核心期刊论文发表格式及要求
核心期刊论文对格式要求往往比较严格，对于常常只注重论文内容不注意形式的作者们来说，核心期刊论文的格式要求直接影响编辑的审稿印象和成功通过与否，显得格外的重要。
核心期刊论文的格式要求会根据不同的期刊会有所不同，但是绝大部分都是一样的，所谓万变不离其宗，只要掌握了论文发表的基本格式，就算期刊编辑有再复杂严格的格式要求，也能轻松搞定，让论文投递更加有把握。
1、核心期刊论文的标准格式为： 文章标题
作者姓名
作者单位：（包括单位全称、邮政编码）
[摘
要]（以摘录或缩编方式复述文章的主要内容）50～300字
[关键词]（选用可表达文章主要内容的词或词组）3～8个关键词正
文
参考文献：[1] [2] [3]……
（一般期刊还要求英文摘要和英文关键词）
作者简介与作者联系方式
2、针对以上格式组成还须注意的是：
一、标题
核心期刊论文题目是一篇论文给出的涉及论文范围与水平的第一个重要信息，也是必须考虑到有助于选定关键词不达意和编制题录、索引等二次文献可以提供检索的特定实用信息。
论文题目十分重要，必须用心斟酌选定。有人描述其重要性，用了下面的一句话：\"论文题目是文章的一半\"。
（1）．准确得体
要求论文题目能准确表达论文内容，恰当反映所研究的范围和深度。
（2）．简短精炼
力求题目的字数要少，用词需要精选。至于多少字算是合乎要求，并无统一的\"硬性\"规定，一般希望一篇论文题目不要超出20个字.参加医学论文发表相关栏目文章。
（3）．外延和内涵要恰如其分
\"外延\"和\"内涵\"属于形式逻辑中的概念。所谓外延，是指一个概念所反映的每一个对象；而所谓内涵，则是指对每一个概念对象特有属性的反映。例如：如何快速发表论文。
二、正文
核心期刊论文格式要求正文篇幅一般在5000--10000字不等，包括简短引言、论述分析、结果和结论等内容。文字太少就不能充分展开论述。文中出现的外文缩写除公知公用的首次出现一律应标有中文翻译或外文全称。
文中图、表应有自明性，且随文出现，并要有相应的英文名。文中图的数量一般不超过6幅。图中文字、符号、坐标中的标值和标值线必须写清，所有出现的数值都应标有明确的量与单位。文中表格一律采用\"三线表\"。
文中有关量与单位必须符合国家标准和国际标准。用单个斜体外文字母表示（国家标准中专门规定的有关特征值除外；如要表示量的状态、序位、条件等，可对该单个字母加上下角标、阿拉伯数字以及\"′\"\"＾\"等），避免用中文表示。
正文章节编号采用三级标题顶格排序。一级标题形如1，2，3，…排序；二级标题形如1.1，1.2，1.3，…排序；三级标题形如1.1.1，1.1.2，1.1.3，…排序；引言不排序。
三、参考文献
核心期刊论文格式要求有专著（M），论文集（C），报纸文集（N），期刊文章（J），学位论文（D），报告（R），标准（S），专利（P），其他未说明文章（Z）
参考文献如为专著，项目包括：作者姓名.书名.版本.出版地：出版者，出版年；参考文献如为期刊，项目包括：作者姓名.版本.年.月.卷(期)～年.月.卷(期).出版地：出版者，出版年；参考文献如为电子文献，项目包括：作者姓名.电子文献题名.文献出处或网址，发表或更新日期.
