设计总说明或摘要
当前企业竞争愈加激烈，专业化经营战略已不能满足企业发展的要求，由于多元化经营可向企业提供多方面的经济利益,所以不少企业挡不住多元化经营的诱惑。因此，近年来,我国不少企业追求多元化经营模式,试图通过多元化经营减轻企业经营风险,使企业走上健康稳定发展的道路。然而,现实却让人们看到多元化经营使许多企业走上了加速陷人财务危机甚至破产危机之路。巨人集团的兴衰就是这许许多多例子中的一个。其原因何在?本文试图以巨人集团多元化经营失为例,从财务管理的角度,对此问题作些分析。总结影响多元化经营成败的因素。我们从巨人集团多元化战略成败中可得到如下启示:企业只有根据自身的条件结合外部环境的状况进行有效的运作, 建立起科学的管理架构，实现现代化的企业决策机制，这样才可以避开多元化的“陷阱”,达到预期目的；主营业务的充分发展和核心能力的形成是企业多元化经营的基础;多元化经营应以寻求战略关联产业为主攻目标;应把握好多元化经营的时机;选择好多元化经营的途径。
关键词:多元化经营战略，巨人集团，主营业务，企业，财务控制，核心竞争力
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目录
1 引言····················································1 2 巨人集团的兴衰史········································1 3 巨人集团多元化经营的动因································2 3.1 增强战略竞争优势的动机······························2 3.2 管理者动机··········································2 3.3 现金流量互补和经营风险分散的动机····················2 3.4 协同效应············································3 3.5 内外部影响因素······································3 4 企业集团多元化利用企业集团内部优势经营的优势············3 5 从综合边际附加值和边际管理成本曲线看多元化经营··········3 6 多元化经营的陷阱········································4 6.1 多元化经营的理论基础································4 6.2 多元化经营与核心竞争能力的矛盾······················4 6.3 多元化经营与财务失控的矛盾··························5 6.4 资金短缺与协调困难的矛盾····························5 6.5 时机选择与盲目扩张的矛盾····························6 6.6 多元化经营与资源配置的矛盾··························6 6.7 管理不善与经营失控的矛盾····························7 7 巨人集团多元化经营战略管理的启示························7 7.1 多元化经营不适合目前绝大多数中国企业选择············7 7.2 强化企业核心竞争力的培育和主营业务的充分发展········7 7.3 形成协同效应········································8 7.4 重视内外部环境······································8 7.5 加强财务控制能力和优化财务结构······················8 7.6 把握好多元化经营的时机和途径························8 7.7增强风险意识，正确进行投资决策······················9 8 结束语··················································9 参考文献（资料）···········································10
