科目：人力资源开发与管理
第九章：薪酬管理
案例：《东飞公司怎样才能留住人才》
讨论题：
1、李长江的问题症结何在？
2、应当怎样处理李长江跳槽事件？
3、东飞公司在奖励和惩罚上存在什么问题？
4、东飞公司今后应实行何种薪酬策略？
东飞公司现状：生产上了轨道，企业经济效益也随之提高，在同行业中处于领先地位，被国家评为一级企业。但近来企业内部人才外流现象有增无减，成为公司一大问题。
李长江简介：1982年大学毕业生，现任室主任，负责波音飞机舱门项目。由于他的英语水平高，可以直接在现场处理问题，可以直接与国外专家谈判和磋商技术问题，解决了不少生产上的难题，使舱门生产任务如期完成，被东飞公司评为“杰出青年”，破格提拔为高级工程师。
一、平均福利和无差距工资不能吸引优秀员工
1、李长江遇到的问题
1）为公司效力10年，工资只长了一级，只有十几元的升幅；每月只有500多元的薪水；
2）公司分配的住房不足12㎡，且厨房是两家人共用的；
3）今后住房实行商品化，李长江对何时能凑足几万元去购买两室一斤的房子没有信心；
4）出国考察是加强业务、交流技术的机会，可是公司论资排辈出国考察，才三十出头的李长江认为难以等候到这一机会。
5）现有一家外资企业要聘请李长江去担任总经理助理，工资可以比在东飞公司翻了一番，且答应李长江在该公司工作两年后可分配一套60㎡的住房。 李长江为此执意要辞去东飞公司的职务。
2、东飞公司对优秀员工的工资制度以及鼓励和惩罚方式落后
1）李长江与众多并无突出贡献的员工一样，只有基本工资而无激励工资和成就工资。然而，激励工资和成就工资对于李长江这类优秀员工则是必须的。激励工资是随员工工作努力程度和劳动成果的变化而变化的部分工资；成就工资是当员工工作卓有成效，为企业做出突出贡献后，企业以提高基本工资的形式付给员工的报酬。这些工资既可鼓励象李长江这类优秀员工，也可留住象李长江这类优秀员工。
2）东飞公司鼓励象李长江这类优秀员工的方式方法落后：
（1）举办“十大杰出青年”评比活动；
（2）破格提拔这十位青年技术人员为高级工程师；
（3）颁发证书；
（4）登报纸、上电视。
但象李长江这类优秀员工对此却不感到实惠：“公司提拔我，我感谢，可是我也为公司效力十年了，不值这些吗？我破格晋升了高工，出名露脸了，可是实际又得到什么实惠呢？工资长一级，只有十几块，住房仍然是不足12㎡，两家共厨
房的条件。以后住房要实行商品化，象我每月只有五百多元的薪水，何时能凑足几万块去购买两室一厅的房子？出国总是领导或是老同志去，说他们为公司奋斗了大半辈了，以后你们还有机会。让我目光放远，可是看看公司的干部队伍，处级领导都是五十多岁，科级领导四十岁以下的都很少，我才三十出头，让我等到什么时候？现在有家外资企业聘请我去当总经理助理，工资翻了番，还答应我工作两年后分配一套60㎡的住房，有这样的条件，我凭什么偏要留在公司呢？”
3）由此可见，李长江辞职的问题症结在于李长江在东飞公司的状态是处于“ 马斯洛需要层次”的底层——“生理需要”和“安全需要”，目前李长江对最高层次的“成就需要”尚未有暇追求，尽管东飞公司将他评为“十大杰出青年”并予以媒体报道。
4）东飞鼓励员工的状态处在“大锅饭”、“平均分配”等落伍的思想层次上。 由于东飞公司高层管理者的经营理念落伍，造成他们在处理李长江跳槽事件的问题上也处在一个低层次水平上，具体表现在：
——李长江干得不错，可问题不只是一个人的功劳，波音飞机舱门按期交货，大家都在加班加点地干，车间工人还通宵熬夜地赶工，他被评为杰出青年，有些人还不服呢。如果再给他嘉奖或晋升，对别人会有影响，工人也许要闹情绪。（工程部李部长在公司各部门领导会议上的发言）
