史玉柱与巨人网络集团有限公司
巨人网络集团有限公司（Giant Interactive Group Inc.，2007年11月在纽约证券交易所上市，旗下上海巨人网络科技有限公司、巨人投资有限公司、上海健特生命科技有限公司、上海友缘绿化园艺有限公司、Eddia国际集团公司。史玉柱任董事长兼CEO，截止2010年4月，史玉柱身价超过400亿元）成立于2004年11月，是一家以网络游戏为发展起点，集研发、运营、销售为一体的综合性互动娱乐企业（注意除了上市公司之外，均为有限责任公司）。
面对变幻的市场需求和层出不穷的挑战，巨人网络坚持“一切以玩家为出发点”的宗旨。巨人网络专注地致力于为大众提供最高品质的网络娱乐产品和服务，为大众创造一种全新的、健康的娱乐生活方式，与大众一起共同推进中国互联网娱乐产业的蓬勃发展。巨人网络的目标是成为亚洲领先的互联网企业，并致力于打造民族精品网游，巨人网络自创立之始就一直为这个目标努力。
一、一次创业
（一）皮包经营：产品创新加广告
1989年1月，史玉柱毕业于深圳大学研究生院，获软科学硕士，随即下海创业。1989年8月，史玉柱以自己开发的M-6401桌面文字处理系统为产品，以4000元承包下天津大学深圳电脑部为营业场所，在《计算机世界》上推出半个版的广告（以软件版权做抵押，先做广告后付款，广告费1.8万元）。至1989年9月中旬，M-6401的销售额就已突破10万元。4个月后，M-6401销售额突破100万元。这是一次创业的第一桶金。半年销售额突破400万元。
（二）实体公司：产品创新加渠道
1991年4月，史玉柱在珠海注册成立珠海巨人新技术公司。为了迅速打开市场，史玉柱向全国各地的电脑硬件、软件经销商发出邀请，只要订购10块巨人汉卡（M－640
2、M－6403），史玉柱为他们报销路费，让他们前来珠海参加巨人汉卡的全国订货会。史玉柱以几十万元的代价，吸引了全国200多家大大小小的软硬件经经销商，这些经销商不但订了货，还形成了庞大的巨人汉卡的营销网络。1991年底，巨人汉卡的销量一跃成为全国同类产品之首，公司获利1000多万元。
（三）集团公司：产品创新加广告
1992年，史玉柱成立巨人高科技集团公司，注册资金1.19亿元。同年，巨人集团又开发出中文手写电脑、巨人防病毒软件等多种产品，其中M－6403实现利润3500万元。1993年，巨人推出M－640
5、中文笔记本电脑等，其中仅中文手写电脑和软件的当年销售额即达到3.6亿元。在数千万元的广告带动下，巨人集团成为中国第二大民营高科技企业。
（四）业务创新加地毯式营销
1994年底，巨人集团推出脑黄金等12种保健品。由于保健品行业属于典型的非常熟产业，巨人集团展开地毯式营销（密集广告，超过1亿元；人海战术，超过600个推广团队）。1995年第1季度，脑黄金的营业额即达1.9亿元（全年营业额2.7亿元），年利润额超过1亿元。1995年，史玉柱被《福布斯》列为内地富豪第8位。
（五）公司解散：资金链中断与负翁
1994年，巨人集团（拥有38家全资子公司、资产约3亿元）出台“百亿计划”，要求1995年产值达到50亿元，1996年达到100亿。为了最短时间最大限度提升巨人集团的形象与品牌影响力，1994年，巨人集团宣布建造78层的中国第一高楼——巨人大厦。1995年2月，巨人集团投入3.8亿元资金，在员工春节后上班的第一天，发动促销电脑系列、保健品系列、药品系列的“三大战役”。同时进行组织结构调整，成立了八大独立核算的事业部（四个健康事业部、三个药业事业部、一个制造事业部）。巨人集团加大员工招聘力度，从1994年10月份1000多员工急剧膨胀到1995年的5000员工，半年多的时间里员工增加了近5倍。
