《人民邮电》系列报道◎●
创新推进班组建设筑牢企业发展基石
◎ 铁通河南分公司总经理、博士臧学运
一般企业看高层，优秀企业看中层，卓越企业看基层。班组作为最基层的组织单元，是企业每一项具体工作的落脚点。企业从事的一切活动，都要最终落实到班组，由全体员工共同完成。如果把企业比作“大厦”，班组就如同一个个“基石”，承载着企业的战略发展、管理落实和文化落地。当下，已经有越来越多的企业认识到班组建设的重要性，将其作为推动企业持续发展的基础工程和战略举措，并积累了相当多的成功的实践经验。然而，由于企业处在不同的发展阶段，班组担当的职责使命不尽相同，班组建设工作必须在实践中不断创新。
着眼形势发展需要，
探寻新环境下班组建设的实施路径
当前，电信行业正处在融合创新背景期。虽然企业重组的脚跟尚未站稳，但市场全业务竞争的态势已咄咄逼人，技术产品换代升级速度加快，三网融合在政策的强力推动下也进入了试点实施阶段，
1电信运营企业同时面临着异制替代和多元竞争的考验。在此背景下，各运营企业都在着眼持续发展、加快推进战略转型，班组担负的职责使命也随之进行调整。所以，企业推进班组建设工作必须紧贴形势要求，立足自身发展实际，与企业战略发展同向、同步。
以中国移动铁通公司为例，由于一直固守在固网运营领域，产品单
一、技术落后、缺乏必要的资金投入，不仅形不成有效的市场攻势，而且饱受传统固网语音业务加剧下滑的阵痛。为此，当前环境下铁通公司加强班组建设，应立足于协同背景和自身实际，以提升凝聚力为出发点，以提升执行力为侧重点，以提升创造力为突破点，努力改善基层员工的工作、生活条件，切实建立科学有效、易于操作的制度流程，着力培育业务精通、善于管理的班组长队伍，深度打造激情焕发、高效执行的基层团队，探索推进中国移动“正德厚生、臻于至善”的核心价值观在基层班组的落地，引导广大基层员工积极在协同背景下乘势而为，主动在市场竞争中创新作为，自觉在创业中奋发有为。
立足班组管理现状，
建立科学有效、易于操作的执行体系
规范的班组管理是形成良好执行秩序的基础，也是企业推进班组建设过程中必须首先抓好的一项工作。从一般的管理思维考虑，班组管理规范必须有健全的制度体系、完善的过程监督、严格的考核
手段等作支撑。但从班组实际管理现状看，过多的制度要求往往会导致班组疲于应付，执行力维持在较低水平。所以，班组管理规范并非多多益善，更重要的是科学、实用、简明、易行。结合工作实际，笔者认为全方位规范班组管理必须抓好五个基本环节。
扁平化的组织架构。尽可能减少管理层级，按照合适的管理跨度调整班组设置。精简机关部门，将人员充实到一线，提升班组整体素质和执行能力。
网格化的职责分工。按照不同类型班组的职能和工作量，合理设置岗位定编，规范职名序列，分解岗位职责，详细制订岗位说明书。对同一职名序列的员工，按不同地域划分责任区；对不同职名序列的员工，按班组整体工作目标建立相互间的绩效联挂考核机制，形成“横到边、纵到底、纵横互补、分工合作”的职责体系。
简明化的制度流程。要在整合管理上做文章，组织对不同类型班组既有的制度流程进行梳理，最好建立好记忆、好理解、好执行的制度口诀和模板。要在日常形成务实的管理作风，杜绝对上级管理要求不假思索地原文照转，作为上级管理者要真正能吃透上情、摸清下情，有针对性地提出落实意见，并经常深入一线进行面对面帮教指导，强调落实重点，扫除执行“盲区”。
信息化的操作手段。信息化的管理工具虽然在电信企业班组并不陌生，但主要集中在业务层面，且版本较多、相互不衔接，缺乏界
