苏宁电器简介
苏宁电器是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至2009年5月，苏宁电器在中国29个省和直辖市、200多个城市拥有850多家连锁店，员工12万名。2008年销售规模突破1000亿元，品牌价值423.37亿元，名列中国企业500强第53位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一位、中国民营企业第一位。
2004年7月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，市值目前均列国内家电业、零售业和全球家电连锁业的绝对前列。
整合社会资源、合作共赢。苏宁与国内外上千家供应商建立了“平等互惠，分工协作”的战略关系，与三星、LG、SONY、MOTOROLA、海尔等公司实现供应链无缝对接，并多次召开行业论坛，推动中国家电行业健康发展。
满足顾客需要、至真至诚。苏宁承诺“品牌、价格、服务”一步到位，为中国数千万家庭提供了优质的家电商品与便利的购物环境，并通过B2B、B2C等创新手段定最大限度地满足顾客需求，降低采购和销售成本。
百年苏宁，人才为本。秉承人品优先、能力适度、敬业为本、团队第一的用人理念，苏宁电器在人才的引进、录用、选拔、培训与激励等方面建立了全套的制度与标准，并陆续制定实施了数十个人才梯队培养计划，覆盖管理与终端的各个岗位。2003年起，苏宁电器成功启动7期专门面向应届毕业生的1200工程，共引进一万多名高素质大学毕业生。 为提高员工综合素质与管理能力，苏宁电器建立了多种形式的培训体系，先后在北京、杭州、南京等地建设了现代化、专业化的培训基地，覆盖全体员工的E—Learning系统也成功上线。同时，苏宁电器积极开展外部合作，先后与三星、夏普、西门子、AO史密斯等企业开展双向人才培训计划，打造学习型企业。 国家、企业、员工，利益共享。19年来，苏宁电器坚持做负责任的企业公民，通过缴纳税收、吸纳就业、公益慈善等各种形式不断回馈社会，累计纳税上百亿元，直接吸纳解决了就业12万人，间接支撑就业人数上百万，成为中国解决就业人数最多的民营企业，多次荣获国家、省、市税务部门颁布的纳税先进企业称号。苏宁电器先后在抗灾救民、捐资事业、扶贫助困、疾病防治、环境保护等方面累计捐赠7亿多元，并创立“1+1阳光行—苏宁社工志愿者行动”，将公益事业长期化、制度化、品牌化推进。 凭借快速稳健的发展、优秀的业绩和成熟的品牌形象，苏宁电器被政府部门、行业权威机构、管理学界、投资界、传媒机构的一致评定为优秀企业，先后荣获“2006最具竞争力上市公司”、《福布斯》“中国顶尖企业榜”榜首、“2007中国企业管理杰出贡献奖”、“2007中国杰出创新企业奖”、“2007上市公司
金牛百强榜首”、“2008中国最佳商业模式榜首”、“改革开放30周年民营企业杰出成就奖”等诸多荣誉。
服务是苏宁的唯一产品，提供最优质的服务，赢得顾客、员工、社会满意是苏宁前进的动力源泉。苏宁电器将矢志不移，持之以恒，为打造最优秀的连锁服务品牌不懈努力！ 中国家电行业发展现状
近年来，我国家电业发展迅速，家电产品产量巨大，我国已逐步成为世界家电制造中心，但制造中心还远远不是家电强国，由于我国家电企业普遍缺乏品牌意识，不懂得进行科学的品牌管理，导致我国家电行业产成品多、自有品牌少；产量大、利润薄的尴尬局面，而拥有强势品牌的国外厂家仅依靠品牌就赚取了巨额利润。此种现状令人堪忧，总结我国家电行业发展现状，存在如下问题： 1 缺乏品牌意识
据调查，目前有40％的企业还停留在产品观念、推销观念上，认为产品品质好、品种创新仍然是制胜市场的法宝；20％的企业老总认为做品牌就必须有数千万、上亿的巨大资金投入，做品牌是个长年累月甚至几十年持续投入的漫长过程，因此做品牌只能是实力雄厚的跨国公司的事；30％的企业犯了急功近利式的错误，并且以企业生存胜过长远发展为借口，认为只要把产品销售出去就是最大的成功，产品销售出去就等于是做品牌了：更令人难以相信，竟然还有10％的企业依赖他人的品牌，放弃自身过硬产品的丰厚利润，靠赚取低廉的加工费为跨 国企业强势品牌做贴牌生产。长期以来，追求多接订单多出口，满足于国外授权生产和贴上“中国制造”标签制造外国品牌，靠低价占领国际市场，形成了重产品出口，轻品牌营造的企业短视行为。以上种种做法均源于缺乏品牌意识，一味追求眼前利益所致。[3] 2 自相残杀的价格战