结果巨人集团投放的广告创意内容因违反相关规定，被国家工商局要求暂停播放。巨人大厦则因预算资金12亿元而难以为继。巨人集团调整了广告创意内容，保健品系列业务继续超额利润，但药品系列业务和电脑系列业务是相对成熟的产业，广告投入没有取得预期效果。巨额广告费给巨人集团带来资金链的巨大压力。1996年，巨人大厦资金告急，史玉柱一方面以集资和卖楼花的方式筹款超过1亿元，同时将保健品业务的全部资金调往巨人大厦。保健品业务因资金“以盈养亏”过量，再加上管理不善，迅速盛极而衰。
1997年2月，媒体地毯式报道巨人财务危机，集资者要求巨人集团退款，巨人大厦停工，员工解散，巨人集团名存实亡。巨人集团一直未正式申请破产，巨人集团资产债务呈冷冻状，负债2.5亿元（个人楼花负债1.5亿元，企业负债1亿元），资产2.2亿元（审计为1.7亿元的巨人大厦和5000万元的巨人办公楼，应收账款3亿元被拖2年后自动变为0元，2000年办公楼抵债2000万元，2001年巨人大厦抵债1亿元）。史玉柱成为有史以来中国最大的负翁（实际负载1.3亿元）。
二、二次创业
（一）幕后二次创业
1、皮包经营：利基战略加广告
带着负债2.5亿元的压力，1998年5月，史玉柱带着4个骨干（2男2女，史玉柱认为女人比男人忠诚）及50万元（程晨从家里拿出50万元借给史玉柱）及核心团队20多人（这批人2007年巨人网络纽交所上市后多成为亿万富翁）在珠海注册了珠海康奇有限公司（为了防止追债，史玉柱为公司顾问，没有公司股份），然后出现在江苏，用脑白金这个新产品启动无锡和江阴市场。史玉柱拿出5万元，先给核心团队补发拖欠的工资，稳定军心，鼓舞士气。12万元给了无锡一家公司（无锡华弘集团药业有限公司，后被史玉柱买下更名为无锡健特药业有限公司）生产脑白金，留出15万元作预备资金，剩下的18万元全部在无锡市和江阴市做了广告。
史玉柱认为保健品获利取决于产品功效（实际价值）和消费者感觉（感知价值），广告是宣传功效与感觉的最重要手段（顾客是非专家型顾客）。史玉柱的营销策略是以“推广概念”为核心，从最小的城市启动市场（利基市场战略，在浙江脑白金首先启动台州市场），主要通过小广告、新闻报道、健康常识等一切可以利用的形式，向潜在的消费群体灌输“脑白金”的概念。受广告影响的消费者（终端顾客）就会去商店（渠道顾客），商店就会问经销商（渠道顾客），经销商就会找企业。
史玉柱还善于把握广告时机，每年2月至9月初，广告量很小。每年有两次高潮广告时机，一是春节，一是中秋。中秋密度最大的是倒推10天，春节倒推20天，加在一起共30天。这30天安排地毯式广告。
1998年7月，史玉柱从江阴市场获利15万元。史玉柱拿这15万加上15万元预备资金，全部投入无锡市场。1998年8月就获利100多万，接下来是南京市、常州市、常熟市，江 2 苏市场很快全面启动。
1998年6月到1999年1月，史玉柱在江苏四处打游击，拎个包到处跑。1999年1月到1999年6月，史玉柱南京租了一处办公地点。但总体上属于皮包经营。
1999年7月，脑白金在全国市场铺开，销量和利润主要来自乡镇（与沃尔玛小镇起步很像），累计销售额约2亿元，累计利润约9000万元，但全部都投入广告。
2、幕后公司：地毯式营销加技术领先
