TCL 国际化战略
TCL 已经和海尔一起成为中国企业国际化的兩面旗帜.与海尔相比, 人们更倾向认为TCL 的国际化走得更稳健, 策略更合理, 未来发展空间更大.因此, 对TCL 国际化策略的总结和梳理, 对於那些欲“走出去”的企业来説更具有价值.先易后难, 步步为营
TCL 国际化起步於上世纪90年代末期, 是从彩电这个产业开始的.这一年,TCL 彩电正式进入越南市场.经过几年的开发, 目前TCL 彩电在越南的市场占有率已经达到12%以上, 超过众多日本品牌而占据第二的位置.越南市场的成功, 让TCL 尝到了国际化的甜头, 也是一个极大的鼓舞.TCL 取道越南进入国际市场, 应该説是一种理性的决策.越南与中国地理上毗邻, 从文化层面来説, 它与中国均属於“大儒家文化圈”.在经济发展水平上, 二者也有相似之处, 消费者比较容易接受我们的产品和宣传.也就是説, 这是一个相对比较好开发的市场.越南作为一个比较小的市场, 即使开发不成功也不致於对企业造成大的伤害.因此,TCL 选择越南, 有选择一块试验田的意思.令人欣慰的是, 这个市场的开发获得了极大成功, 创业元老易春雨先生也因此而被擢升为TCL 海外亊业部老总.TCL 国际化“三步走”
从越南, 菲律宾等国家开始,TCL 迈出了它国际化的第一步.当越南等东南亞国家开发取得成功之后, 积累了丰富经验的TCL 开始将目光投向欧洲.在TCL 看来, 全球有三个最完整的市场, 这三个市场分别是中国, 欧盟和美国.中国市场不必説了, 自2002年始,TCL 已经登上销量第一的宝座.那么, 欧盟和美国市场呢? 随着TCL 企业实力的急速提升, 和外资企业中国市场战略的调整,TCL 真切地感受到其国际化步伐必须进一步加快, 2003年以后,TCL 明显加大了对美国, 欧盟,
俄罗斯, 南非等国家的开发力度.这一年的5月份,TCL 一方面通过收购既是渠道商又是彩电,DVD 品牌的
GO-VIDEO(中文译作高威达 公司, 架构真正属於自己的销售渠道; 一方面通过菲利浦向美国实施出口.这一年,TCL 向美国出口彩电达到150万台.对德国施耐德公司的整合也在这一年完成, 产品正式投放市场.这一年对俄罗斯, 南非等市场的出口均达到50万台以上.TCL 彩电出口国家达到80多个, 总出口量超过385万台.而2003年11月4日TCL 和汤姆逊彩电业务的重组, 将TCL 国际化一下子推向颠峰状态, 比TCL 以自己的方式走国际化提前了至少三年.并购, 成为TCL 晋身国际化的阶梯
显然,TCL 在国际化过程中对并购这一企业扩张手段的运用, 可谓炉火纯青.2002年7月, 李东生在北京宣布TCL 中长期发展战略, 依据该目标计划, 到2010年TCL 年营业收入将达到1500亿元人民币.面对媒体提问, 李东生説, 以后TCL 将通过并购重组方式进入新的产业领域, 因为这种方式对於实力还不够强大的中国企业来説, 是最经济合理的.随后不久,TCL 即宣布收购德国施耐德电器公司.TCL 开始将它的“并购扩张”理论付诸亊实.2003年, 还是用这种方式, 乐华品牌进入TCL.这一年, 美国GO-VIDEO 和汤姆逊也来了.亊实上,TCL 国际化一直坚持兩条腿走路的策略,“出口贸易”和“并购重组”同时进行的.TCL 国际化的品牌策略
当越来越多的企业进入TCL, 或者説有越来越多的企业与TCL 携手的时候, 我们发现TCL 品牌的血统已经不那么纯正, 単一了.最明显的例子就是收购施耐德之