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巨人集团财务危机案例分析报告 多元化的陷阱—巨人集团失败的财务分析
会计1402班 孙 灏 130406032
1 引言
企业多元化经营指企业为了获得最大的经济效益和长期稳定经营，开发有发展潜力的产品，或通过吸收、合并其它行业的企业，以充实系列产品结构，或者丰富产品组合结构的一种经营模式 。多元化经营从理论上讲,其好处在于:一是分散风险。一个企业的一项业务陷入困境,其它产业的业务则可以予以弥补;二是有利于内部融资。企业可以把一个产业的闲置资金转移到其他产业;三是发挥协同作用。协同作用是指两个或更多的活动或过程相互补充,从而其联合作用的效果大于两个或多个活动效果的简单叠加,产品的服务多样化;四是获得规模经济。但实践证明, 采用多元化经营战略成功的企业较少, 而失败的却特别多, 成功的案例如美国通用电气公司和中国的万达集团等;而失败的案例如中国的巨人集团等。本人通过对“巨人集团”多元化经营的案例进行分析,获得多元化经营失败的原因及启示。
2 巨人集团的兴衰史
1989年8月, 史玉柱将其开发的M--6401桌面排版印刷系统推向市场。巨人事业由此起步，奠定了巨人集团创业的基石。之后，史玉柱以此技术优势为基础,通过大力的广告和促销,获得了相当大的成功,巨人集团曾经创造出了3 年发展速度500 %的奇迹, 并迅速成为一家亿元企业。
1993年巨人集团实现销售额3.6亿元,利税4600万，成为中国极具实力的计算机企业。然而在当主业未站稳脚根时,由于国际电脑公司的进人,市场竞争更加激烈、残酷,给国内企业带来巨大压力。电脑业由此步入低谷, 巨人赖以生存和发展的主导产业受到重创。为寻找新的产业支柱,巨人集团开始迈向多元化经营之路，但巨人集团没有考虑如何在熟悉的计算机软件产业建立新的优势,而是在1993 年开始的生物工程刚打开局面但尚未巩固的情况下,在房地产热的诱惑下,毅然向房地产这一完全陌生的领域进军。巨人科技大厦的设计一变再变,楼层从38层涨到70层,投资从2亿元涨到12亿元。这对当时仅有1亿元资产规模的巨人集团来说,单凭自身的实力,根本无力建设如此浩大的工程。对此,史玉柱的想法是:1/3靠卖楼花,1/3靠贷款,l/3靠自有资金。但在大厦建设期内，巨人集团从未申请过一分钱的银行贷款,全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。
1994年3月,巨人集团推行体制改革,公司实行总裁负责制,史玉柱出任董事长。史玉柱提出“第二次创业的总体构想”。总目标是:跳出电脑产业,走产业多元化的扩张之路,以发展寻求解决矛盾的出路。
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多元化的快速发展使巨人集团的弊端暴露无遗,95年7月，史玉柱不得不宣布集团内部进行整顿。由集团向各大销售区派驻财务总监和监察审计总监,直接对总部负责,但两者又各自独立, 相互监控。但整顿并没有从根本上扭转局面。巨人的发展形势急转直下,步入低潮,巨人集团面临着前所未有的严峻形势,财务状况不断恶化。
1996年初,公司旧的制度弊端、管理缺陷并没有得到解决。集团公司内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷,部分公司内部人员侵吞资产和产品利润，公司资产流失严重。此时更让史玉柱焦急的是预计投资12亿元的巨人大厦。他将生物工程的流动资金抽出投入大厦的建设，而不是停工。由于全国保健品市场普遍下滑，巨人的销量也急剧下滑，维持生物工程正常运作的基本费用和广告费用不足，使生物产业的发展受到了极大的影响。
大厦动工时为了筹措资金，巨人集团在香港和国内卖楼花，其中在国内签订的楼花买卖协议规定，三年大楼一期工程盖到20层完工后履约,如未能如期完工,应退还定金并给予经济补偿。而当1996 年底大楼一期工程由于施工不顺利未能完成时,建大厦时卖给国内的4000万楼花成了导致巨人集团财务危机的导火索。巨人集团终因财务状况不良而陷人了破产的危机，轰然倒地。巨人集团的非相关多元化之路最终以失败告终
