平台模式——养猪能做大吗？律师、设计、贸易呢？（上）
在一些行业，好像有一个规模的天花板，谁都做不大。比如种植业、养殖业、律师、设计、管理咨询、贸易等等行业。有可能在这些行业做出大公司吗？
可以！你可以考虑设计一个“单边平台”的商业模式。对这些行业进行切割，将可以实现规模化的价值环节组合成一个平台，其规模经济将大大降低每个环节的成本。再将这“价值环节的组合”低成本匹配给行业中的其他主体，使他们通过合作获得的收益，一定比他们单干还要多。这样就可以将行业内的单干户，聚合在平台上，创造一个可以获得巨大剩余价值的“公司”！
很多行业都被认为存在天然的规模天花板，很难做大。例如管理咨询公司、律师事务所、设计公司、农业种植户、畜牧业养殖户等。这些行业都存在类似的特点：受个体专业技能、努力程度影响较大；不容易监督管理；其发挥最有效率的人员规模一般都较小；等等。
这些行业的商业模式，分为两大类：分散化的个体户或者工作室；松散组织化的合作社或合伙制。“纯公司制”的商业模式在这些行业面前望而却步。
然而，规模天花板低的行业难道真的是纯公司制商业模式的终点吗？是否存在这样一种商业模式，能够把这些规模天花板低的行业聚合起来，形成一个统
一、集约、有效率的、规模天花板高的公司？
我们从闻名遐迩的“香港利丰集团”讲起。
“单边”是什么 “单边平台”在面向最终客户的一端，并没有太大的商业模式变革。但是在“商业模式组织”内部的一端，却是一种深刻的商业模式变革。图为2012年，西安美术学院附近，一个五人设计团队。
国际贸易的单边平台：香港利丰 国际贸易一向被认为是难以做大的行业之一。理由如下：如果涉及环节太少，形不成范围经济，做不强；如果涉及环节太多，外部服务难度和内部管理难度则成倍增加，事倍功半，单个环节形不成规模经济，效益低；服务团队由于和客户接触更为紧密，对客户影响力更强，很难内部控制，专业化规模边界有限，做不大。
但在香港，有一家叫“利丰集团”的企业，广泛涉足多个贸易品类，横跨多达10个产业链环节，容纳数百个专业销售、服务团队，称得上是国际贸易公司的异类。这个公司已有一百多年历史，却被《财富》杂志评为最佳创意、最有竞争力的公司（香港只有两家）。
利丰集团主要经营贸易、物流及分销业务，2010年总营业额达到159亿美元，员工总数为2.7万人，业务遍及全球逾40个经济体系，拥有由1.5万家供应商所组成的环球采购网络，全球客户有2000多名。
其商业模式可概括为：东南亚等地区由于劳动力成本较低，具有制造优势。利丰在这些地区整合“劳动密集型消费品”资源，为欧美客户提供从设计到产品交付的服务。利丰则收取订货额6-12%的佣金。
利丰客户包括玩具反斗城、迪士尼、雅芳、可口可乐、Esprit等。
利丰采购的出口产品主要以成衣、纺织品为主，还包括饰品、家具、礼品等在采购地具有成本优势的“劳动密集型消费品”。其“供货商”都是专业化分工的工厂，利丰并不参与投资，而是进行产能控制。它通常占用供货商30-70%的产能。因为超过70%，供货商会对利丰形成依赖，丧失自身的竞争力；少于30%，利丰则无法形成大客户的影响力。介于两者之间，合作效率高，还有灵活性。
说利丰是一个平台，是因为它不仅为“供应商”和“客户”提供中介服务，还为客户提供整个出口贸易供应链内各种“多元化组合”的增值服务。这些服务涉及13个制造活动环节中的10个（产品设计、商品开发、原料采购、选择工厂、生产安排、付运安排、运输统筹、关税办理、本地分销统筹、总代理）。通过提供不同的组合服务，帮助顾客降低采购成本、缩短交货时间、提高产品附加值。
由于客户在自身产业价值链拥有的资源能力不同，跟利丰参与的10个供应链环节可能会有交叉重叠，利丰则会根据实际情况，对客户“缺啥补啥”。例如，假如客户在产品设计、商品开发方面比较强的话，利丰就为其提供原料采购、选择工厂等环节的服务。
为客户组合这些环节的，是利丰的销售、服务团队。利丰目前有数百个这样的“事业部制”团队。每个事业部团队一般由20人组成，包括经理、贸易员工（产品经理、高级采购员、采购员、助理采购员等）、品质监控员工（品质监控经理、品质监控主管、高级品质监控员、品质监控员等）、船运员工及其他员工。