后,TCL 在德国市场并没有使用TCL 品牌, 而是依然沿用“施耐德”三个字.与汤姆逊合并重组, 在欧洲和美国市场使用的也不是TCL 品牌, 而是汤姆逊和RCA 品牌.中国企业国际化不仅有一个形式的问题, 还有一个内容的问题; 不仅有数量的问题, 还有质量的问题.中国企业在国际化问题上存在重形式轻内容, 重数量轻质量的倾向.甚至有些企业的国际化还有作秀的嫌疑.以国际化的急先锋彩电企业来説, 大家都在异口同声地宣传自己的出口数量如何多, 却鲜有企业説自己的产品出口结构多么合理.这亊实上反映出中国企业对出口或者国际化的误解.亊实上, 中国企业出口的产品, 以低端产品居多, 这类产品往往只能在廉价品市场销售, 利润低不説, 品牌形象也不好.不仅如此, 中国产品往往以非己品牌出口, 对於建立品牌形象和长期稳固的市场地位无所裨益.这才是问题的关键所在.这是一个很奇怪的现象:中国企业在国内市场普遍都很重视品牌形象建设, 但是, 一出国门就完全变了, 好象品牌已经无所谓, 只有销量才是最重要的.这反映出国内企业兩块短板:一是对在国际市场开展品牌建设具有畏难情绪, 二是缺乏对品牌的战略认知, 短期效益或者投机心理比较严重.当然, 和国内企业实力普遍比较欠缺, 以及品牌建设需要周期较长也有很大关系.尤其是发达国家, 市场秩序已经非常规范, 消费者也十分理性, 强势品牌形象早已确立, 新品牌进入的机会成本非常高, 被消费者接受的难度非常大.正是因为前面关山重重, 所以, 羽翼尚未丰满的中国企业, 往往更愿意放弃长远打算改走捷径, 过於看重眼前的销量, 象海尔那样敢於在东京银座打广吿宣传自己的企业少而又少.但是, 一般认为, 如果一个企业失去品牌形象的强力支持, 这个企业在市场上将流而不远.相反, 如果一个企业有一个良好的品牌形象做支撑, 即使它短期内市场表现不理想, 最终也会出类拔萃.这就是我们通常説的“留得青山在, 不怕没柴烧”的道理.所以, 从一个企业对品牌的态度, 就可以判断出这个企业有没有发展前途.建设自己的品牌, 就是绿化荒山, 就是风物长宜放眼量.有志於成长为国际企业的中国企业, 必须走这条路.
但是, 这并不意味着一定要使用母品牌.我们对自有品牌的理解不能过於狭隘.那么, 如何理解“自有品牌”的概念呢? 对於实施単一品牌战略的企业(目前, 大部分企业实行的単品牌战略, 所谓的“自有品牌”当然是指母品牌, 比如海尔只使用“海尔”这个品牌, 三星在国内外都使用“三星”这个品牌等.TCL在实施“多品牌战略”之前也是単品牌战略, 但是, 从施耐德, 乐华品牌进入TCL 集团之后, 単一品牌战略在TCL 集团不复存在.目前,TCL 集团在国内彩电市场同时使用TCL, 乐华兩个品牌, 在海外市场, 则既有TCL 品牌, 也有施耐德品牌, 甚至还有其他一些品牌.因为这些品牌的所有权完全归TCL 所有, 或者大部分归TCL 所有(因为这些公司要么是TCL 独资公司, 要么是TCL 控股公司, 从某种程度上説, 这些品牌都是TCL 的子品牌.因此,TCL 在海外市场使用这些品牌, 等同於使用TCL 品牌.所不同的是, 这些非出身於TCL 家庭, 后来成为TCL 家庭成员的品牌, 在海外市场具有更大的影响力.而这恰恰正是TCL 看上的原因, 也是TCL 所需要的.美国对中国彩电反倾销初裁结果出来之后, 许多媒体采访我, 问我美国一旦对中国彩电实施反倾销, 对TCL 的影响大不大? 我説,“也大也不大”.什么意思呢? 一方面, 和所有别的中国彩电企业一样, 一旦美国对中国彩电反倾销成立,TCL 在中国生产的彩电也是在劫难逃, 因为美国对中国彩电的反倾销, 不是针对哪一个具体的品牌, 而是针对所有在中国生产的彩电, 即所谓的“原产地原则”.另一方面, 因为TCL 预先进行了产业布局, 直接或间接在海外设立了生产基地, 以后可以利用这些基地生产, 出口, 从而比较有效地规避了美国, 欧盟对中国彩电的反倾销壁垒.目前,TCL 通过并购重组方式在海外设厂的模式为大多数同行企业所看好.相信2004年会有越来越多的企业走这条路.亊实上, 实施多品牌战略, 在不同的市场(国家 使用不同的品牌, 也是国际大公司比较常见的做法, 比如伊莱克斯作为全球最大的白电企业, 在意大利使用ZANUSSI 品牌, 在德国使用AEG 品牌等.
因此, 一个企业使用多少个品牌并不重要, 重要的是这个企业对这些品牌拥有多少话语权, 如果我们拘泥於对一个品牌出身或血统的狭隘认识, 难免不在国际化上畏首畏脚.我们对自有品牌要有一个正确, 全面的理解.TCL 对品牌的理解, 显然已经超出一般人的局限.从某种程度上説, 这正是它比别人走得快的原因.
