浅析电力施工企业的内部控制
作者：阮玲玲
上传时间：2009-5-1
1内部控制是指企业内部管理控制系统，即为保证经济活动正常进行所采取的一系列必要的管理措施。内部控制是衡量现代企业管理水平的重要标志，通过实践得出的结论是：得控则强、失控则弱、无控则乱。
电力施工企业从事的是电力设备安装、电力铁塔电力线路的架设，具有相当大的危险性，施工安全是第一位的。施工生产活动以供应、施工和工程三个主要经营过程为交点，构成了电力施工企业基本的经济活动。电力施工企业有其自身特点，使得其在生产和经营各方面与其他施工企业都有明显的区别，主要表现在：一是产品的复杂性，每次电力建设任务因地理位置、地形地貌等因素影响工程的简易程度及工程量的大小；二是露天作业，没有施工作业的固定场所；三是以客户需要为出发点，先有业主，后组织生产；四是施工点多面广，工程周期长短不一。
由于全球金融危机已逐步向实体经济转移，市场竟争加剧，使得企业的利润空间越来越小，对企业收入、成本、安全质量的控制好坏已经成为危及企业生存的关键问题。电力施工企业也不例外，这其中既有客观原因，即全球经济的恶化引起的工程量减少和施工领域的特殊性的原因；也有主观原因，即电力施工企业内部管理问题、人员素质问题。如何使电力施工企业在如此严峻的经济形势下突出重围并得以健康持续发展，笔者认为必须加强监督机制和沟通渠道，并从以下三个方面做好内部控制的文章。
一、收入的内部控制
收入实现是企业的一个重要目标，围绕此目标企业应建立科学的收入内控制度。目前电力施工企业因体制等问题使得收入管理成为控制活动和监督活动的薄弱环节。对此，我们应针对电力施工企业收入内部控制中的关键控制点建立相关的政策和程序，并建立合理的监督机制。
1、勘探及设计的管理。电力施工企业的工程因为有很大的危险性，根据业主用电量的大小经业主申请后，由电力施工企业对施工点进行详细勘探并制订出科学合理的施工方案，根据施工方案来编制施工图。因此从施工点的勘测就已开始决定企业收入的多少，企业应将勘探和设计部门相分离，勘探时工程主设计人员参与，设计方案出台时由主勘探人员进行审核，两者相互控制，使该工程能让企业收入最大化同时又能被业主所接受。
2、工程预算管理。电力施工企业的工程预算是企业收入最大化的关键所在。应建立一整套的预算管理审核制度。对小额工程由主预算编制人员编制好后，交预算科负责人进行核对，对大额工程由主编制人编制完后，由预算、财务、勘探、设计等部门进行集体讨论审核，杜绝人情工程所造成的预算漏洞。
3、工程合同及结算书的管理。工程预算完成后交市场部门跟业主进行谈判并签订合同。签定合同是企业收入的源头，合同签订及管理部门只能在预算基础之上对合同金额有小范围的浮动，大范围的波动应由领导层根据具体情况集体决策，严格控制可能产生的一切对电力施工企业收入不利的因素。工程完工后及时编制结算书，合同和结算书及时交财务等相关部门，杜绝将工程悄悄转手而使企业收入流失现象的发生。
4、现场施工管理。施工过程中应严格按合同施工。尤其在业主设计需求变更时，更应及时与合同管理部门取得联系，并由合同管理部门书面通知施工、财务等相关部门，施工生产部门严格按合同和合同管理部门下发的修改通知书施工，这样既可以保证施工有序进行，同
时又能保证各部门结算时有据可查，形成施工部门提供设计变更后实际完成工程量、预算部门增加预算编制、合同签订管理部门变更合同、财务部门审核的链条，不会因为一个部门的疏忽而造成变更工作量的漏结
5、收入核算管理。财务部门日常收入以合同及结算书为依据，并对每一个工程进行编号，设立台帐，经常与合同签订管理部门进行核对，是否有工程欠款，是否有工程遗漏。不出现实收工程款做收入和无凭据收入。
6、加强内部审计部门对收入管理内部控制的审计工作。对收入从源头进行控制审计，这样，通过一系列合理科学的内部控制制度，就能大大减少施工企业的收入流失。
二、成本的内部控制