四、作者信息
包括作者简介（100字以内） 出生年月 性别 毕业院校 学历 主要研究方向。作者联系方式，包括： 地址， 邮编，电话，（含手机）E-mail等。
3、核心期刊论文发表渠道
将论文直投杂志社是作者的首选途径。但由于发表档期安排、论文需要修改和编辑部稿件堆积如山的现状，作者要想成功及时发表往往需要借助一些发表平台。国内比较可靠的发表渠道有：
原上草论文网（yscbook网）:中文学术期刊联合征稿平台，合作期刊有300多家；
职称论文发表网（yscbooks网）: 提供论文选题、写作指导、发表一条龙服务。
如何开展人才盘点
(2012-03-21 09:32:30)
标签：
分类： 领导力系列 杂谈
企业开展人才盘点的意义：建立人才储备库，为企业源源不断的识别和培养胜任（出色的，一流的）管理人才。
个人观点：可能由于这是出自领导力系列，人才盘点的范围如果只局限于管理人才，显然是不全面的。企业核心技术、关键岗位的人才，也应该纳入盘点的范围。幸好，在后文的实施部分，关键岗位的人员准备度，也被纳入盘点报告范围内。
继任规划的成熟度模型 ·阶段一：高管培养。关注最高层后备人员的培养，通过课程等方式。 ·阶段二：替代计划。识别具备潜力的人，将其安排到最合适的岗位上OJT。 ·阶段三：继任计划。对关键岗位实施人才盘点和培养。 ·阶段四：继任管理。以CEO和高管团队为核心，制定支持业务策略的继任计划，人才培养前置。
个人观点：阶段四当然是大多公司努力的方向，但如何调动CEO和高管团队加入人才盘点的核心工作，这个也许是大部分HR头痛的问题，因为现状是大部分高管仍然是将目光重点放在业务上。所以，能将业务的关键岗位分析出来，由HR主推人才盘点，实施培养的时候争取业务部门的支持，现阶段能做得这样（阶段三）已经很不错了。
组成完整的继任规划的四个核心部分：
1.能力评价：依据各企业内的领导力评价标准化
2.人才盘点：以CEO和高管团队为核心，关于业务单元组织与人才发展的汇报 3.制定人才发展计划：根据后备人才的优点和改善点设计的发展改善计划 4.设计培养项目支撑个人和组织能力提升：培养计划的实施及结果反馈 个人观点：这存在一个评价与发展的问题。以评价为中心的企业，往往1（甚至2）做得较好，但如果评价以后没有后续的发展计划和实施，评价就等于白费。以发展为中心的企业，也需要以培养前后的评价作为依据，否则就是为了培训而培训，而非支持业务发展而开展的人才培养。这样的培训工作，也是最容易被边缘化的，也就是凯洛格所说的“培训孤岛”。 人才保障机制：形成一个与公司业务规划完全一致的人才选拔和培养流程。
个人观点：就是，要把一个人想出来的好点子、好方法沉淀下来。固化、标准化，最终以制度进行管理。当然，对制定制度的人，要求比较高，因为决定着企业的关键核心人才的培养、去留
一、人才盘点会的实施前提
1.CEO是否会亲自参加和主持人才盘点会？
2.组织是否足够开放，鼓励公开地与下属谈论和反馈个人优劣和发展？
3.人力资源关对是否有足够的专业性和影响力，能够理解业务并与各级管理者对话？ 4.各部门或事业部的一把手是否普遍关注下属团队的发展？ 5.是否有承诺的文化，组织能够说到做到？
前三条是核心条件，最后两个条件虽然重要，但并不是不可或缺，可以逐步弥补。 ·人才盘点的第一责任人一定是CEO ·结果的公开化 ·HR应成为人才能力和组织需求的洞察者，具备与业务一把手甚至CEO的对话能力。作为非常核心的角色参与到人才盘点会的整个流程当中，并提供人才潜力评价的建议。 个人观点：领导，很重要！如果没有某些事情触发领导认识到人才培养的重要性，那HR很关键、也是比较头痛的事情，就是如何让领导认识到（或重视）这一点，这是普遍企业存在的问题。因为人才培养确实难以用量化的数字，去体现其对企业的价值和效益驱动力。
二、准备阶段
1.确认评价标准并收集评价结果
2.设计非常简单有效的表格用于盘点会 3.开展各业务部门的沟通说明会 4.各业务部门填写盘点表格
附：凯洛格提出的人才评价3P模型：潜力（Potential） 业绩（Performance） 岗位经验（Position） 潜力=组织的领导力素质+学习能力+动机与价值观 ·动机与价值观：决定方向对不对 ·学习能力：决定成长快不快 ·组织的领导力素质：决定方式好不好
岗位经验：决定这个人什么时候才能成为CEO，多职能轮岗、相关领域、跨领域的岗位经验，是从基层成长为高层必须有的历练。
业绩：这里强调长期绩效，长期保持高效漂亮的业绩。
三、实施人才盘点会
人才盘点会通常每年举行一次，分业务单元进行，每个业务单元的高级副总裁将带领他的直接下属向CEO做该业务单元组织与人才发展的汇报
汇报内容：团队的组织结构和人才梯队现状，并强调与组织战略的一致性 汇报性质：跨级对话 汇报实质：高层间较量谁对这个组织更有洞察力和远见 CEO的关注点：（1）组织结构合理性
（2）人才队伍的建设情况
（3）关键岗位的人员准备度
（4）与全年战略目标实现相关的人才问题
盘点结果：形成一套人才培养的行动计划——》今年人才培养的实施重点 （1）关键人才库，以类似九宫格的人才信息或人岗匹配度模式体现
（2）帮助每个组织形成未来6-12个月的行动计划（可能包括晋升、轮岗、外派、培训、淘汰等内容），人岗没有真正培养行动的实施，盘点将没有任何价值。
四、后续跟进
1.高潜力人才的培养 2.发展反馈
附：联想集团的做法
（1）相关性比较强的业务单元，关键人才进行不同业务单元间的轮岗（这种做法大大增加了人才的曝光率和发展空间
（2）由全球高层的发展反馈，一针见血的点出被反馈者的问题所在，并且给予个人极有价值的发展建议，提升管理者满意度，明确职业发展方向。
