题目：浅谈TCL国际化的营销策略
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摘 要.............................................................1 前 言.............................................................2
一、TCL简介 ........................................................2
二、TCL的国际化策略 ................................................3
㈠ 进军越南 .....................................................3 ㈡ 进军欧美 .....................................................4 ㈢ 从“批发式”转向“零售式” ...................................4 ㈣ 十年国际化渐显成果 ...........................................5
三、TCL的未来发展战略 ..............................................6
㈠ 三年国际化的收获 .............................................7 ㈡ 国际化“三步走”的总体战略下的六大任务 .......................7 论文小结............................................................7 谢 辞............................................................8 参考文献............................................................8
摘 要
在过去的20多年里，TCL集团借助中国改革开放的东风，秉承敬业奉献、锐意创新的企业精神，从无到有，从小到大，迅速发展成为中国电子信息产业中的佼佼者。在发展壮大的过程中，TCL确立了自主创新的优势和能力。从1999年起，TCL开始了国际化经营探索的过程。通过在新兴市场开拓推广自主品牌和在欧美市场并购成熟品牌等手段，TCL成为中华民族企业国际化进程中的领头羊。TCL的国际化或许不是最早的，但一定是故事最多的。历经风雨，李东生掌舵的TCL如今正在寻求一条更踏实的国际化之路。
关键词：TCL 国际化 营销策略 发展战略
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阿尔卡特合资组建的全球移动通信领域的主导企业——TCL阿尔卡特移动电话有限公司（TA）正式运营；2004年9月27日TCL通讯科技控股有限公司在香港联交所上市；2007年12月3日TCL集团公布旗下企业大规模重组后的新阵容，曾经高调进军的电脑业务被彻底边缘化；2008年12月22日TCL集团首台液晶模组下线，标志着以TCL集团为代表的中国彩电业在建立新兴的平板电视核心竞争力和实施产业整体转型升级方面迈出了关键一步。
二、TCL的国际化策略
㈠ 进军越南
1998年，当李东生抵达越南时，他看到的是这样的场景：整个越南只有一条像样的公路通往河内，窄小、凹凸不平、摩托在汽车和三轮人力车之间穿行。那时，在决定是否投资越南这件事上，TCL集团内部分歧较大。有人认为越南彩电市场太小，而且竞争激烈，风险很大。但是，董事长李东生却已决意将越南作为TCL国际化的第一镇，他亲自跑到越南考察市场，并决定收购当地的一家彩电生产企业——同奈电子公司。这是TCL国际化的“万里长征第一步”。
到了越南之后，TCL发现了一个严峻的问题。在短短十年不到的时间里，中国产品已变成“价低质次”的代名词。在越南的家电市场，日韩的公司占有绝对的主导权，但他们并不是销售质高价低的产品，而是将二线产品销售到此地，赚取比本国高得多的利润。祸不单行，在TCL进入越南市场，除了在越南市场占有率第一的三星外，索尼等一直定位高端高价的品牌，也纷纷下调价格，打起了价格战。更糟糕的是越南本地家电企业的崛起，越南市场就变得更艰难了。因为越南本地家电完全占领了低端市场。由于地域优势，越南本地企业一般是从中国进口配件，然后在越南本地进行加工组装，有的甚至连机箱都是从中国进口，简单的组装之后，直接进行销售。在开始的第一个月里，只卖出一百多台电视机。一些顾客在购买之后听说TCL是中国产品，又纷纷要求退货。我们能在越南市场活下来，全靠当地工作人员的车载人推，现场演示，以及“三年保修、一年包换”的承诺，还有特地为越南用户设计的更强信号接受能力的天线。