3 巨人集团多元化经营的动因
3.1 增强战略竞争优势的动机
多元化经营是企业集团产品生命周期调整的必然结果。多元化经营战略的优势在于能够优化企业集团产品组合，增强企业战略竞争优势，超越产品生命周期，避免企业集团陷入困境，保证企业集团持续健康发展。
3.2 管理者动机
当企业集团所有权和经营权分离时，股东和经理人各自的利益和目标可能不一致，从而导致管理的机会主义。在委托--代理理论框架下，管理者为了增加报酬、提高声望、降低管理的职业风险、拥有能自由处置的更多现金流，热衷于实施多元化战略。
3.3 现金流量互补和经营风险分散的动机
有些产业现金流量稳定，但长期投资报酬率不高；有些则相反。企业进入新的经营领域或从事跨产业经营，其战略构想之一是通过不同性质产业的涉入，获得现金流量的互补。各个产业所面对的环境变化与风险不尽相同，人们认为公司可以通过多元化的业务组合来分散经营中的风险，多元化投资项目的相关度越低，那么分散风险的能力越强。巨人集团的策略类似于“拆东墙补西墙”理念，在遭受电脑业的打击之后，为分散经营风险，跨入生物保健行业和房地产行业。为了筹集巨人大厦的建设资金，巨人集团企图借助刚起步的生物保健行业利润作为巨人大厦的建设资金。巨人集团并不是在做强原有产业之后再涉足新的行业，而是为了新行业的发展，再步入其他新的行业。
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3.4 协同效应
根据范围经济理论，范围经济的实现会产生协同效应，能否形成协同效应是多元化成败的关键。协同效应的实现是有条件的，如果旧的管理体制与新涉足行业所需的管理体制存在较大差别，协同效应很难实现；如果企业在采取多元化经营战略时，新旧产品的核心技术能相互借鉴，就能形成协同效应。巨人集团则是盲目实施非相关多元化经营，忽视协同效应实现的条件。计算机行业、生物保健行业和房地产行业是非相关的行业，很难在管理、技术等方面实现协同效应。步入新的行业，要重新学习该行业的管理体制、营销模式及技术研发等，无疑会增加经营成本，又没有支柱产业的支持，多元化经营很难获得成功。
3.5内外部影响因素
企业内外部环境因素对多元化经营战略的影响是不可忽视的。巨人集团采取多元化经营战略是因为外部环境变化的冲击，由于计算机行业受到外部入侵，导致其跨入利润较高的生物保健行业和房地产行业的追捧浪潮中，但是在新行业毫无优势可言，导致多元化经营很难成功。
4 企业集团多元化利用企业集团内部优势经营的优势
4.1多元化经营的企业集团可以充分利用企业集团的技术优势、市场优势、管理优势等资源优势，合理配置资源，提高资源的利用效率。
4.2多元化经营实现的第二个内部化优势是企业集团内部资本市场的建立。
4.3多元化经营实现有第三个内部化优势就是将外部非确定性交易契约变成了内部合约。特别是对于相关联多元化经营企业尤其如此。
5 从综合边际附加值和边际管理成本曲线看多元化经营
图1 综合边际附加值和边际管理成本曲线
通过综合边际附加值和边际管理成本曲线，我们可以看出复合多元化给管理上带来的影响：
信息不准确或不及时造成的损失。信息的不充分可能使企业高层管理人员在资源分配时做出错误的决策，即应该得到资源而发展的经营单位却得不到资
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源，相反应该放弃的经营单位却得到了资源。
随着多样化程度的提高，协调和控制不同经营单位的费用也随之增加，尤其是当多个单位共享生产技术、设施、营销渠道等资源时，协调和控制更加复杂，费用更加昂贵。
从图我们可以很清楚的看到，D0点为MBC和MVA的平衡点，当一个企业运用多元化经营时，只有处于D0点才能达到它的最佳状态。因为在D1点，由于MVA>MBC，此时表示企业资源没有得到有效利用，存在浪费现象，企业寻求多元化发展是合理的。企业的发展应由D1位置向D0位置移动。在D2点，由于MVA
6 多元化经营的陷阱
6.1多元化经营的理论基础