事业部团队按客户的具体情况，组合1－10个环节，“为每一个订单打造一条最优的供应链，为客户提供最大弹性和最具竞争力的产品”。
每个事业部团队的业务规模为2000万－5000万美元。超过5000万美元，就必须分拆为两个团队单独运作。 事业部经理的主要收益，来自与业绩挂钩的提成。
其实，对事业部团队而言，利丰实质上为其建构了一个单边平台：“平台”（利丰）提供品牌、金融支持、业务信息系统、人力资源等基础设施，整体上是一个有规模经济的专业化平台。平台上的“业务自主体”（事业部团队）负责销售和服务客户，其构成达到规模经济边界。业务自主体内部由多个环节组成，这些环节的组合存在范围经济。
平台和业务自主体之间存在协同效应，其组合具备范围经济。
把养猪这件事做大 某养殖公司集合当地投资人建设猪舍，将养猪分为配种、保育、育成等五个环节，每位农户只负责一个环节。农户根据养殖成果取得养殖利润，是当地农户平均收益的两倍以上。图为2012年，江西，某生猪养殖厂工作人员打扫猪舍。
规模经济与范围经济：平台与业务自主体
单边平台，指的是把每个具备单独要素能力的“单个环节”或“多个环节的组合”（以达到范围经济边界为限），转换成以其为中心的“业务自主体”（以达到规模经济边界为限），并为这些业务自主体搭配具备互补资源能力组合（缺啥补啥）的“平台企业”。“平台”和“业务自主体”的总和，称为“单边平台商业模式”。
什么叫做“规模经济边界”和“范围经济边界”呢？
“规模经济”指企业增加某一要素的投入（资金、人员、机器等），其每单位投入所产生的经济效益在提高。“规模不经济”指企业继续增加该要素的投入，其每单位投入所产生的经济效益开始下降。在这两者之间，存在一个经济效益最高的临界点，我们可称之为该要素的投入达到了“规模经济边界”。
例如，一个销售团队从1个人扩到10个人，人均利润都在增长，这就是规模经济。但继续扩张人员时，其人均利润就开始下降，就是规模不经济。那么10人就是个临界点，我们就称之为“规模经济边界”。
“范围经济”指的是当企业经营范围（产品、涉足环节等）扩大时，某要素（资金、人员、机器等）每单位投入的经济效益提高。“范围不经济”指的是企业继续扩大经营范围时，该要素单位投入的经济效益开始下降。在这两者之间，存在一个经济效益最高的经营范围临界点，我们称之为“范围经济边界”。
例如，一个企业从原材料采购（1个环节）一直扩张到包括设计开发、原材料采购、生产制造（3个环节），其单位投入的经济效益（经常性总资产回报率、人均净利润等）一直在提升，这就是范围经济。当继续扩张到包括设计开发、原材料采购、生产制造、渠道经销（4个环节）后，其单位投入的经济效益开始下降，就是范围不经济。临界点的3个环节就是“范围经济边界”。
后文我们会阐述，这里的环节可以指把活动环节（采购、生产、销售等）、职能（计划、组织、管理、执行等）、资源能力（资金、人力、技术、管理等）完全切分后的任何一个或者几个的组合，当然也可以指多种业务（包括产品和顾客）的范围经济。
每个行业或者环节，都有一个相对稳定的“规模经济边界”或“范围经济边界”。例如，像专业性比较强、知识密集型、对个人能力要求比较高的“诉讼类律师事务所”，一般规模都不会太大。若干个资深律师凑在一起，雇佣一些年轻的法律专业毕业生打下手，就形成一个“合伙制”的律师事务所。当年轻律师成长起来后，有两个出路：首先，要求成为合伙人，获得团队协作的部分剩余。如果得不到回应，就单干，成立一个新的律师事务所。
也就是说，诉讼类的律师行业“规模经济边界”较小，一超过这个边界就要裂变为两个独立的个体。由于规模经济边界小，就很难产生太多的“剩余收益”（与资本驱动的模式相比）。因此，一般要求团队都相对比较全能，律师要同时负责销售、处理案子、服务等环节，投入也是全方位的。与专业化分工、资本驱动的现代化企业相比，这种“全能型合伙企业”的人均产值一般都不会太高。个人能力全面成长，人均产出全面落后，大概就是这种“知识密集型企业”的尴尬写照。
连锁店模式是“单边平台”吗？ 如果把它们的功能简化，仅负责某些固定环节，就是了。图为日本，7-11连锁便利店。