电力施工企业的成本控制是以工程项目成本控制为中心，工程项目的成本控制是企业成本管理的基础和核心。工程项目是施工企业的最小单位，对工程项目进行成本控制，可以对工程项目成本过程中对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开展进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生的偏差，把各项生产费用控制在预算成本之内，保证项目成本目标的实现。
1、建立以项目负责人为核心的项目成本控制，完善对项目负责人的考核。一方面，要求项目负责人对项目建设的进度、质量、成本、安全和现场管理标准化等全面负责，特别要把成本控制放在首位。另一方面，企业不断要以项目为对象核算其直接费，而且要把项目部放在安全、质量、风险等方面的管理成本中，用成本指标量化来对项目负责人进行考核。
2、建立和健全对施工费用进行控制的制度，如现场资源管理。电力施工企业的施工队伍比较繁杂，有自已的队伍和外包队伍。尽可能将这些队伍进行分割，做到人、财、物不交叉，设立各自资源管理部门对施工队伍进行管理。各资源管理部门应凭结算部门的通知单，向各施工队提供资源，通知单应送财务部门，实施操作人员凭资源管理部门的通知单范围进行工作，减少不必要的成本支出。
3、通过各项制度，使施工消耗和支出按照预算时制订的工料定额和费用开支标准进行严格控制，达到节约目标。控制施工费用的支出，规定劳动定额、材料消耗定额和机械台班定额，作为施工预算和施工组的设计、签发施工任务书、控制和考核工效及材料消耗的依据，此外，采用项目成本降低指标和费用节约指标进行控制。
4、加强施工过程中多余物资和废旧物资的管理。对拆旧重建工程，应将拆除废旧物资移送物资采购部门进行清点登记，统一进行处理，对工程施工过程中多余物资，每个工程完工时及时退回资源管理部门，退料单及时交财务部门审核，以降低工程的成本。
5、电力施工项目量大金额小，工程项目一结束，工程项目部门应会同业主马上对工程进行验收并交财务部门及时结清工程款，降低工程资金占有量，减少工程成本。
三、施工安全质量的内部控制
电力施工企业的安全质量是企业的命根，如果出现安全事故，轻者通报批评，扣除安全质保金，重者吊销施工资质，每个企业都将安全放在首要位置。企业必须对安全质量建立一套完整的内部控制制度。
1、定期和不定期抽查相结合。设立从总部到各项目部的安全监察专职岗位，各施工点施工时由专人监督。领导层对施工点进行不定点、不定期的抽查。
2、员工安全教育管理。着力加强公司员工队伍的安全培训工作，所有员工进行安规考试，二次成绩不合格者将面临下岗，特别是对工作负责人、工作票签发人、工作许可人的培训考核，让安全生产意识深入到每位职工的内心深处。
3、对外包队的管理。外包队签定的外包合同包括了安全项目，但作为外包方仍有安全督导的义务。而外包队由于经济效益的驱使，其存在着\"先天\"安全缺陷。一是安全意识淡薄，未认识到安全就是最大的效益；二是为了争取更多工程，施工队伍到处\"撒网\"，工程面大，
造成单项工程工期长，难出精品工程；三是有的外包队为了抢工期，安全措施形同虚设，习惯性违章如猫捉老鼠，未真正形成安全作业习惯；四是个别外包队未通过工程变更许可随意改变设计图纸进行施工，为后期维护管理留下安全隐患；五是运行单位安全人员未能及时到位督导外包方的安全疏漏。对外包工程队制定严格的安全管理考核办法，对外包工程队员也应参照公司员工一样的管理，每年进行一次安规考试，不定期进行安规培训。实行严格的奖罚制度，对安全质量两次以上不合格施工队进行清除。
施工企业的内部控制体系的构成，除了收入、成本、安全质量的控制外，还需要我们从其他方面进一步研究与探讨，使施工企业内部控制体系更趋完善，能够为施工企业的经营目标服务。同时，施工企业在经营管理过程中，要从微观上加强管理和控制，下大决心，花大力气，整章建制，严肃纪律，不断创新，提高控制水平，让企业改革和控制一同成为企业化解风险、创造效益的武器。