多元化经营实际上是证券投资组合理论在生产经营活动中的应用,证券投资组合理论是多元化经营的理论基础。证券投资组合理论认为,金融资产投资组合可由多种的金融证券构成。投资人通过持有多种不同证券的方式,将隐含在个别证券中的风险分散掉,但存于证券与证券之间的共同风险则无法分散。当这一原理应用到企业生产经营活动时,即为企业的多元化经营活动。但证券组合投资具有其特定的条件, 若不加分析的盲目应用, 必然陷入多元化经营的陷阱---丧失核心竞争能力、资金短缺和协调困难、财务失控等矛盾。
6.2多元化经营与核心竞争能力的矛盾
在企业发展的过程中,对企业影响最深远的是核心竞争能力。企业核心能力是企业的一项竞争优势资源和发展的长期支撑力，是成功实施多元化经营战略的前提保障。这是企业战略的第一要务，也是企业发展的精髓，企业间的竞争实质是核心能力间的竞争,企业只有具有核心竞争能力,才能具有持久的竟争优势。否则,只能“昙花一现”。企业一时的成功并不表明企业拥有了核心能力，企业核心能力要靠企业的长期培植。企业应根据其所拥有的核心能力和竞争优势作出是否采取多元化经营的策略。从这个角度说,企业必须先有一个具有竞争力的核心产品, 围绕核心产品、核心能力和竞争优势再考虑是否应该多元化经营。当企业在某一产品领域具备强劲的市场竞争优势,拥有充足的资源或强大的实力时, 才有足够支撑新领域所需的大量资源, 否则可能造成“跨行业补贴”
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和外业侵蚀主业的后果。在搞好主业的基础上可以利用闲置资源, 发挥其产品、技术、市场管理等方面的共享性优势, 扩展新领域, 增强企业整体竞争优势和抗风险能力, 增加企业的总体产出。没有根植于核心能力的企业多元化经营,又不能在外部扩张中培植新的核心能力,最终可能把原来的竞争优势也丧失了。
巨人集团在现有主业的基础上,未能有效运用管理战略,巩固和发展核心能力,冒然跨入一个自己完全生疏的行业,使企业的竞争优势无法持续存在。巨人集团的多元化经营并未考虑核心竞争力的成熟度，在原有主营行业遭受危机时，为寻求支柱产业跨入高利润的生物保健行业和房地产业。巨人集团的多元化不是在具有强大核心竞争力的基础上实施的，而是为了培育核心竞争力实施多元化战略，完全忽视了核心竞争力与多元化经营战略之间的内在关系。尽管这种外延式扩张的道路暂时掩盖了各种矛盾, 但因缺乏培植企业新的核心竞争能力而为企业埋下了致命的隐患。
6.3多元化经营与财务失控的矛盾
随着多元化经营的发展,企业规模急速扩大,集团化管理成为必然。企业集团核心、本质的问题,就是利益问题。该问题上可能引发的最大的矛盾是子公司局部利益最大化取代集团整体利益最大化,即集团管理目标换位。这一矛盾的根源在于子公司利润的独立性及其与集团整体利润的非完全一致性。集团公司管理的主要任务是集团公司的整合。没有整合的集团公司难以发挥集团的整体优势,各个属下各自为政, 集团内部难于协调运作, 财务失控也就在所难免。
财务控制的关键在于解决好集权与分权的问题。目前比较普遍的做法是在资金、财务信息和人事等方面集中控制的基础上,充分实行分权管理制度。因此,在分权管理的体制下,如何实现资源配置的一体化整合效应,确保集团整体发展战略结构与目标政策贯彻实施的高效率性,成为摆在总公司面前具有决定性影响的问题。作为企业集团资金运动的控制枢纽,财务管理的地位与作用是毋庸置疑的。而一个健全而有效的财务控制体系,对整个企业集团运行机制的优化甚至成败产生着重要的影响。因此当一个企业集团发现分权能激发更大的潜在优势时,在进行权力下放时,必须强化财务控制,否则,一旦财务控制不力, 那么分权的潜在优势越大,潜在的损失也就越加严重。所以需要在财务控制上形成一套包括财务激励机制, 财务监控机制和资金运作机制在内的集团公司财务管理体系, 从而在制度上保证集团公司资金的合理配置和有效利用, 确保集团公司战略目标的实现。如投资行为约束制度、内部控制制度、财务报告制度、预算约束制度、现金集中存储和调度制度等。
巨人集团采用的是控股型组织结构形式,事业部门由独立的子公司替代,公司总部持有子公司或分公司的部分或全部股份,总公司投入或调出资源必须通过子公司董事会,监督和控制均受到一定的限制。在使各下属单位保持较大独立性的同时,却又缺乏相应的财务控制和财务制度缺失,从而使公司违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。在一定程度上加速了巨人集团陷人财务困境的步伐。