近几年，“价格战”几乎使所有的家电品牌无一幸免。曾经奉行“销量即最大的品牌价值”的家电品牌陷入了前所未有的困惑：销量上去了，品牌却贬值了；份额上去了，利润却变薄了。在中国家电业起步之初，恰逢中国经济改革，人民生活水平初步改善，人们对家电产品的消费需求十分旺盛，而家电产能不足，缺口较大，因此，这一阶段的市场呈现“需求拉动型”的特征。只要有实力，能上量，就有利润，就是强品牌。而当前的形势是：从宏观上看，供大于求的买方市场基本形成；从企业层面上看，品牌的集中度已经有所提高，竞争结构相对稳定，技术水平也比较接近，企业实力较为雄厚，如果再试图通过降价上量，以量取胜，必然遭到业内同行的抵制和反扑。并且，在一些国际品牌已经占据了高端市场的情况下，越打价格战越绝望，越想冲量越成为垃圾品牌。猛打价格战，只能使低层次的无序竞争搞垮整个行业。 3 概念产品，缺乏实绩
炒“概念产品”，是近几年我国家电业常用的做品牌的方式之一。一般是根据一些时尚的理念或新的科技名词，做一个所谓的“旗舰产品”，比如，“自选”、“纳米”等等，但是实际上，这些产品是无法做量的。但是它往往给消费者建立一种高档的印象，从而带动其他产品的销售。然而，技术概念绝不能成为品牌“声东击西”的销售策略，只有具有实用性和普及性的技术，才能真正给消费者的使用带来实惠，才能真正为消费者接受和认可。品牌价值绝不是建立在简单而空洞的口号上的，概念产．品有着较为严重的缺陷：概念炒作容易将厂家的精力转移到虚的东西上，而忽视了技术进步，尤其是核心技术的创新：其次，越来越理性的消费者将对名目繁多但无实在利益的概念产品产生怀疑和抵触。这些从长远来看，对品牌价值都是一种损伤。 4 广告轰炸，效果不大
单纯追求广告力度，不注重创意，只注重广告的播发频率，而没有具体明确的广告目标，到处狂轰乱炸，这正是目前某些企业创品牌的唯一做法。他们认为，只要有广告的轰炸，就能取得市场的成功。诚然，在一定阶段，随着广告投入的不断加大，产品销量以惊人的速度增长的现象确实存在，但以此便形成以产品广告轰炸代替品牌管理，忽视品牌战略规划，一味靠广告开路，大面积铺货，这种做法在短期内销量虽可呈现几何级数增长，但是因此而造成的后遗症也从此开始。当年的广告标王爱多，不计成本的巨额广告投入，致使企业经营陷入危机，难以自拔。然而，现在依然有很多企业，在不计成本、不计时间、不计媒体、创意平淡，但却铺天盖地般巨额投入的广告费用。这样的广告炒作，怎能不让企业陷入困境和危机!广告炒作无疑需要花费大量的资金，如果我们把巨额的广告费打入成本就会发现，即使广告促进了商品的大量销售，到头来企业也是无利可图 或利润微薄，无法支持企业各项革新和发展。时间一久，企业就成了一个没有任何实力的空壳。市场一有风吹草动，企业就难以招架。而且没有目标性的广告炒作，对建立品牌形象，将没有任何实质性的帮助。广告炒作一停，市场销售就随之而停。 4PS战略分析
目前，苏宁电器经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码、八个品类(包括自主产品)，上千个品牌，20多万个规格型号。本着“专业自营”的服务方针，苏宁电器以连锁店服务为基石，配套建设了物流配送中心、售后服务中心和客户服务中心，为消费者提供快捷的零售配送服务、专业的电器安装维修保养服务和周到的咨询受理回访服务。2007年，苏宁电器率先建立了业内最大的呼叫中心，实现了全国统一受理与回访，全国统一服务热线4008-365-365全天24小时真诚守候。在全国建立了65个客户服务中心、300多个售后服务网点，从事物流配送、设计调试、安装维修、咨询服务的人员达30000人，在回访、无尘安装、免费服务等许多方面开创全国先例。苏宁在总部的售后服务中心是目前国内最大的专业服务机构；而苏宁每到一地，几百名服务人员全部到总部接受培训，并覆盖当地的阳光服务网络 营销管理策略短缺