1999年7月，史玉柱以策划总监身份在上海注册成立上海健特生物科技有限公司（注册资本500万元，一年后增至3000万元，2005年11月更名为上海健特生命科技有限公司）。上海健特（拥有200多个家办事处，每年以1亿元以上开展地毯式营销）成立后，主营业务为脑白金的研发和销售。为提高脑白金的科技含量，上海健特十分重视科技开发，建有自己的研发中心，2000年科技投入1688万元，2001年科技投入3000万元，推动了科技转化成生产力的进程，也为上海健特的发展带来了强大的动力。吸取巨人集团3亿元应收账款变0元的教训，上海健特杜绝赊账。上海健特1999年半年时间就实现产品销售2.5亿元，利润4165万元，纳税2700万元。2000年上海健特销售额8亿元，利润约1.6亿元，上交增值税1.01亿元。2001年上海健特销售额超过10亿元，利润超过2亿元。
3、幕后还债：提升形象
2000年12月，史玉柱以他人名义注册珠海市士安有限公司（注册资本50万元）。2001年1月，史玉柱通过珠海士安公司收购巨人大厦楼花方式偿还个人楼花负债。史玉柱提供两种还债方式，一种是以当初人们购买楼花金额的70%，一次性用现金偿还；另一种方式是以购买金额的100%偿还，但要分两期支付，即现期支付40%，2001底再支付60%。企业负债则是用巨人集团的资产抵债，其中2000年办公楼抵债2000万元，2001年巨人大厦抵债1亿元。截止2001年底，史玉柱彻底还清了债务（还债资金实际源于上海健特的利润）。
4、股权变更：虚实避税
2000年3月，上海健特和黄山康奇实业有限公司（在全国各地设有n家办事处，从事脑白金售后服务）收购无锡华弘集团药业有限公司，更名为江苏无锡健特药业有限公司，主营脑白金生产业务。
无锡健特药业有限公司于2002年12月与美籍华人Bin Yuan先生共同出资组建中外合作企业无锡健特生物工程有限公司（其中无锡健特出资150万美元，Bin Yuan先生出资50万美元）。
（二）台前二次创业
1、台前公司：企业价值链转为投资链
2001年4，史玉柱以自己为法定代表人在上海注册巨人投资有限公司（注册资本为5000万元，史玉柱持股95%）。2005年11月巨人投资公司控股的上海健特生物科技有限公司更名为上海健特生命科技有限公司。
2001年1月，史玉柱以自己为法定代表人在上海注册上海黄金搭档生物科技有限公司（2004年后注册资本变更为1亿港元，外商独资企业，香港的四通控股公司的子公司，主营业务黄金搭档、脑白金、黄金血康，拥有200个办事处、1800个代表处），进入复合维生素市场。2004年3月，在黄金搭档和脑白金处于销售旺盛时期，以17亿元的价格转让（转让的附加条件：史玉柱必须要保证黄金搭档的税后利润业绩，第一年不少于人民币9000万元人民币，第二年不少于1亿7000万元人民币，第三年也不少于1亿7000万元人民币。如果达不到这个业绩，就要按照一定比例对四通电子进行赔偿。此外，史玉柱在五年内不能做与脑白金、黄金搭档的竞争性产品）黄金搭档和脑白金75％的权益给四通控股有限公司（H 3 股，股票代码0409，外商独资企业）。
2001年5月，通过系列运作，史玉柱将无锡健特药业有限公司90%的股权出售给了上海华馨投资公司（2000年9月注册，史玉柱为决策顾问），然后通过华馨投资公司辗转将这部分资产卖给了上市公司ST国货（股票代码000416，青岛国货集团股份有限公司），ST国货后来更名为青岛健特，再更名为健特生物。2008年1月，健特生物更名为华馨实业；2008年12月，华馨实业更名为民生投资（股票代码000416），然后民生投资再投资民生银行（股票代码600016）。2009年4月，史玉柱从民生银行减持套现约为27.34亿元。
2、台前公司：进入暴利行业且业内领先