6.4资金短缺与协调困难的矛盾
资产投资以投资的盈利性与风险性比较为基础进行决策。资产投资具有整
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体性、时间约束性和互斥性等特点。进行资产投资时,要考虑投资的规模、资金的时间因素以及在资金约束条件下各项目的比较选优问题。在财务资源有限的条件下,实行多元化投资,必须充分考虑并合理解决企业资产结构与资本结构的有机协调、盈利性与流动性的有机协调等财务问题。
从盈利性看,基于流动资产与固定资产盈利能力的差别，“净营运资本”越多,意味着企业以更大份额的筹资成本,较高的长期资金运用到盈利能力低的流动资产上,从而使企业整体的盈利水平相应降低。从风险性看,企业的“净营运资本”越多,意味着流动资产与流动负债间的差额越大,则陷入无力清偿的可能性越小。因此,资本结构性管理的目的在于确定一个既能维持企业的正常生产经营活动,又能在减少风险的前提下,给企业带来尽可能多利润的流动资金水平。
巨人集团为追求资产的盈利性,以超过其资金实力十几倍的规模投资于一个自己生疏而资金周转周期长的房地产行业,鉴于实物资产的整体性和时间约束性,使公司有限的财务资源被冻结、从而使公司的资金周转产生困难,并因此形成了十分严峻的资产盈利性与流动性矛盾。最后因实物资产的互斥性,生物工程因正常运作的基本费用和广告费用不足而深受影响。与此同时,巨人集团从事房地产开发和建设,却未向银行申清任何贷款。不仅使企业白白浪费了合理利用财务杠杆作用从而给企业带来效益的可能机会,而且也使企业因放弃举债而承担高额的资本成本。最后使企业在资产结构与资本结构、盈利性与流动性的相互矛盾中陷人难于自拔的财务困境。
6.5时机选择与盲目扩张的矛盾
多元化经营在一定程度上可以使企业避免市场风险,获得更多的利润,但多元化是一把双刃剑,它在给企业带来利润的同时也伴随着风险。如果企业在主业立足未稳的情况下就实行多元化经营,必然造成主业资源被抽走,无法继续投入和高速成长的局面,致使企业在这一行业里的优势丧失殆尽。因此,企业必须根据其内部条件的成熟程度和外部的市场机会做出是否多元化经营的决策,时机不当可能导致多元化经营的失败甚至企业破产。
巨人集团的主要优势在电脑软件的开发、销售,在这一领域具备大量专业人才,对电脑软件的市场情况非常了解,即使在电脑业市场不景气的情况下, 如果集中人力、物力、财力在专业领域进行开发,也会在市场上占有一席之地。然而,由于多元化经营战略的盲目扩张,使企业陷入了严重的财务危机。多元化经营必须以企业的所有和所用资源为基础,不能无限地多元发展,因为这样不利于集中资源强化竞争力,培养核心能力。如果超出了企业的承受能力,那不仅不能成为新的利润增长点,反而会成为负担,导致企业经营失败。
6.6多元化经营与资源配置的矛盾
任何企业,无论其规模有多大,资源有多丰富,其资源都是有限的,而多元化发展要求主导产业要为新进入的行业提供大量的资金支出。如果产业间跨度过大、缺乏关联,一方面造成原有资源优势难以发挥,另一方面造成企业资金配置过于分散。稳定而具有相当竞争优势的主营业务,是企业利润的主要源泉和企业生存的基础。在此基础上对企业自身资源和管理能力进行客观评价,从而选择适
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合的多元化经营,但事实上,很多企业在某一业务领域稍稍站稳了脚跟,就盲目选择多元化经营,将企业有限的资源分散在多个领域,在人、财、物的配置上出现了数量不足或质量不高的情况,各经营领域内都达不到规模经济,既浪费了企业的资源,又削弱了企业原有的竞争优势,得不偿失。
巨人集团在创业阶段,对市场环境的观察十分冷静和客观,在自己的人力、财力、物力都具备的前提下,集中全力开发电脑软件,充分发挥能力,因此巨人集团前期得以高速发展。但在取得了成功和拥有相当的资本积累后,忽视了对市场的洞察和分析,盲目扩张,实行多元化经营,同时涉足电脑、保健品和房地产三个行业,使得企业资源难以集中配置,导致软件这一本业难以获得充足资源开发新产品；又由于巨人大厦工程不断抽调保健企业的资金,使企业日益失去造血功能, 最终导致企业步入衰落。巨人集团以产业的分散化经营日益失去实力和竞争力。