TCL投资越南市场的最初两年，越南市场回报给集团的并不是木瓜的飘香，而依然是刺眼的负数。连续的亏损，TCL集团高层也没有了当初的坚决，决定在动摇。由于越南市场的连续亏损，越来越多的高层反对继续开拓越南市场，而反对的声音也越来越大。但在连续亏损18个月之后，2 000年底，TCL越南市场给
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尽管如此，李东生明确表示：“去年公司遭遇挫折和战略性亏损，但仍然证明了TCL国际化战略的选择是正确的。”李东生所提供的佐证是，TCL彩电已经取得了全球销售数量第一的市场地位；国际重组促进了TCL技术水平和管理能力的提高；TCL亦主动对集团管理架构进行了重组调整，提高了集团管理效率和运营效率；TCL集团旗下彩电、手机、电脑和家电等主营业务协同作战的思路更加明晰，更能主动地适应国际化发展要求。
2006年上半年TCL集团报告期内，TCL集团集中优势资源优化产品结构，在继续巩固数字高清电视的基础上，同时增强了16∶9宽屏和超薄产品的竞争力。上半年连续推出超过20余款不同型号的新品，其中约半数是平板和背投等高端电视产品。同时，公司还与法国著名的工业设计团队TimThom（倜傥）组建了全球最大彩电公司的全球设计中心。而针对一直缓慢不见效的欧洲市场，TCL集团2006年重新调整了经营管理团队，成立了新的欧洲执行委员会，重新制定经营策略并作出相关财务风险的防范措施。
而在移动通讯产业方面，TCL集团通过确立较为清晰的产品定位，整合研发结构，提高研发效率，借力Alcatel品牌资源等一系列积极举措，TCL移动已由原来以中国手机分销商为主要客户的业务模式成功过渡为面向国际网络运营商为主要客户的手机厂商，建立了国际化运营架构和基础管理体系，成功晋身为国内首家面向全球的手机生产厂商，相比国内厂商，建立了较强的竞争优势。
在走出国门8年之后，TCL集团已经意识到（并在迫切的实施中），如果希望在未来全球商业环境下真正生存和发展，必须进行的则是一场“精耕细作”的零售式改革。
㈣ 十年国际化渐显成果
TCL集团（000100）全球经销商大会日前在西安召开。这是TCL品牌业务海外经销商的首次全体会议，作为纪念TCL国际化十周年的重要活动，大会汇聚了全球40多个国家和地区近200名TCL品牌的经销商代表。TCL集团董事长李东生亲自为最优秀的10位经销商颁奖，以表彰和激励这些和TCL共同成长，取得突出成绩的经销商。
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㈠ 三年国际化的收获
1、自强不息 新的曙光
虽然在国际化道路上，从汤姆逊、阿尔卡特的并购开始，TCL就陷入了长时间的空间，但是TCL没有退缩，凭着坚定的信念去书写他们的未来。TCL的激情也没有被浇灭，在国际化道路上走的更谨慎。他们深刻的反思了失败的原因，以深厚的TCL文化为依托进行重组，并创建更好的人才机制以及绩效机制。
2、固本强基 持续创新
所谓“固本强基”，就是要巩固基础管理之根本，强化核心能之根基。 所谓“持续创新”，就是要在技术、流程和文化方面变革创新，让企业原有的经营管理水平提升到符合国际化要求的新高度。
㈡ 国际化“三步走”的总体战略下的六大任务
1、强化战略管理根基
第一项任务：强化以“全面预算管理”为核心的战略管理根基。
2、巩固品牌管理根基
第二项任务：巩固以“中国区为先导、发展重点海外市场”的品牌管理根基。
3、坚实人才管理根基
第三项任务：坚实以“鹰之系列”为牵引的人才管理根基。一是推进“雄鹰工程”，二是推进“精鹰工程”,三是推进“飞鹰工程”，四是推进“雏鹰工程”。
4、推进产品技术核心
第四项任务：推进以“设计力、品质力”为基础的产品技术创新。
5、实施流程变革创新
第五项任务：实施以“端到端的供应链”为目标的流程变革创新。
6、构筑文化变革创新
第六项任务：构筑以“人本和谐企业生态”为标志的文化个创新。
论文小结
中国的改革开放能提供多大的空间，给那些充满才智、勇气和创新精神的企业去释放他们的能力？TCL过去28年来的历程正是这个答案的最浓缩版本。它诞生于以探索精神闻名的中国南方，在体制的边缘不断寻找突破；它最早成功划清产权界限，至今这仍是大量中国新兴商业力量的主要束缚；它激发了中国人追寻个人财富——哪怕只是一台彩色电视机——的梦想，在我们反思中国的消费为
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