流动性“怪圈”：增员与留存的对弈
2009-05-06 我来说两句
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一个坚强有力的营销团队，是现代保险业发展的重要支撑，因此，有效增员是队伍发展以保证营销目标实现的关键。但从目前保险业界的状况来看，“增员难”、“留存低”的问题已经十分突出，成为制约保险营销发展的瓶颈。行业里不乏这样增员与留存对弈的现象：辛苦增员，但又难以留存，于是再增员、脱落……形成了一个流动性“怪圈”。
针对增员和留存的问题，本期侃侃三人行栏目邀请了太平洋寿险东莞支公司总经理叶学辉、民生人寿江西分公司江西本部总经理成伟明、生命人寿河北分公司邯郸中心支公司总经理朱学军就此问题进行探讨。本期担任嘉宾主持的是叶学辉总经理。
对员工的培养，培训不如训练，训练不如辅导，辅导不如陪同，陪同不如家访。这是一个由远及近的问题，成为朋友才拥有最大的忠诚度。
——成伟明
以管理促留存
叶学辉：就团队整体留存率来看，目前我们太平洋寿险东莞支公司第7个月和第13月的留存率分别为62%和39%。从留存的人员情况分析，增员中经严格甄选的、能系统参加培训、年龄23周岁以上、每月FYC700元以上、所在团队氛围较好、经济状况较好等类型的营销员留存情况较好。不知道其他两位嘉宾的团队留存率如何，请两位谈谈你们的经验。
朱学军：我们团队留存率基本上保持50%左右，抓好三个月转正率是提高留存率的必要条件。一般来讲，如果3个月内不能转正，这个新人就很难留存。
新人能够留存的主要有以下几个理由：一是对公司和团队的认可， 二是满足自己的收入 ，三是自己有增员。从第一个方面来讲，就需要建立一个和谐的团队氛围，简单来讲就是环境留人；第二个方面来讲就是有持续不断的收入，新人在6个月是一道坎，3个月内一般做的是缘故市场，如果在3个月内不能掌握转介绍的方法，不能不断增加新的准主顾，就会面临脱落的危险；第三个方面来讲，就是抓住新人增员这一点，利用“基本法”倡导组织发展，只要增员了，他就有责任辅导和陪同，从某一方面来说，他被迫解决增员的问题，自己就会变得成熟起来。当然抓好出勤，这是硬性的，出勤的重要性我就不多讲了。
成伟明：我的团队现在的留存率保证在60%左右，总的来说，压力还是非常大的，根据我的经验，有几点跟两位分享：第一是要明确基本法的考核，让员工严格按照基本法的要求去做，这样他们才能有明确的目标，才能保证员工的绩效达标，从而最大可能地提升积极性，进而保证团队留存率。
我始终相信，对员工的培养，培训不如训练，训练不如辅导，辅导不如陪同，陪同不如家访，这其实是一个由远及近的问题，特别是对我们中国人来讲，成为朋友才拥有最大的忠诚度。当然，要保证好留存率在选才聘才上也要做甄别，要有一定的标准，按我们的经验，一般选择一些有责任感、有进取心、心理素质好的成功女性是比较有利于留存率的提升的。
叶学辉：从我们实施“4+4”团队基础管理系统以来，通过规范运作增募系统、新人培训体系、会议经营系统、活动量化系统，增员的素质、营销员的收入以及业务的各项指标均有较大的改善。同时，我们不断加强营销职场和团队文化的建设，通过改造营销职场、美化职场布置、组织文化活动、建立荣誉体系、营造温情文化等措施，团队的精神风貌和凝聚力不断提升。以上对提高我们营销员的留存率发挥了重要的作用。
对营销队伍要重视“两基”管理，即基本法管理和基础管理，每周向团队发送考核预警，团队的主管和组训老师根据预警情况对相应的营销员进行追踪和辅导。
——叶学辉
以考核要留存
叶学辉：你们两位在团队管理中是主动裁员，还是用公司基本法被动裁员，有没有想办法保护低产能的营销员应付考核？
朱学军：我们一般是主动裁员，特别是对于那些绩效不能达标也不能出勤的。对于低产能业务员有三种情况：一种情况是他客户层面较低，一种情况是他有心理障碍，第三种情况是他不去拜访。
对以上三种人我们也采取不同的方法：针对客户层面较低的，我们鼓励他多拜访，销售保障性的大病险；对于有心理障碍的，要加强培训和训练，特别是寿险的意义与功用，另外要单独沟通谈心，帮助他克服障碍；对于不去拜访的业务员一般也不出勤，因此要对他们严格提出要求，每月有指标，完不成就清退，当然先得做好主管的思想工作。
叶学辉：朱总说得非常好，不过在我们团队中，可能有些不同的地方，我们对营销队伍一贯重视“两基”管理，即基本法管理和基础管理，我们非常重视基本法的管理和考核，太平洋寿险的基本法考核也很严格，我们每周向团队发送考核预警，团队的主管和组训老师根据预警情况对相应的营销员进行追踪和辅导。更重要的是，我们倡导晋升文化，重视团队主管、准主管的培养，很多人朝着更高的目标努力，考核自然也就没问题了。