面统
一、综合各方面管理要求的信息化运用集成。所以，电信运营企业推进班组信息化建设，一方面应在信息化整合上下工夫，为各种业务信息化平台之间搭建一个综合分析运用的窗口，避免班组在各系统间频繁周折，提升班组信息化综合运用水平。另一方面，积极填补员工管理、绩效生成、业务报批、文化互动等方面的空白，让班组彻底从手工管理中解脱出来，以信息化助推班组管理现代化。
精细化的目标导控。合理设置班组KPI指标体系，尤其将企业需要重点控制的指标进行量化考核，以此引导班组自我管理，确保重点工作落实。同时，强化日控制度，将每项工作目标的落实进度控制在每天，及时总结经验、发现问题。
秉持人本建设理念，
构筑员工与企业共同发展的互动格局
人是推动企业发展的不竭资源，若不能抓住以人为本的核心，充分调动起广大基层员工的积极性、主动性和创造性，任何形式的班组建设都终将是不成功的。所以，深层次挖掘班组员工潜能，一定要关注人的本能需求，将实现企业发展目标与满足员工需求愿望有机结合起来，形成员工与企业共同发展的和谐互动。
一是将企业增效与员工个人增收相结合，建立真正“向一线倾斜、按业绩分配、随企业效益状况上下浮动”的薪酬管理体系。让班组员工在见到经济实惠的同时，也能切身感受到自身的物质需求是建立
在企业效益基础上的，从而自觉地把企业的事情当做自己的事情，提高工作效率。
二是将企业发展与员工自我价值实现相结合，搭建干事创业的平台。合理设计员工职业生涯发展规划，建立有利于优秀人才脱颖而出的育人、选人、用人机制，合理为基层员工搭建职业生涯发展通道，切实让想干事的人有机会、能干事的人有舞台、干成事的人有位置，促使员工在不断完善自我、实现自我价值的过程中推动企业发展。
三是尊重员工在班组建设中的主体地位。如果员工在某一组织里被尊重、信赖或赏识，某项极具挑战性的工作能够让其参与，员工就会感觉到有价值、有成就，自然而然地产生一种不负团队使命的心理；当员工在工作生活中遇到困难时，如果能够得到组织的关怀、同事的帮助，员工在这个组织里就能找到归属感，工作起来自然会心情舒畅、热情高涨。所以，班组建设一定要抓住员工这些正常的心理需求，让员工自发地参与到班组建设中来。
探索文化融合传承，
推进企业核心价值观在班组落地生根
国内外经验表明，企业重组后真正要改变员工的思维和行为方式，可能需要长达3年的时间，同时面临着很多的实际问题。尤其可能给被重组企业的员工带来前所未有的观念冲击，并产生严重的
心理失衡问题，主要表现为价值观的扭曲、思想涣散、精神不振、不思进取等现象。所以，重组后的企业推进文化融合，不能采取强压式的方法，而需要在达成共识、彼此信任的基础上，结合员工行为特点和心理诉求，选择合适的载体潜移默化地推进。
中国移动铁通河南分公司采取的方式是，以“互动式家园文化”建设为主题，以塑造员工归属感、平衡感、幸福感为切入，通过丰富文化活动的形式，让广大基层员工充分体验到家园文化的快乐工作氛围、相互关爱氛围、学习成长氛围和团队荣誉氛围，从而在思想和行为上能够主动融入中国移动大家庭，自觉接受“正德厚生、臻于至善”的核心价值观。同时，分公司还抓住员工精神面貌好转的时机，大力倡导“想干事、能干事、干成事”的干事创业理念，在河南移动的大力支持下，不仅取得了丰硕的协同发展成果，而且让员工见到了真真正正的实惠，更加增进了广大基层员工对“一个中国移动”企业文化的认同。（原载于2010年9月9日《人民邮电》报）