——再进一步奖励李长江也解决不了根本问题，只靠物质激励不是办法。公司这样大，人这么多，能奖励过来吗？„„目前公司对“跳槽”问题没有明确的制度规定。李长江这件事发生后，不少青年技术人员来到人事部闹着辞职，所以我认为应当严肃处理李长江这件事才能制止“跳槽”现象。（人事部部长在公司各部门领导会议上的发言）
——李长江学的是航空专业，干的是本行，而且公司也重用他，提拔他，发挥他的才干，他却置公司利益不顾，把国家事业抛在脑后，单纯追求物质利益，去帮资本家搞房地产生意，这就是人才合理流动吗？（组织部部长在公司各部门领导会议上的发言）。
——对公司声誉和职工情绪都会造成影响的李长江辞职一事，我们初步拟定三个处理方案：第一，严肃处理这件事，包括党内处理、撤销一切职务并不给予办理辞手续（杀一儆百，制止跳槽）；第二，可以办理辞职手续但有条件：
1、公司的房子收回。
2、培训费补回公司。
3、家属（爱人、孩子）要带走，不再享受公司的任何福利（挣资本主义的工资就不要享受社会主义的待遇）。第三，以派遣一位长驻波音公司代表（项目经理，相当于科级）的条件留住李长江。（公司总经理在公司各部门领导公议上的发言）
二、良好福利和无差距工资是吸引优秀员工的基础条件
1、应当有针对性地解决李长江的跳槽问题
李长江要求“跳槽”是出于三个不满：不满意为公司做出成绩后工资只长了十几元；不满意在公司效力十年后住房仍不足12㎡；不满意成为公司业务骨干后没有机会出国进行业务交流、开拓视野。
2、鉴于此，东飞公司应有针对性地解决李长江的“三个不满”
1）每月予以李长江类似“专家补贴”的奖励性工资，这一工资至少能让李长江在收集和研究业务技术上有足够的资讯费用，至少能让李长江在住房改革后购买
商品房有足够的储蓄费用。
2）在技术职务上打破论职排辈的固有框架，根据李长江的业务能力任命其担任他所能担负的工作责任和职务，而东飞公司目前确实需要业务和英语都精通的人才去与西方国家合作生产MD-90飞机的生产项目，公司总经理提意的让李长江担任“长驻波音公司代表”是可行的。
三、对知识型员工实行谈判工资制的薪酬策略是东飞公司的当务之急 1薪酬管理的最终目标有五点
1）吸引和留住组织需要的优秀员工；
2）鼓励员工积极提高工作所需要的技能和能力；
3）鼓励员工高效率地工作；
4）创造组织所希望的文件氛围；
5）控制运营成本。
2、成功的薪酬管理必然导致激励因素的提高
在薪酬管理方面，我们判断一种薪酬制度、薪酬策略的优劣，不是看人力成本的高低，而是看劳动生产率的高低。一种成功的薪酬管理，必然导致激励因素的提高，员工劳动效率的提高。从东飞公司李长江跳槽事件上看，东飞公司的薪酬管理的制度和策略显然在劣势之中。
象东飞公司这种技术型知识型企业，对于知识型员工的薪酬管理应以工作而非级别为基础。在技术型知识型企业里，知识的创新和业绩的取得，往往不取决于资历深浅和级别高低，而取决于个人工作的投入和创造能力的强弱。这也是东飞公司李长江这类优秀员工不愿意接受传统的不以贡献为基础的资历、权威和特权的原因。因此，东飞公司对知识型员工宜采取“薪酬和权务分开”的薪酬管理。具体一点，就是东飞公司宜对李长江这类知识型的优秀员工采用谈判工资制的薪酬策略。
3、薪酬管理的本质是提高劳动生产力
对李长江这类知识型员工实行谈判工资制的薪酬策略，东飞公司高层管理人员的经营理念还必须首先统一认识：薪酬管理的本质是提高劳动生产力，提高劳动生产力的杠杆是公平竞争。
如果东飞公司的薪酬政策鼓励和造就了公司内部的公平竞争，再加上薪酬与贡献挂钩、与绩效挂钩的考核制度相结合，那么东飞公司则能吸引和留住企业需要的优秀员工，鼓励员工积极提高工作所需要的技能和能力，鼓励员工高效率地工作，从而创造出东飞公司所希望的文化氛围，进而有效地控制东飞公司的运营成本。
