分散主义”，不利于提高企业整体的市场竞争力。等等。
随着企业规模的不断增大，其组织层次不断增加，组织机构日渐庞大，组织的运转效率日益下降并形成日益失去控制的强大组织惯性，而且企业规模愈大，“科层制”管理模式暴露出的问题也就愈多，并已演变为企业发展的无形障碍。众多规模化大企业在新的竞争环境下效益不断下降并日渐丧失市场竞争力，“科层制”管理对以“顾客、竞争和变化”为特征的竞争环境的不适应性日渐显露，且矛盾冲突不断加剧，最终在九十年代引发了一场以“业务流程重组”（Busine Proce Reengineering，简称BPR）为核心并风靡全球的管理模式革命。
3.2.3.4“业务流程重组”革命
BPR是在1990年最先由美国前MIT教授Michael Hammer在“重组工作：不要自动化改造，而是彻底铲除”一文中提出；后来Michael Hammer与CSC Index的首席执行官James Champy于1993年发表了《公司重组：企业革命的宣言》。此后，BPR作为一种新的管理思想，象一股风潮席卷了整个美国和其他工业化国家，并大有风靡世界之势。
根据Hammer与Champy的定义，“BPR就是对企业的业务流程（Proce）进行根本性（Fundamental）再思考和彻底性（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的（Dramatic）改善”。在这个定义中，“根本性”、“彻底性”、“戏剧性”和“流程”是BPR的四个核心内容，其核心思想就是要对企业长期习惯的工作内容与工作方式进行根本性反思，调整、理顺、优化甚至重新设计出新的业务处理流程，最终实现企业运营突破“科层制”官僚组织体系的束缚。
BPR的核心思想和主要原则包括：
要求企业实现从传统面向职能管理转变为面向流程管理，将业务的审核与决策点定位于业务流程执行的地方，缩短信息沟通的渠道和时间，从而提高对顾客和市场的反应速度。
BPR强调业务流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动。并从整体流程全局最优（而不是局部最优）的目标，设计和优化流程中的各项活动，消除本位主义和利益分散主义；
BPR要求建立企业内部“供应链”以及企业与外部之间的“供应链”流程，而且要求业务流程之间尽量实现单点接触，这不仅有利于流程通畅，而且有利于提高内、外部顾客的满意度；
BPR要求先设计流程，而后依流程建立“扁平化”的新型组织，尽量消除纯粹的中层“领导”，这不仅降低了管理费用和成本，更重要的是提高了组织的运转效率及对市场的反应速度。在新的扁平化组织中，管理权力下放，将决策点定位于业务流程执行地方，这就要求业务处理流程上的人员素质整体提高并富有团队合作精神，同时构建具有自学习机制的有机组织；
BPR要求在建立新型“扁平化”组织运行模式时，需要重视现代计算机信息技术的应用，以便协调业务分散与管理集中之间的矛盾。
经过业务流程重组后建立的“扁平化”组织管理模式可用下图示意如下：
3.2.3.5 “整合集中化”管理模式
企业的运转可以分为：经营、管理与决策三个层次
在手工管理方式下，由于受到人的管理能力局限性约束，一般必须采用授权分工管理，授权分工管理必然会在一定程度上导致决策分散化，影响决策的有效性。一般来说企业高层管理者都是企业得以发展的源动力，借助IT技术特别是最新发展的Internet技术可以增强人的管理能力，在信息集中化管理的基础上，实现集中统一决策。
多事业部/多产业管理情况下，可以将管理视同为经营提供“服务”，我们可以将管理人员在一个集团内进行整合，将集团内各企业为“经营”提供“服务“的人员在整个集团内进行专业化分工，不仅为某单一企业提供经营服务，如财务核算、人事管理、信息系统维护等，而是为集团所有企业提供“内部社会化”服务，从而提高专业化服务分工的效益。人力是企业发展的资源，同样管理人员也是企业发展的资源，对集团内部管理人员进行人力资源的整合与重新配置，通过“管理分工”提供集团内部“专业化”服务，便可以达到“管理类人力资源”的有效配置，达成整合分业管理（如下图）：
我们还可进一步将经营人员及经营活动在一个集团内部进行整合，将集团内各企业从事经营活动的人员在整个集团内进行专业化分工，不仅为某单一企业从事经营活动，如产品营销、物料采购等活动，而是为集团所有企业从事“内部社会化”经营活动，从而提高专业化经营分工的效益，进一步达成整合集中管理（如下两图）：
我们知道企业通过经营活动过程实现价值增值，从而为企业带来差额利润。进一步可以对企业价值链进行分析，分析每一个活动所带来的价值增值以及相应的成本和费用，强化企业价值链管理（VCM），以扩大收入并提升效益；
在价值链分析的基础上，可以利用计算机信息系统，建立企业绩效监控系统，监控企业的运行并有效辅助决策。
3.2.3.6 “分业”管理模式
“整合集中化”管理模式要求集团所属各公司生产的产品应具有相近的市场营销特性，如果集团产品线不具有这样的特性，则可以对集团产品线按市场营销特性进行分类，将同类产品线的公司整合到一起组成“行业”总公司，这样在集团下属便存在多个总公司，各总公司按产品特点分别进行运作管理。在总公司层可以应用“整合集中化”管理。将“分业”管理示意如下：
“分业”管理模式经常用在“多元化”经营的企业集团。
3.2.3.7 东风汽车公司管理改造总体思路 为此，我们给出东风集团管理重组建议策略：尽快完善“分业整合”管理（形成控股集团），积极推进“集中整合”管理（形成产业集团）（参见下两示意图）。
未来集团总部逐步向“控股集团”转变，控股集团的管理职能可能包括： 集中化战略管理：战略、规划、品牌、企业文化
集中投资管理
统一研发管理：成立研究院/分专项研究所
统一的财务管理
统一的人力资源管理
统一的信息管理（传统企管+IT规划管理）
统一后勤保障：包括三产管理
“控股集团”下属若干“产业集团”，各产业集团内可逐步实行“整合集中”管理：
商用车集团（合资重组）
轿车集团（合资重组）
零部件集团（面向全球汽车市场）
普通商业车集团（农用车）
„...
在新的管理模式需要中明确三个中心： 成本中心——制造工厂； 利润中心——产业集团； 管理中心——控股集团。当然，还需要明确实现“整合集中”管理的条件：
产品及供应商在市场上应具有同一性 必须应用计算机管理信息系统手段
对产业集团总部管理人员素质要求比较高
东风汽车公司分业整合示意图
整合原则：
销售和生产由于渠道和工艺的不同，需按产品线设置；采购可以在供应商关系和长期合同的层次上整合到总部，但具体购买仍在集团或产品线层面
营销、研发、物流、服务可在集团层面整合；神龙和日产由于合作伙伴不同，整合程度较小，但零件生产仍能共享