2004年11月史玉柱以自己为法定代表人在上海注册了上海征途网络科技有限公司，同时，第一款网络游戏（网络游戏多年位列十大暴利行业）《征途》开始投入自主研发过程。2005年11月《征途》内测，同时宣布《征途》“永久免费”，首次提出“公测不删档”。2006年4月《征途》正式公测，公测当天最高同时在线人数突破20万。2007年5月《征途》同时在线突破100万，成为全球第三款同时在线人数突破100万的网络游戏。2007年8月《征途》推出正式版。正式版围绕三大主题 “玩家人人富裕”、“新增56种玩法”、“百万人融入一个大区” 将家族、帮会、战争的各项刺激玩法展现到玩家眼前。2007年8月推出《征途》时间版，从纯免费模式演变为免费、点卡收费“双轨”运行的网络游戏（产品层面取舍）。
2007年9月第二款网络游戏《巨人》启动中英文双版内测。2007年10月更名为上海巨人网络科技有限公司， 2007年11月以Giant Interactive Group Inc.的名称在纽约证券交易所上市（公司市值42亿美元），成为在美国发行规模最大的中国民营企业。2008年3月，《巨人》正式公测，公测当天最高同时在线人数突破20万。2008年4月《征途》同时在线达到210万，成为 “中国第一网游”。2009年6月免费版《绿色征途》推出11项措施将“利益”全面倾向非付费用户。截止2010年4月，巨人网络旗下游戏系列有《征途》、《征途怀旧版》、《绿色征途》、《巨人》、《体育帝国》、《万王之王III》。
考核知识点：顾客价值（顾客实际价值、顾客感知价值），企业价值（利润率、利润额），业间定位（产业链定位），业内定位（价值链定位、顾客定位），战略对策（特色、取舍、组合战略）等战略管理理论与实践分析。
根据你所学企业战略管理相关知识，试分析以下问题：
1、史玉柱一次创业初期（1989~1993）的成功的要点是什么？
企业价值链行业领先（业内定位领先），特别是研发和品牌环节行业领先，因此获得行业超额利润。其中产品创新加广告，属于强化企业价值链研发和品牌环节。产品创新加渠道，属于强化企业价值链研发、销售和品牌环节。
2、史玉柱一次创业后期（1994~1995）的成功的要点是什么？
产业链领先（业间定位领先）。脑黄金等12种保健品业务属于暴利行业，行业存在超额利润。业务创新加地毯式营销属于业间定位领先且业内定位强化企业价值链销售和品牌环节。
3、地毯式营销的特点是什么？地毯式营销适合什么样的行业？其行业的特点是什么？
地毯式营销的特点包括三个方面，一是企业顾客定位侧重个性需求（时尚、服务、声望、健康等），以丰富顾客的感知价值而不是实际价值为主，产品的实际成本与购买价格往往差距很大，广告费用占销售额的比例较高；二是企业组织结构创新，企业组织结构一般以部门 4 化原则和等级化原则设立，表现为不同等级的分支机构分布在全国各地，如巨人集团下属分支机构多达数百家，基层的办事处更是多达千家以上；三是营销方式创新，通过密集的广告和各种宣传活动最大限度做大品牌影响力。
地毯式营销适合非成熟消费品行业，如保健品（高收入群体相对集中的行业）、化妆品、眼镜、饮料、影视（青少年消费品行业）等行业。非成熟行业的特点是非专家型顾客、高端定位、主要以感知价值满足顾客需求。
4、史玉柱从亿万富翁到亿万负翁的战略管理视角的原因是什么？有没有办法避免？
战略管理视角的原因包括三个方面，一是地毯式营销适合保健品等非常熟行业，但不适合相对成熟的电脑、药品等行业。巨人集团实行以赢养亏战略，脑黄金等保健品系列赢利业务养着电脑系列、药品系列亏本业务，已经很吃力了；二是巨人大厦需要的资金（预算12亿元）远远超过赢利业务的利润和巨人集团的现金流（约2亿元），造成资金链可能中断；三是巨人集团资金链紧张被竞争对手造谣和媒体负面报道后变为现实的资金链中断，企业核心能力之一的品牌影响力受到严重削弱，核心能力之一的企业家个人经营能力和经营魅力受到严重质疑，造成巨人集团名存实亡。