在企业战略管理理论里有一个著名的“木桶短板管理”理论，简单言之木桶里能盛多少水取决于木桶最短的那块木板。同理企业发展壮大的关键时期往往会被企业里最薄弱的一个环节所破坏（由于企业在超长发展的过程中，更多的体现是量变到质变的飞跃过程，所以任何一个薄弱环节都会造成对企业发展壮大的破坏，特别面对消费者的环节对企业发展的破坏力更大），恰巧苏宁电器就犯了这样的错误。苏宁在借助高速发展的大环境同时加上领头人的卓越领导使企业迅速发展壮大，但壮大的同时要想保持超长发展就必需使企业整体发展战略同步整体前进，这样苏宁才能有大的发展机会。可是苏宁有最大的失误之处（苏宁电器的营销短板）——服务营销的短缺，使得苏宁面临更大对自己营销短板修正与改革地挑战。 去年春节我有兴在苏宁购买了一台惠普台式电脑，约定好第二天大年三十安装。竟然大年三十没来，然后大年初一晚九点二十有位男生给我打电话说一个半小时后上门安装行吗？对于这样的服务我作为消费者深为苏宁感到遗憾。令人更感吃惊的事，大年初二下午我主动给服务人员打电话商议能否来一趟把电脑安装一下，他给我的回答却是我们很快就要下班了，来不及安排，并且以没有作业单为借口而推辞，这样的服务群体让消费者深感悲哀！然后初二下午、初三上午在我气愤之下和苏宁客服部进行沟通，得出的结果不光是没有回音，更有甚者是想法推委服务的过错连一句抱歉都没有甚至说这是厂家的事，更有奇怪者多次客服电话还打不通。其中有一位服务专员答应请示领导后给我回复，不但后来没有回复，第二天另一位服务专员借口以他不知情而一推了之。整个苏宁北京客服部在接连沟通五天的情况下，没有一个客服专员说主动帮消费者去协调解决一下，客服工作原本是一项主动为消费者提供客户满意度的工作，可在苏宁表现出的却是数年前只有在僵化的国企才会看到的官僚服务作风，象这样的服务群体让人悲愤。奇怪的是初五来安装电脑时，竟然客服部没有和安装工沟通如何来化解消费者的不满，安装工和我却以第三方的方式来沟通同时以不知情来掩盖。苏宁的售后服务已经到了不负责任的地步，苏宁需要深入检讨服务质量！全面调整在营销规划和执行上的管理短板，将企业的战略、管理、营销、服务等全面进行整合，有效提升终端和消费者服务的质量。 感想与建议
服务营销是苏宁电器的营销短板，在苏宁的门店许多时候都能感受到这块短板的无奈。首先我们来对照一下什么是“木桶短板管理”理论 ，所谓木桶短板管理理论就是“一只沿口不齐的木桶，盛水的多少，不在于木桶上最长的那块木板，而在于最短的那块木板。要想提高水桶的整体容量，不是去加长最长的那块木板，而是要下功夫依次补齐最短的木板；此外，一只木桶能够装多少水，不仅取决于每一块木板的长度，还取决于木板间的结合是否紧密。如果木板间存在缝隙，或者缝隙很大，同样无法装满水，甚至一滴水都没有。”苏宁的服务营销就是苏宁这个大木桶的短板，苏宁的服务营销在日常的门店营业过程中已经表现出太多的失误，苏宁需要在全员消费者深讲服务的年代全面检讨自己的服务，从战略的角度去规划自己的服务营销，只有这样才是企业不断壮大的前提，否则苏宁难以和同行竞争！服务营销这块短板要想修订，希望苏宁能以战略的高度来规划对消费者的全面服务、规划对消费者的营销服务，然后不折不扣的在消费者面前去执行，只有这样苏宁才能再一次的提升自己的整体实力。营销服务做的再好也必须和其
他企业战略行为相嫁接、相整合，这样组成木桶的木板不光没有短板而且接缝严密形成一个浑然一体的整体，苏宁这样的一个超级企业木桶才会盛更多的企业之水，这样明天的苏宁才会发展的更好。将微观的企业细节管理与成功的企业战略运营相嫁接、相互整合苏宁不光会发展的更好，更重要的是发挥出电器零售渠道商在第一军团的领导作用。希望明天的苏宁能将服务营销变成自己的企业优势、企业的核心竞争力，使更多的消费者满意，使自己的企业股东满意，真正的成为电器行业的领头羊，电器零售领域的沃尔玛
