TCL兼并施奈德、汤姆逊和阿尔科特
施奈德电子股份公司成立于1889年，号称德国三大民族品牌之一，拥有三条彩电生产线，年产彩电100万台，2002秋被TCL以820万欧元收购。收购破产的施耐德是为了绕开欧洲对中国彩电的贸易壁垒？若TCL成品直接出口，即使贴上“施奈德”的牌子，关税亦不可避免——非“原产地”；但如果搬到德国生产，人工费太高——这家企业本身就是因为亚洲彩电业强大的成本竞争力而濒临破产。因此，收购的意义，广告效应胜过利润效应。
2003年11月，TCL以$5.6亿将自己的电视制造业务与法国消费电子产品巨头汤姆逊（Thomson）的电视制造业务合并，由此形成全球最大的彩电企业TTE，年销售额$35亿，电视机出货量在1,800万台以上，比第二大厂商（Sam Sung）高出600万台，TCL占合并企业股份的67%。合资前，Thomson年亏损1亿欧元，TCL董事长李东生解释：如果它是赚钱的，那就没有TCL什么事，但从出价上已经反映了这种亏损（Thomson总投入3亿欧元，只占33%股权）李东生认为：中国市场早已被打开，进攻是最好的防御——对方用全球资源来打你，你用区域资源来应对，这很难解决问题.李东生说：中国企业迟早要走出去，晚走不如早走，这个过程注定是艰难的。对于TCL来说，可以不收购Thomson、阿尔卡特，但我们不能不国际化，每一种方法都有风险，商战就意味着激烈的风险。
并购了Thomson之后，TCL又收购了业绩不好的阿尔卡特，是否会造成消化不良？李东生说：对于兼并重组，又一个机遇问题，不是你现在不做，将来就一定有机会，我们承担经营的风险，但时机回来了，当然要抓住。 针对欧盟和美国对中国彩电征收反倾销税，李东生说：打破贸易壁垒最好的办法就是把工厂开过去，Thomson在墨西哥波兰都有工厂，欧盟和美国都无法限制这两个工厂产品进入。TCL面临的首先是盈利压力——公司认为合并后的品牌借势、海外人才、技术资源利用、生产的规模效益将解决这一问题。文化的整合也将考验TCL：高程控制权的争夺——谁当财务总监、营销总监；中层管理的磨合；雇员管理——无论法国、德国都十分保护当地雇员，不可随意解雇。李东生请人们用更长远的眼光看问题：“收购一家真正全球性的彩电公司，这样的机会不是天天有的。我们看到了风险，但在我看来，这是一次独一无二的机会。” 不少国内企业都希望通过一次成功海外并购谋求身价的上涨。波导如此，TCL也如此。但扮演蛇吞大象的同时，也要计算好自己的胃口，否则只会落得自身难保。
近来，一贯以中国企业国际化急先锋身份出现的TCL集团又有新动作。不过与此前并购汤姆逊彩电业务、吞购阿尔卡特手机业务等一贯的加法所不同，这次的TCL做了减法。TCL集团发布公告称:该公司于2006年12月30日完成与法国罗格朗集团的资产转让协议，后者将分别出资14.57亿元和2.34亿元人民币，收购TCL国际电工（惠州）有限公司和TCL楼宇科技（惠州）有限公司100％的股权。
虽然TCL集团内部人士认为，两项非核心业务的战略重组，有利于TCL集团聚焦核心业务，目的在于把TCL打造成以电视、手机、电脑等业务为核心业务的消费电子厂商。 但是，联系到此前TCL集团所发布的：把原本用于“2.4GHz数字无线语音及数据网项目、半导体制冷系统技术开发，及兼并收购”的总计9.45亿元资金，全部用来补充流动资金。这样的公告，很容易让我们联想到一个结论：TCL没钱了。
由于并购汤姆逊彩电业务，吞购阿尔卡特手机业务，加法做多了的TCL终于有些顶不住了。为了缓解现金流的拮据，种种措施不过是为了缓解其资金的紧张。海外并购对TCL而言，就是一条导火索，点燃了国产企业一向脆弱的资金问题，却也引爆了重重短板：核心技术缺
陷、市场战略缺乏„„
海外并购引发资金漏洞。根据TCL集团2005年度第3季度财报披露，TCL集团公司期内亏损人民币4.46亿元，前3季度亏损总额达11.39亿元，现金流-7.87亿元。而之所以产生如此巨大的漏洞，在TCL集团的内部员工看来，都要归“功”于集团2004年所做的2次收购行为。在当时看来，收购法国汤姆逊彩电业务和法国阿尔卡特手机业务是TCL集团进行国际化运作的重要战略转折点。当时，TCL集团的算盘打得很好。他们希望可以通过对海外这两个强势品牌的收购来提高TCL集团的声誉度。同时，也能获得彩电和手机业务的核心技术，两大强势业务的发展，也能帮助TCL形成规模经济。连锁效益下，TCL集团的彩电以及手机业务在国内市场的强势地位也能为集团带来丰厚的回报，正好弥补了因收购汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务而暂时出现巨额亏损。
但计划总赶不上变化。就在TCL宣布收购法国汤姆逊彩电业务和法国阿尔卡特手机业务没有多久，产业的趋势发生了重大变化。其收购的法国汤姆逊彩电部门所掌握核心技术——CRT电视，在液晶和等离子平板电视的攻势下，市场份额急速下降，而TCL并没有及时调整战略方向，结果错失了液晶和等离子平板电视市场的先机。
法国阿尔卡特的手机业务也没给TCL手机业务带来质的转变。摩托罗拉、诺基亚等国际巨头开始改变在中国市场上的策略，积极推行渠道下沉策略，同时力推低端手机。双管齐下的变革，将国产手机制造商的原有优势攻得七零八落。作为国产手机阵营中的中坚力量，TCL还没来得及消化吸收抓来的东西，就沦陷在洋品牌的包围中。
在产业趋势发生变化的同时，TCL对收购部门的整合也颇不顺利，这更进一步加剧了TCL亏损形势的恶化。由于企业文化等方面的差异，TCL整合汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务的努力只停留在整体采购来节约成本等方面，协同效应并不明显，没有产生1+1>2的效果。
而在危难时刻，阿尔卡特以及汤姆逊退出其与TCL并购形成的合资公司，更是将所有的重担全部压在了TCL身上。TCL通讯在2005年5月17日宣布，对阿尔卡特定向增发约1.41亿股新股，以换取其在T&A中持有的45%股份，从而使T&A成为TCL全资子公司。而紧接着TCL多媒体也宣布将100%控股由汤姆逊和TCL合资的彩电企业TTE。 “并购中最大的成本是整合成本。”联合证券并购私募总部的分析师韩楚指出，并购成本包括交易对价的成本和整合成本。交易成本是显而易见的，可以量化。不过令TCL没有预想到的是“整合成本会这么大”，成立不过200天的T&A和TTE俨然像个“无底洞”，截至2005年一季度，亏损分别高达3.78亿元和0.77亿元之巨。希望的回报没有出现，反而后继砸进去更多的资金，现金流紧缺的问题瞬间勒紧了TCL的脖子。情急之下，如何迅速回拢资金成为TCL的当务之急。然而，紧急套现又能解决多少问题呢？ 思考题：
1.TCL的并购为什么效果不好？
2.反思TCL的并购，你认为如何才能成功并购海外企业？