6.7管理不善与经营失控的矛盾
企业进行多元化经营,必然使得企业组织机构日益庞大、涉及更多领域、管理机构增加,需要有相应的经营管理方式和充足的管理人才支持,否则发展后劲不足也会使企业陷入管理混乱,人才难以支撑的困境。巨人集团在生物工程事业辉煌的时候,不是继续投入资金、完善管理,而是用流动资金不断的为巨人大厦输血,为大厦建设提供了6000 万元资金。同时,一方面由于没有真正摸清市场, 生产上亿元产值的新产品,成本控制非常不好,造成产品积压,加之财务管理混乱,浪费严重,日常管理无序,渐渐债台高筑,累计债务达1 个亿,生物工程全面萎缩。由于巨人大厦和生物工程的财务运作混在一起,结果两败俱伤,累及整个巨人集团。因此,巨人集团的各职能部门沟通协调能力较差, 经营管理力不从心, 也是巨人集团失败的一个重要原因。
7 巨人集团多元化经营战略管理的启示
7.1多元化经营不适合目前绝大多数中国企业选择。
多元化经营可以规避竞争和风险的观点难以成立,因为任何行业由于受利润规律的驱使都难以避免竞争和风险。巨人集团选择多元化经营正是基于其能够规避竞争和风险的错误观点。当时的方正、联想等一些中国电脑企业没有转移阵地,而是直面竞争,加大投入,不断创新,最终使企业日益壮大。如果巨人集团也能这样发展,其发展肯定是相反的结果,因为当时的巨人集团无论从技术、人才和市场运作上都积累了相当的实力和经验。
7.2 强化企业核心竞争力的培育和主营业务的充分发展
企业核心竞争力的培育和主营业务的充分发展是实行多元化经营战略的先决条件主营业务的充分发展和核心能力的形成是企业多元化经营的基础。一方面,企业应把核心产业做大做强,集中力量先把企业培育成行业内有较高知名度、具有技术及营销等方面的核心优势、处于市场领导者地位、充分享受核心产业的规模经济利益的企业,为企业向其它产业发展聚集足够的实力。另一方面, 当企业进入其它产业时,要按照专业化经营的要求规划、组织和实施,并谋求在技术、产品和经营方面在拟进入产业内的特殊优势,使企业在所进入的新领域内
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一开始就具有较强的竞争力这样才能后来居上,形成该领域内的稳固地位,这样,多元化经营的目的才能达到。公司的多元化发展必须与其核心竞争能力紧密联系并不断强化。在实施多元化的过程中应以培植公司新的核心竞争能力为中心,从而有助于维持和发展公司的竞争优势,确保公司的长期稳定发展。
企业在不同行业的不同的市场模式和管理体制,会打破企业原有的分工方式。如果企业涉足领域过于分散,投入主营领域的资源可能会被削弱,以致弱化核心竞争力。强化核心竞争力是一个动态过程,要在发展中强化核心竞争力。
强化核心竞争力,应重视人力资源的协调。依靠涉足领域的行业精英提高各行产品的技术含量,才能保持竞争优势。此外,资源整合也是强化核心竞争力之必须，通过对企业内外部资源的调整,增加核心产品附加值,加快产品更新,适应市场发展需要，以保持竞争力。
7.3形成协同效应
多元化经营战略的实施要注重扩展领域与现有资源间的匹配程度,建立有效的战略关联,形成协同效应。由于资源的有限性,集团应时刻注意各行业间的资源冲突和管理跨度,规划多元化的规模大小,从自身核心竞争力出发,先扩展至管理、技术等方面易与原产业形成协同效应且核心竞争力关联密切,易获得关联优势的领域的行业,实现多元化方式与现有资源相匹配,依托在主营业务领域建立起来的优势地位和核心竞争力,以较低的成本和风险建立优势地位。确保公司有限财务资源的合理配置和有效利用,保持资产结构与资本结构、资产盈利性与流动性的有机协调,待核心竞争力发展成熟,并有剩余资源时,选择跨入相关性低的产业。从而在资金上保证公司的健康发展。
7.4重视内外部环境
外部环境对多元化经营战略实施结果的影响不容忽视,如果企业不顾外部环境的变化盲目采用多元化战略,很难达到预期的经营目标,给企业带来生存负担。如果企业罔顾企业内部发展状况,被社会宏观环境牵引,盲目跟风,多元化也很难获得成功。巨人集团因内部管理的独裁和外部环境的冲击走上多元化之路,最后也因为内部管理体制弊病的暴露和市场需求的冲击导致其多元化的失败。