战略管理视角的对策包括三个方面，一是非常熟的保健品行业实现地毯式营销等特色战略，相对成熟的电脑、药品行业实行低成本战略，但史玉柱显然不会接纳低成本战略。因此，上策是专业化发展保健品行业，舍弃电脑、药品行业。二是等有较强经济实力后再造巨人大厦，以免资金链紧张；三是关注和防范危机公关。保健品之所以超额利润，是因为顾客是非专家型顾客，但竞争对手和媒体相对成熟，一旦有不利的方面被竞争对手和媒体发现，就会迅速扩大，给企业带来危机。超额利润企业尤其要时刻警醒危机。
5、如果巨人集团应收账款3亿元能够收回的话，根本不存在资不抵债的局面，为什么应收账款3亿元不能收回？
产业链定性分析的五力竞争模型中，上下游企业的讨价还价能力主要取决于企业品牌影响力。同时，巨人集团应收账款对应的产品以感知价值为主。当巨人集团濒临破产时，企业品牌影响力趋于零，与下游企业讨价还价能力急剧弱化。同时，产品和服务的顾客感知价值趋于零，名义上3亿元的应收账款会急剧贬值。加上两年后巨人集团作为法人名存实亡，3亿元的应收账款随即消失。
6、史玉柱二次创业幕后阶段（1998~2001）的成功的要点是什么？
成功的要点是企业战略管理业间定位和业内定位都非常领先。史玉柱二次创业的业务为脑白金保健品。保健品是典型的非常熟产业，产业的潜在市场增长率领先于所有行业的平均增长水平，产业的利润水平领先于所有行业的平均利润水平，因而，产业的竞争地位很强。
业内定位中，企业价值链品牌、研发、销售环节定位领先于业内平均水平。由于广告力度大，脑白金的品牌影响力迅速变大；脑白金的技术沿用巨人集团的保健品相关技术，价值链技术环节较为领先；脑白金实行地毯式营销，拥有200多个家办事处，价值链销售能力领先；生产环节相对次要，脑白金加工不成问题。
业内定位中，顾客定位非常准确，顾客所需求的，就是脑白金所提供的。依托产品名称的特色（脑表示产品的功效定位，白金表示感知价值定位），史玉柱实现了销售对接，即以广告方式强化感知价值定位，以利基战略强化功效定位。利基战略即市场缝隙战略，是指企业首先找到与企业投资规模相一致，足够大（能够赢利）同时又足够小（竞争者不感兴趣）的利基市场，然后快速占领。
7、史玉柱二次创业台前阶段（2001~2004）的成功的要点是什么？
史玉柱利用企业价值链处于领先的时候，把价值链优势转换为投资链优势，同时，由于发现了业间定位更好的网络游戏业务，于是进行了业务取舍（取网络游戏业务，舍保健品业务）。
黄金搭档、脑白金等保健品业务存在寿命周期（6~8年），史玉柱趁黄金搭档、脑白金等保健品业务存在寿命周期的成熟期，溢价卖出，获得了巨额收益。然后以变现的巨资进入业间定位更好的网络游戏业务是明智之举。史玉柱通过控股、参股等投资运作，成功实现高股价套现是实现个人现金财富增长的好方式。
8、2004年至今，史玉柱进入网络游戏暴利行业且业内领先，从而可能由中国首负变为中国首富，战略启示是什么？
战略启示1：网络游戏为暴利行业，史玉柱放弃保健品产业，进入业间定位更加领先的网络游戏产业，说明史玉柱业间定位非常正确。
战略启示2：巨人网络在网络游戏业内具有顾客规模经济，竞争优势正反馈，业内领先，获得巨额超额利润。
战略启示3：业内定位领先的来源包括创业规模克服滞后劣势；最大限度提升品牌形象；强化产品的特色；进行了产品取舍克服免费亏本、收费顾客流失的两难境地。
网络游戏产业存在显著的占先优势，史玉柱2004年进入网络游戏产业存在显著的滞后劣势。但史玉柱以十几亿元巨额资本进入网络游戏产业，创业规模之大，有利于克服滞后劣势。