对于长期不出勤、业务品质不良、技能低下而通不过考核的营销员，一般会被清退。在基本法的考核上，我们基本不实施保护措施。
成伟明：我们现在主要还是按照基本法被动裁员，这主要还是因为我们民生人寿江西分公司是一个成立不是特别久的新公司，组建队伍的时间也不长，队伍本身还不够稳定，在很多地方还存完善，所以我们的员工还需要一定程度的保护和鼓励。
团队的严格考核需要一个慢慢完善的过程。我们团队正经历这样一个过程：开始对低产能员工进行保护，到目前的保护其中的4%-5%，到以后达到不进行人为操作的水平。
叶学辉：下面我想请两们老总来谈谈各自团队氛围，首先我先来介绍一下我的团队。我们的团队让我感觉还是很温暖的，太平洋寿险东莞中心支公司内勤员工专业、敬业、团结、好学、勤奋、进取，与外勤人员联系紧密，服务热情到位；营销伙伴也很团结、进取、有良好的团队精神、有感恩之心；这支队伍赢得了市场和客户的尊重，在广大市民中树立了较好的企业形象。两位老总，你们觉得目前的团队和谐吗？具体表现有哪些？
朱学军：我们的团队比较和谐，氛围较好。具体的表现，首先是内勤团队和谐稳定，敬业工作；外勤业务队伍互相帮助互相鼓励，这得益于我们外勤团队领导人人品较好，早期筹建的时候有个总监区经理，业务品质不好，被我劝退了。
成伟明：对于这个问题，我和两位老总有些不同的意见，我觉得营销队伍不能太和谐，队伍之间存在竞争就肯定会有火药味，要发展就会有矛盾，当然这其中需要把握一个度的问题，存在一个怎么看待和谐的问题，团队再和谐，没有业绩就是空的。
当然，我并不是反对团队和谐，团队应该是一种竞争与和谐共存的状态，在生活中，部门之间应该是伙伴；是在业绩比拼中，则应该是敌人，是对手，只有这种和谐中不乏友爱、友爱中也有激烈竞争的队伍才是最有竞争力的队伍。
挖角挑战留存
每个人考虑去留无所谓就是在环境、收入和未来三个方面进行权衡。要不遗余力地建立良好的和谐氛围与环境，关注每个员工的收入，倡导内部培训提拔和外勤团队晋升文化。
——朱学军
叶学辉：两位老总，对于同业挖角危机你怎么看？你被别的公司挖角过吗？为什么愿意留在现公司？
成伟明：我认为正常的挖角是一个积极的、能促进市场发展的现象，市场上正常的人才流动反映了自己的团队有待提升，促使团队为进行自我完善。但这有个前提，那就是挖角不能是恶意的。所以在这个问题上，监管部门需要加强管控。
对我个人来讲，我并不喜欢异动，但是人到了一定时候，需要给自己一个挑战，但不能为了流动而流动，现在我来到民生人寿，最主要的还是因为它的基本法，对外勤人员的支持。当然，来到一个新的平台，得到的发展空间也更多，自己的经历也更丰富，由于参与了民生人寿江西分公司的筹建，对我个人来讲，更是个不可多得的收获。
朱学军：每个人考虑去留无非就是在环境、收入和未来三个方面进行权衡。我带领公司全体内外勤人员不遗余力地建立良好的和谐氛围与环境，关注每个员工的收入，倡导内部培训提拔和外勤团队晋升文化。也有公司进行同业挖角，但是都没有发生跳槽现象。
我也被同业挖角，但我没有考虑，公司让我作为负责人筹建邯郸机构，我带领大家一起顺利筹备成功，个人也得到了成长，对公司特别感恩。我们公司基本上坚持不挖角，我认为：好的挖不来，就是高薪挖来也会被高薪挖走，我们的团队主管先期是招聘离职优秀人才，后是靠团队晋升和自我发展。生命人寿总公司有一个“优秀人才加盟办法”，也是非常好，它可以让没有保险经历的优秀人才直接做主管，对组织发展大有裨益。
叶学辉：是的，在保险事业飞速发展的今天，同业挖角的情况也难于避免，这一者还要靠保险监管部门加强监管力度，减少因不正当竞争造成保险业不稳定的影响，二来主要还要靠企业自身对人才的吸引力。
曾经也有一些公司找过我，但我觉得一个人的职业价值并不单单体现在一时的职位和收入上，跳槽多了，难免会损害个人的诚信、声望，我供职于太平洋寿险近十年了，对公司的运作、人员非常熟悉，公司就像是自己的家一样。
叶学辉：在提高团队留存率上两位老总还有哪些独特的办法？与大家分享一下。
朱学军：我一直认为寿险营销就像种庄稼，来不得半点虚假，是一份辛苦一分甜的事业，因此也没有绝招。所谓的绝招就是老老实实去做事，老老实实去做人。
成伟明：保险从业人员都应该明白：我们是在做保险这个事业，而不是在玩保险。讲得更高一点，我们是举着寿险业的发展大旗，商业保险的普及需要我们去推广、呼吁，这个事业需要更多人的理解。相信如果能明白这个道理，对于团队的稳定也是大有裨益的。
叶学辉：是的，所谓办法，最好的是遵循寿险发展的规律。比如：从增员招募进人开始严格把关；加强对营销伙伴的培训、教育和辅导，强化各项基础管理；营造良好的工作环境和团队氛围，重视、关心营销伙伴；让营销伙伴在不断提高收入、提升职业感觉中不断增强自我在团队中的归属感和自豪感等等，这都需要我们整个保险行业去慢慢探索。