7.5加强财务控制能力和优化财务结构
对企业来说,只有在财务稳健的前提下取得的发展才是合理的,惟有财务资源的可持续支持,企业才能可持续发展。加强财务控制能力, 强化资金管理，提高资金使用效率。改变融资观念，加强融资管理。确保公司有限财务资源的合理配置和有效利用,对资本、负债、资产和投资等进行结构性调整,使其保持合理的比例保持资产结构与资本结构、资产盈利性与流动性的有机协调,在资金上保证公司的健康发展。公司集团化必须与财务控制制度建设保持同步发展,集团公司能否稳定健康发展的关键在于能否有效整合集团。而财务控制制度建设是集团整合的重要而关键的一个环节。
7.6把握好多元化经营的时机和途径
多元化经营的时机要综合考虑拟进入产业发展以及企业发展这两个因素, 在两者间寻找最佳切入点。一般而言,伴随着经济的快速增长,产业结构会发生
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剧烈变化。如果企业能把握产业变化趋势,顺应产业发展规律,进入新兴产业,则企业的前景将是美好的。企业应选择在产品的成长期前期进入该产业, 因为此时市场吸引力最大,投资回报率高,进入障碍低,市场竞争环境宽松。但即使某个产业具有一定的规模和发展特征,企业能否进入该产业进行多元化经营还需将产业与企业的整体目标进行综合考虑。如果该产业不能推动企业完成整体目标,分散企业的精力,影响企业核心竞争力的培育,则企业就不得不放弃多元化经营。如果产业符合企业的目标,企业还必须考虑是否具备介入该产业所必须的技术、资源和竞争力。如果企业缺乏必要的能力,无法在市场上创造某种形式的优势地位,就不应贸然而入。巨人集团走向衰落,就与其战略模式的选择和多元化经营时机的选择失当有关。巨人集团向房地产业扩展仅仅是房地产热浪潮中的追随者,其在房地产业中毫无优势可言,一旦行业不景气,必然遭受重大损失。
多元化经营实现途径主要有两种形式:通过投资新建实现和通过企业间的并购实现。投资新建的方式往往周期长、成本高, 风险大。随着我国经济体制改革的不断深入,产权交易市场的形成和完善,将为企业间的并购创造良好的条件。企业并购不仅使企业能在短期内进入新的产业,而且可得到并购企业多种资产包括有形资产和无形资产,这对于企业成功地实现跨产业经营是非常有利的。因此,通过并购形式实现多元化经营应作为首选途径,只有在并购无望的情况下再考虑采用投资新建的实现方式。巨人集团的多元化经营, 主要是通过投资新建方式实现的, 其最终的失败与其多元化途径选择的失当不无关系。
7.7增强风险意识，正确进行投资决策
投资决策需要权衡风险和回报，一个投资项目要有好的回报，涉及多方面的因素。项目建成后还需管理科学．经营良好。任何一个方面的问题都有可能使支出增加，甚至使项目的预期呈反向效应，造成巨大损失，使企业陷入困境。因此，企业在投资决策时一定要增强风险意识，充分发挥会计对风险的预警、防范作用，科学地预测环境变化给企业带来的不确定性因素及其影响。要提高财务人员和管理人员的风险识别能力。使其对各类风险保持清醒的认识和正确的鉴别力。为避免和控制重大风险提供依据，使企业能预先采取各种防范措施，把可能遭受的风险损失降到最低限度。规范项目的投资程序，实行投资监理，对投资活动的各个阶段做到精心设计和实施。
8 结束语
多元化发展战略是多数企业的必然选择，而企业要立于不败之地，必须把培养核心竞争力与企业多元化发展战略融合在一起，把核心竞争力延伸到力所能及的范围，最终在各个领域取得成功。但仅仅依靠培养企业集团的核心竞争力来实现企业集团多元化是不够的，还要提高集团管理者的管理能力，加强企业员工的职业素质和职业技能培训，在实施多元化时也应以关联产业为起点为重心，不可盲目多元化。同时，资源优化整合再利用，提高协同效应，加强财务控制能力也是必不可少的。只有多方协调好，并且根据企业集团实际情况提出合理的多元化发展道路，才能真正实现企业集团的多元化发展。
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参考文献（资料）
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