品牌是价值链附加价值最高的智力环节，是业内领先的最重要来源。为了最大限度提升巨人网络的品牌形象，史玉柱不仅全力做广告，特意到美国纽约证券交易所上市，并宣传纽约交所是地球上上市门槛最高的证券交易所。同时，到上海松江地区圈地2平方公里的面积建造总部大楼，都是不惜代价提升品牌形象的重要举措。
为了强化产品的特色，史玉柱沿用黄金搭档类似的顾客定位（搭档表示复合维生素功效定位，黄金表示最好的顾客感知价值定位）。网络游戏产品名称为征途，非常适合网络游戏产品特点和口碑传播。为了准确特色定位，史玉柱作为创始人亲自试玩征途游戏，每天一顾客身份体验网络游戏十几个小时。同时征途围绕三大主题 “玩家人人富裕”、“新增56种玩法”、“百万人融入一个大区” 将家族、帮会、战争的各项特色展现到顾客眼前。
网络游戏业务，如果简单地实行免费，则企业花费成本而顾客免费获得服务，造成企业现金流难以为继。如果实行收费，则一夜之间顾客就会选择同行竞争者的免费产品或服务，企业也将无利可图。面对“免费”驱逐“收费”的造成的免费亏本、收费破产的两难处境，巨人网络对征途游戏进行产品层面的取舍，从纯免费模式演变为免费、点卡收费“双轨”运行。对偶尔玩征途的顾客、对没有上瘾的顾客，对价格敏感的顾客等实行免费，最大限度扩大顾客总数，让顾客产生偏爱。同时，对游戏职业玩家、对游戏上瘾的顾客、对价格不敏感的顾客进行收费，实现超额利润。
9、以史玉柱创业为例，企业从注册、业务选择到价值链运营，是简单好还是复杂好？是外部资源战略效率高还是内部资源战略效率高？
理论上，企业业务业间定位（包括注册经历和产业链定位）和业内定位（包括价值链定位和顾客定位）如果准确的话，应该是简单好，风险小。定位复杂多变会提高投资者、顾客、企业管理者等的适应难度，加大企业运营风险。但在企业战略实践中，多数公司特别是上市公司普遍多角化运营，有的公司有产业实体，企业价值链简单明了，也有很多公司没有产业实体，企业投资链复杂多变。
6 史玉柱在创业过程中，为了逃避追债、税收、负面影响，为了提升形象、套现等原因，有时简单有时复杂。譬如2000年，史玉柱以他人名义注册珠海市士安有限公司进行还债，与上海健特公司是合作关系，但实际还债资金源于上海健特的利润；2002年与美籍华人Bin Yuan先生共同出资组建中外合作企业无锡健特生物工程有限公司，可以合法享受合资企业相关政策（包括税收）；由于无锡健特公司利润的不正常去向（还债），2001年，史玉柱将无锡健特公司出售给了上海华馨投资公司，然后通过华馨投资公司将这部分资产卖给了上市公司ST国货，ST国货先后更名为青岛健特、健特生物、华馨实业、民生投资，然后民生投资再投资民生银行。2009年4月，史玉柱从民生银行减持套现27亿元。多种原因形成复杂的投资链，实现了法人之间、法人与自然人之间财产的合法转移；而巨人网络公司从注册、股权到业务定位相对简单明了，同样超额利润。从权变角度，企业运营理论上是简单好，实践中可能复杂化更有现实价值。
外部资源战略对应的是扬长避短的新木桶理念，内部资源战略对应的是取长补短的旧木桶理念，因此，理论上，外部资源战略效率高于内部资源战略。但企业战略实践中，只有合作理念（无形心理契约）成熟，法律法规（有形心理契约）完善，信息技术（信息对称）发达，企业才能低成本高速度地搜索到优秀合作伙伴，并在合作过程中降低合作成本和背叛风险。否则，还不如内部资源战略效率高。
史玉柱为了提高创业效率，部分使用了外部资源战略，譬如1998年，黄金搭档的研发环节委托中国营养协会完成；为了提供生产环节的效率，同时逃避追债、税收等，脑白金的生产环节无锡华弘集团药业有限公司完成。
